Complexitatea realitatilor contemporane in care se desfasoara negocierile in afacerile economice internationale are un impact deosebit asupra comportamentului negociatorilor si a performantei in tratative. Astfel, avand in vedere mobilitatea considerabila a economiei de piata contemporane, diversificarea politicilor economice nationale si internationale, precum si a tehnicilor manageriale specifice acestor afaceri, concurenta accentuata care caracterizeaza piata mondiala, cat si diferentele mari care exista intre natiuni si deci intre negociatori, in domeniul cultural, religios si al traditiilor, nu este de mirare ca pregatirea minutioasa a negocierilor conditioneaza intr-o mare masura performanta afacerilor economice. Situandu-se la polul opus al indeplinirii acestei cerinte, putem sa afirmam ca un negociator mai putin pregatit demonstreaza, mai devreme sau mai tarziu ca nu stie in mod practic despre ce vorbeste. v2p2pl
Organizarea in bune conditii a negocierii presupune stabilirea cu claritate a scopului negocierii, a obiectivelor si a finalitatii acestora. De la inceput trebuie sa se precizeze ce se doreste, ce se face, cu cine se face, cum se face, prin ce mijloace.
Inainte de a fi facuta propunerea de incepere a negocierilor, e necesara o intensa activitate de documentare, de culegere de informatii, de analiza, de elaborare de documente, proiecte si propuneri concrete pentru a se asigura sau a se obtine rezultatele scontate.
In aceasta perioada au loc o serie de sondaje si de tatonari la niveluri diferite cu persoanele si grupurile interesate, se fac informari si comunicari colaterale, se primesc sau se cauta semnale referitoare la obiectul negocierii. Este evident ca in aceasta faza, informatiile au mai ales un caracter informal, colateral.
Daca e vorba de relatiile economice internationale, o buna pregatire a procesului de negociere consta, in principal, in urmatoarele actiuni: a) cunoasterea pietei exterioare, a climatului general de afaceri si identificarea partenerilor potentiali. Acest lucru presupune o buna cunoastere a legislatiei si a uzantelor comerciale, a celor financir-valutare, incidentele acestora, a capacitatii pietei, a posibilitatilor de transport etc. De asemenea se vor culege date privind starea economico-financiara a partenerului, reputatia acestuia, precum si religia, traditiile populare. b) fixarea celui mai potrivit moment de apartie pe piata si in acest scop, folosirea adecvata a conjuncturii economice internationale, determinata de raportul cerere-oferta, de sezonalitatea productiei si a consumului, de obiceiurile de consum,precum si de religie si de obiceiurile populare. c) definirea obiectivelor proprii in cadrul negocierii si raporatarea acestora la obiectivele partenerului, anticiparea pe cat posibil a acestora. In acest sens, se recomanda simularea negocierii, mai ales in cadrul operatiunilor cu un grad ridicat de complexitate. d) stabilirea legaturilor de afaceri prin corespondenta, prin agenti intermediari sau prin contacte directe. Un rol important il are acum cererea de oferta a carei principala functie este aceea de a initia tratativele cu partenerii in vederea incheierii unor tranzactii comerciale.
In ceea ce priveste negocierile sindicat-patronat, pregatirea acestora trebuie sa aiba in vedere obtinerea de informatii referitoare la revendicarile salariatilor si respectiv, la posibilitatile reale ale patronatului precum si la rezervele existente.
Desi are un rol primordial in reusita negocierilor, nu exista insa practic posibilitatea de a impinge pregatirea acestora pana acolo incat sa se poata anticipa, in detaliu, intentiile partenerului.
Asigurarea unor conditii corespunzatoare de desfasurare a negocierilor, trebuie sa fie in atentia celor ce se ocupa de prgatirea si mai ales, de desfasurarea negocierilor. In acest sens, locul unde se vor desfasura negocierile prezinta o mare importanta. Acesta poate fi atat sediul uneia din parti, cat si un teren neutru (ex: targuri, expozitii) caz in care cei doi parteneri au de facut fata unor probleme similare. De asemenea, cand se vorbeste despre locul de desfasurare a negocierii, trebuie sa se aiba in vedere atat sala in care se vor desfasura tratativele (suficient de incapatoare, bine luminata, incalzita corespunzator), cat si alte elemente: mobila (trebuie sa asigure confort), sonorizarea, linistea ce trebuie asigurata, unele servicii ce trebuie prestate (o sala pentru pauze, pentru discutii particulare sau pentru o eventuala retragere a membrilor echipei de negociere, pentru punerea de acord a parerilor acestora; un bufet pentru gustari etc.).
In timpul negocierilor va fi interzis accesul unor persoane straine in sala, cu exceptia colectivului de redactare a acordului care trebuie sa stenografieze punctele asupra carora s-a cazut de acord si sa redacteze forma finala a acordului.
Toate aceste conditii sunt luate in considerare pentru definitivarea strategiei de negociere, a comportamentului vis-a-vis de viitorii parteneri de negociere, a stilului si a duratei comunicatiilor in negocieri etc. In zilele noastre, lansarea in negocieri internationale dupa principiul “vazand si facand”, fara o pregatire bazata pe o informare complexa, poate sa duca la rezultate favorabile numai in mod cu totul intamplator, dar de regula pe termen mediu si termen lung, asemenea practici, bazate pe improvizatii si fler se soldeaza cu esecuri.
Informatia e in sine o putere pentru cel ce o detine, ea constituind uneori principala sursa de putere ierarhica. In unele intreprinderi se observa o dorinta puternica a superiorilor de a ascunde subordonatilor cunostintele indispensabile stapanirii procesului de negociere, cu unicul scop de a-si mentine proeminenta. Evident ca printre factorii care contribuie la plasarea negociatorului intr-o pozitie favorabila in intreprindere, informatia constituie baza. De asemenea ea este foarte importanta si in cazul analizei si fundamentarii strategiei si ca atare, trebuie sa fie corecta, sa fie posibila perceperea realitatii asa cum este ea si sa fie cat mai completa. Pornind de aici, ea trebuie sa conduca la decizii corespunzatoare si sa permita anticiparea “miscarilor partenerului”, precum si alte raspunsuri la aceste “miscari”.
Totusi, in negocierile marunte din viata cotidiana si uneori si in cele in care miza este importanta, se neglijeaza semnificativ informatiile prealabile fie din comoditate, fie din dezinteres, dar si pentru faptul ca negocierile sunt considerate acte izolate si nerepetitive. Astfel suntem pusi in situatia de a negocia, fara sa fim prea bine pregatiti. Certitudinile facile si fara nici un fundament asupra carora ne bazam, se naruie in fata discursului care ne e prezentat, fara sa avem nici cea mai mica sansa sa discernem adevarul de minciuna sau de realul imaginar.
Negocierea nu este un proces caruia sa-i putem atribui un inceput si un sfarsit perfect determinabile in timp, dar ceea ce e cert este ca negocierea nu se limiteaza la intalnirea fata-n fata. De aceea este necesar ca inaintea acestei faze sa se inceapa culegerea de informatii. Acest lucru e facil de argumentat atat prin faptul ca “prezentarea incepe cu mult timp inainte”, cat si prin motivatie ca in afara etapei fata-n fata, oamenii sunt in general deschisi si pregatiti sa dezvaluie o multime de lucruri, in timp ce odata angajati in discutiile propriu-zise, ei sunt mai atenti, mai vigilenti, temandu-se ca tot ceea ce vor comunica ar putea fi folosit impotriva lor.
Practica negocierilor a demonstrat ca nu putem sa ne imaginam cu naivitate ca partenerul, “adversarul” ne va furniza toate datele de care dispune. Cumparatorii industriali nu se tem de nimic mai mult decat de o vizita inopinata a furnizorului in atelierul lor. Cateva cuvinte aparent neinsemnate, schimbate cu maistrul sau magazionerul si iata-l informat asupra starii stocurilor, deci asupra necesitatii unei noi comenzi precum si asupra calitatii produsului apreciata prin prisma utilizatorului acestuia. Daca ultimul marturiseste: “N-am putea sa renuntam la el, deoarece nu are un echivalent”, vanzatorul, aflandu-se eliberat de orice presiune referitoare la diminuarea pretului, va trebui doar sa incerce sa diminueze reducerea pe care a fost nevoit sa o faca unui client privilegiat. Comunicarea presupune un schimb, trebuie sa oferi informatii pentru a primi in schimb: sa dai minimul posibil, pentru a nu te implica prea mult, dar sa iei totusi suficient. Este un exemplu de echilibru in care uneori exista putine deosebiri intre o propunere si o informatie, iar atunci cand evoca obiective sau dorinte, o informatie se poate transforma intr-o propunere pe neasteptate.
In etapa pregatirilor negocierilor este necesara stabilirea cat mai exacta a obiectivelor proprii si anticiparea pe cat posibil pe cele ale partenerului.
Abordarea problemei obiectivelor proprii poate sa apara ca o problema de la sine inteleasa care n-ar mai trebui formulata, dar in realitate lucrurile stau altfel. In negocieri ca si in multe alte activitati e vital sa se inteleaga ca “de nu stiti incotro mergeti e foarte probabil sa ajungeti intr-un alt loc”. De aceea obiectivele nu trebuie stabilite in general ci cat mai in detaliu. Obiectivele proprii trebuie sa fie cat mai clare si cat mai detaliate, fiind necesar ca negociatorul sa stie in mod cat mai complet ce vizeaza afacerea negociata, care va fi sfera de cuprindere, ce actiuni concrete de colaborare urmeaza sa fie stimulate, ce consecinte va avea asupra volumului si continutului schimburilor economice intre parteneri etc.
Astfel daca obiectul negocierii il constituie o afacere comerciala, se va tine cont de: volumul vanzarilor (cumpararilor), de calitatea marfurilor si serviciilor oferite sau solicitate, de pret de conditii de livrare, de cele de finantare si de plata, de riscurile posibile, metodele si caile de asigurare fata de aceste riscuri, de modalitatile de rezolvare a eventualelor litigii, de rata maxima si minima, a rentabilitatii urmarite etc., precum si de mijloacele necesare in vederea atingerii acestor scopuri.
A decide in ce mod putem sa ne atingem obiectivul in termenul stabilit utilizand in mod optim resursele disponibile, inseamna sa vorbim de planificare si strategie. Starea prezenta + Resurse = Starea dorita. Aceasta este valabila atat pentru microobiective (Mi-e sete = Stare prezenta; As bea o bere = Stare dorita; Sa ma ridic si sa iau din frigider = Utilizarea resurselor), cat si pentru actiuni de cea mai mare importanta si complexitate. Cu cat este mai clara pentru toti importanta planificarii si strategiei, ori de cate ori se incearca atingerea unui obiectiv (nimeni nu ar incepe sa cladeasca, fara sa fi facut mai inainte un proiect precis si fara sa fi calculat cu maximum de precizie materialele necesare, persoanele necesare, timpul necesar, precum si banii necesari), cu atat mai putin evidenta este necesitatea unei metode pentru alegerea si definirea cu maxima precizie a propriilor obiective; insa importanta sa este majora.
Toate actiunile noastre, prin definitie, au ca scop un obiectiv fie constient, fie inconstient si, in mod sigur, vor produce un rezultat (chiar si nimic reprezinta un rezultat). A nu intelege obiectivul unei anumite actiuni sau, mai rau, a nu intelege obiectivul unui obiectiv este modul cel mai bun de a-ti risipi energia si de a nu ajunge nicaieri. Aceasta inseamna ca mai inainte trebuie sa ne definim obiectivele pe termen lung pentru a putea verifica daca si obiectivele pe termen scurt se afla pe aceeasi directie.
Sa vedem deci ce caracteristici trebuie sa aiba un obiectiv pentru a putea fi urmarit cu maximum de eficacitate. Un obiectiv trebuie in primul rand sa fie specific si definit in modul cel mai clar posibil.
Apoi trebuie sa fie masurabil, astfel incat sa i se poata evidentia realizarea. Aici intrebarea care se pune este: Cum voi face in asa fel incat sa stiu ca l-am atins? In aceeasi masura trebuie sa fie accesibil si realist si trebuie sa tina cont de timp.
Numai in acest moment, se pot decide pasii care vor fi urmati structurand actiunile necesare pana vor fi aduse la dimensiuni usor “manevrabile” si orientand actiunile cotidiene in directia buna.
Evaluarea pozitiei proprii consta, de asemenea, intr-o analiza a situatiei obiective in care se afla intreprinderea proprie fata de parteneri, a nivelului si calitatii ofertei, respectiv a cererii, dar si intr-o evaluare intima a propriei filosofii a vietii, o inventariere a incarcaturii noastre intelectuale si emotionale.
Totodata inaintea negocierilor propriu-zise este bine sa ne intrebam, in general, ce ne dorim de la viata, ce consecinte au succesele sau insuccesele negocierii pentru noi, pentru intreprinderea noastra si pentru societate.
Cand ne pregatim pentru negocieri, trebuie sa identificam foarte exact un domeniu de obiective: a) un obiectiv de prima linie -; cel mai bun rezultat realizabil; b) un obiectiv de ultima linie -; cel mai putin bun, dar totusi realizabil; c) un obiectiv tinta -; ceea ce te astepti sa realizezi efectiv.
Negocierea are loc, de obicei, intre obiectivele de prima linie identificate de negociatori, in timp ce acordul se stabileste intre obiectivele de ultima linie ale celor doua parti. Daca obiectivele de ultima linie nu se suprapun intr-o anumita masura, atunci in mod normal nu se poate ajunge la un acord. Pe de alta parte nu toate disputele pot prezenta o gama de obiective, de exemplu, atunci cand este vorba de o problema de principiu, prima linie si ultima linie in realitate pot sa nu existe. In general trebuie sa stabilim un obiectiv realist pentru negociere.
Intrucat rezultatul cel mai probabil este un compromis, acest lucru nu inseamna ca acordul final trebuie sa se situeze la “mijlocul” obiectivelor tinta ale celor doi negociatori. De fapt o pregatire superioara, o negociere mai diplomatica sau o putere sporita inseamna ca una dintre parti va incheia negocierea situandu-se mai aproape de obiectivul tinta.
Pe masura ce stabilim obiectivele, trebuie sa nu ne pierdem prea mult in contemplarea avantajelor ce le putem obtine pentru a nu uita sa calculam ce putem si ce nu putem pierde.Acest lucru este cea mai buna alternativa de a nu ajunge la un acord nefavorabil noua (intalnita deseori sub acronimul BATNA -; “best alternative to no agreement”) si ne va ajuta sa definim si sa decidem intr-un mod realist obiectivul tinta.
Atunci cand stabilim BATNA trebuie sa raspundem la urmatoarele intrebari:
Cat de departe pot merge? Cand ar trebui sa ma opresc din negociere? Ce se va intampla daca ma opresc din negocieri?
Am nevoie de cealalta parte pentru aplicarea solutiei mele?
Cealalta parte are nevoie de mine?
In mod normal cu cat este mai buna BATNA noastra, cu atat va fi mai puternica pozitia de pe care negociem si ne vom permite sa solicitam mai mult. Totusi, pentru a ne evalua puterea de negociere, trebuie sa luam in considerare si cea mai buna alternativa de a nu ajunge la acord (BATNA) a celeilalte parti.
Fermitatea si claritatea sunt punctele forte in negocieri si de aceea, ca o regula, obiectivele noastre de negociere nu trebuie schimbate decat daca ipotezele fundamentale se modifica. Pregatirea negocierii porneste totodata, de la evaluarea cat mai corecta a situatiei economico-financiare a propriei unitati, de la locul pe care-l ocupa in competitia interna si internationala, de la aprecierea exacta a locului pe care-l ocupa produsele proprii pe pietele internationale, mai ales atunci cand aceste produse se valorifica sub marca proprie, de la evaluarea corecta a capacitatii financiare a intreprinderii, a raporturilor pe care intreprinderea le intretine cu sistemul bancar.
Anticiparea pe cat posibil a obiectivelor partenerului reprezinta o activitate de mare dificultate, dar care poate avea consecinte semnificative asupra rezultatelor tratativelor. Masura in care reusim sa anticipam obiectivele partenerului ne va feri de elemente surpriza care pot zdruncina strategia.
In etapa de pregatire trebuie sa realizam urmatoarele activitati:
- sa incercam sa stabilim care sunt pretentiile celeilalte parti si ce incearca aceasta sa realizeze;
- sa testam daca in spatele intrebarilor sau pretentiilor se afla de fapt probleme si griji specifice;
- sa facem schimb de date inaintea negocierii;
- sa incercam sa determinam ce fapte sau argumente va folosi cealalta parte in sprijinirea pretentiilor sale; sa luam in considerare posibila existenta a unei agende ascunse;
- sa cautam subiecte esentiale care pot influenta derularea si rezultatul negocierii, sau pot cauza intarzieri si confuzie pe parcursul negocierii.
In context, trebuie sa determinam punctele tari si cele slabe ale noastre si cele ale partenerului. Punctele tari se traduc prin puterea sau influenta pe care o putem exercita pe parcursul discutiilor asupra celeilaltei parti. Cand se evalueaza punctele tari si cele slabe trebuie sa se ia in considerare cel putin urmatoarele elemente:
- puterea nu are intrebuintare daca ambele parti o cunosc si au un punct de vedere similar despre existenta ei;
- daca suntem mai puternici decat altii, dar ei nu cunosc acest lucru, atunci puterea noastra nu este efectiva. Daca suntem slabi, iar adversarii nu stiu, suntem mai puternici decat ne-am inchipuit;
- daca suntem puternici si adversarii stiu acest lucru, atunci modalitata de baza in care putem folosi acest avantaj in negociere este sa le reamintim partilor consecintele posibile in cazul neacceptarii sugestiilor noastre;
- negociatorul priceput foloseste sau ameninta mai degraba cu folosirea puterii sale de influenta si de convingere asupra celeilalte parti, decat in scop de aparare;
- putem fi cel mai slab dintre doua parti negociatoare, dar acest lucru nu inseamna ca suntem total lipsiti de putere;
- atunci cand cazul nostru este totalmente lipsit de speranta, sa ne gandim cum sa minimizam pierderile, in loc de a ne apara in mod rigid cazul in discutie;
- negociatorii experimentati se vor gandi cu grija inainte de a profita de slabiciunile celeilalte parti. Recunoasterea nevoii de “a trai impreuna”, chiar intr-o situatie mai putin, convenabila, ofera fiecarei parti o sansa in cadrul negocierii;
- aptitudinile de negociator nu tin, in esenta, locul punctelor tari intr-o negociere, ele pot oferi numai avantaje pe termen scurt, dar mai devreme sau mai tarziu slabiciunile obiective ale ofertei sau, in general, ale intreprinderii, vor iesi la iveala.
In cadrul pregatirii negocierilor un rol deosebit de semnificativ il detine simularea negocierii. Simularea negocierii este deosebit de necesara in cazul unor afaceri cu grad ridicat de complexitate, sau al unor negociatori cu experienta mai redusa. Intr-adevar, prin simulare, se pot identifica diferite dificultati si, ca atare, se poate ajunge la mijloacele cele mai adecvate pentru inlaturarea lor.
In mod practic se constituie echipe care interpreteaza rolurile fiecaruia dintre parteneri, cautand in tratativele initiate sa identifice cat mai multe probleme divergente si solutii pentru rezolvarea lor. Astfel sunt luate in discutie probleme referitoare la conditiile tehnice si de calitate, la cele comerciale, de plata, de transport si expeditii internationale, de asigurare etc. Actiunea trebuie pregatita temeinic, cu profesionalism, astfel incat comportamentul, celor angrenati in simulare, inclusiv al celor care interpreteaza rolul partenerilor, sa corespunda cat mai mult cu cel al viitorilor negociatori. Simularea isi atinge scopul in masura in care se vor imagina propuneri si situatii noi, solutii inventive care ar fi putut scapa analizei logice obisnuite.
Indiferent de metodele folosite, scopul ca atare de anticipare a obiectivelor viitorilor parteneri de negociere si de afaceri, reprezinta una dintre cele mai dificile si delicate componente ale pregatirii tratativelor.
O parte integranta a procesului de pregatire a negocierii o constituie organizarea si functionarea echipei de negociere. Practica negocierilor in echipa s-a extins aproape in toate domeniile, dar, cu precadere, ea se regaseste in negocierile economice, precum si cele dintre sindicate si patronate. Astfel de negocieri includ o multitudine de activitati ce presupun discutii, evaluari, argumentatii, contraargumentatii, explicatii, fiind imposibil ca un singur om sa rasunda, in bune conditii, tuturor acestor cerinte.Iata de ce participarea a mai multor persoane care formeaza o echipa, specialisti in diverse domenii, este nu numai recomandabila, ci si obligatorie.
Pentru pregatirea echipei de negociere, lucru care se face in timp, in liniste, fara graba, este necesar de abordat si rezolvat un studiu al problemelor. Toti membrii echipei trebuie sa cunoasca si mai ales sa se implice in rezolvarea problemelor specifice, potrivit locului care-l ocupa in ierarhia organizatiei de la care provin, cat si in cadrul echipei propriu-zise. In acelasi timp, in cadrul echipei de negociere, importanta este sincronizarea activitatilor desfasurate de fiecare membru al acesteia, precum si o coordonare adecvata.
Este de preferat ca echipa de negociere sa aiba continuitate, deoarece, astfel, componentii ei au posibilitatea sa se cunoasca reciproc, sa existe o coeziune, evitandu-se eventualele tentative ale partenerilor de a utiliza divergentele de pareri care pot aparea in echipa.
O caracteristica de seama a echipei trebuie sa fie elasticitatea acesteia, o elasticitate care sa permita cresterea sau reducerea numarului de membri, o elasticitate in care conducatorul sa aiba, pe de o parte, posibilitatea, dar si abilitatea de a conduce eficient, indiferent de afacerea negociata, de structura echipei , iar pe de alta parte, sa-si asume resposabilitatea in cazul unor eventuale esecuri.
Reusita in negocieri depinde in mare masura de negociator, de calitatile si de trasaturile acestuia. Un bun negociator trebuie sa fie posesorul unor insusiri, fie native, fie dobandite printr-o temeinica pregatire, ce se potenteaza prin experienta proprie si observarea atenta a altora.
De fapt, negocierea nu este altceva decat o evaluare nescrisa a caracterului si calitatilor celor care negociaza. Oricat de fructuos ar fi pregatite negocierile, succesul la masa tratativelor este determinat, in cea mai mare masura, de personalitatea negociatorului, implicit de dimensiunea cumulului de calitati ale acestuia, selectate, in principal, din urmatoarele:
- cultura generala vasta, usurinta de exprimare, minte clara si mari rezerve de energie;
- o profunda si solida pregatire profesionala, cunoastera tehnicilor de negociere, a regulilor si alternativelor acestora;
- cunoasterea perfecta si in detaliu a tematicii si problematicii puse in discutie;
- claritate in gandire, mobilitate in spirit, adaptabilitate la situatii complexe;
- capacitate de analiza, de a asculta si retine esentialul, de a judeca problemele in spirit practic;
- trezorier de informatii sub toate aspectele: de la general la particular, de la imediat la perspective, de la formal la informal;
- incredere in sine, puterea de a-si pastra calmul in conditii de stari emotionale, sau de stres, disponibilitatea de a se descurca in situatii limita;
- capacitatea de a sti sa negocieze sub presiunea timpului, iar, in situatii dificile, de a sti sa castige timp util, necesar primirii unor noi instructiuni si luarii unor decizii eficiente;
- capacitatea de a se integra intr-o echipa, de a fi un bun coleg si colaborator inzestrat cu talentul de a observa si colabora cu altii, avand maiestria de a se intelege cu persoane situate la toate nivelurile;
- sa fie inzestrat cu bun simt, diplomat si convingator, sincer si perseverent, calm, temperat, sa aiba simtul oportunitatii si al momentului;
- sa fie ferm dar si flexibil in analiza argumentelor partenerului;
- sa stie sa se transpuna in situatia partenerului, sa inteleaga modul de gandire al acestuia;
- sa poata sa se autocontroleze in permanenta, sa fie abil atunci cand este pus in situatii de ambiguitate;
Intrebarea care se pune este daca poate cineva sa intruneasca toate aceste calitati? Raspunsul este negativ. Totusi, cand valoarea produsului sau a serviciului care se negociaza este mare, sau de importanta stringenta, merita sa se caute persoana potrivita.
Pregatirea negocierilor presupune, pe langa cele anterior mentionate si o serie de tehnici si procedee, care sunt de regula deosebit de utile acestea intrand de regula in ceea ce se defineste ca protonegociere.
Protonegocierea este o etapa sau mai bine zis componenta distincta a negocierii care trebuie sa functioneze pe parcursul tuturor celorlalte etape. Prin protonegociere, asa cum s-a mentionat, se realizeaza diferite actiuni menite sa creeze si sa intretina un climat promotional, favorabil negocierii. Aceste actiuni trebuie sa inceapa inca din faza pregatirii negocierii.
Printre aceste actiuni mentionam mesele rotunde si conferintele, care la prima vedere, s-ar parea ca nu au nimic in comun cu negocierea dar care sunt deseori folosite atat in etapa pregatirii tratativelor cat si pe parcursul desfasurarii acestora. Astfel de actiuni organizate pe teme specializate, au printre altele rolul de a permite acumularea de informatii brute, informatii ce ulterior vor fi selectionate si prelucrate de specialisti in scopul folosirii lor in negocieri.
Masa rotunda consta in organizarea, pe o anumita tema, a unei discutii intre specialistii de frunte ai domeniului abordat. In majoritatea cazurilor se foloseste tehnica “brainstorming” pentru colectarea ideilor emise la intrunire.
Conferintele, la randul lor, au o anumita semnificatie in prenegociere si chiar in timpul tratativelor, ele avand rol de instrument de pregatire cat si de protonegociere. Ele au atat rolul de sursa de informatii, cat si de promovare a unor idei favorabile pentru partenerii de afaceri care le initiaza.
Mijloacele traditionale de publicitate: presa, radio, televiziune etc. sunt, de asemenea, actiuni promotionale in vederea pregatirii climatului favorabil desfasurarii tratativelor, contribuind deci la pregatirea acestora.
Pregatirea negocierii presupune intocmirea unor documente in care se stipuleaza elementele concrete necesare in tratative, cum ar fi: planul de negociere, diferitele dosare tehnico-economice, agenda de desfasurare a intalnirilor.
Planificarea sau programarea este o cerinta frecvent intalnita in pregatirea negocierilor contemporane si ca atare, informatiile culese sunt prelucrate, analizate si pe aceasta baza se trece la elaborarea unui plan sau a unui program de negociere. Acest plan conduce la cresterea sanselor de succes, prezentand urmatoarele avantaje:
- in primul rand, planul va permite concretizarea corecta a obiectivelor proprii, iar pe parcursul negocierilor devine posibil sa se urmareasca devierile de la gandirea originala si reorientarea in structura acesteia pentru rundele urmatoare de tratative;
- in al doilea rand, negocierea pe echipe presupune ca intregul grup sa urmeze planul elaborat armonizandu-si astfel pozitiile astfel incat sa nu apara fisuri datorate unor divergente ce pot fi speculate de adversari;
- in al treilea rand, scrierea gandurilor pe hartie permite sintetizarea problematicii si evitarea unor contradictii in exprimare.
Planul de negociere trebuie sa contina, in principiu, urmatoarele elemente: definirea scopului negocierii si sustinerea acestuia, ca urmare a concluziilor obtinute prin studiu si prospectare; obiectivele minimale si maximale ale negocierii; modul si pozitiile de tratare desfasurate pe momente de interes reciproc si, de asemenea, pe momente de divergenta a acestora; posibilitatile initiale, variante de oferta in negociere; variante de formulari, argumente, contraargumente; posibilitatile de compromis; resposabilitati si limite ale echipei de negociere in totalitate si individual; stabilirea limitelor proprii; pregatirea rationamentului.
Trebuie sa se aiba insa in vedere principiul ca o negociere nu seamana cu alta, chir daca obiectul si echipa oponenta sunt neschimbate, dar se schimba mentalitatile, interesele, posibilitatile, pretentiile, preturile, se schimba raportul cerere -; oferta.
Pregatirea negocierii presupune existenta unor dosare cu documentatii necesare tratativelor. Evident, continutul, forma si volumul acestor materiale documentare depind de natura afacerii de negociat, de sursele de informatii folosite pentru constituirea lor, de scopurile urmarite si nu in ultimul rand ca importanta, de competenta celor care le intocmesc.
Informatiile sunt selectionate, prelucrate, sistematizate si completate cu calcule de analiza si transpuse in urmatoarele dosare: dosarul cu specificatia tehnica; cel cu specificatia comerciala; cel cu situatia conjuncturala a pietei; dosarul privind concurenta pe piata; cel cu resursele de finantare. Se vor elabora si: agenda de lucru, calendarul negocierii si se va intocmi bugetul negocierii.
Dosarul tehnic reprezinta o componenta deosebit de importanta pentru fundamentarea afacerilor economice, ca atare si pentru negocieri. In afacerile internationale cu produse standardizate este suficienta specificatia tehnica din prospect, dar, in cazul produselor complexe sau unicat este necesara elaborarea unor documentatii tehnice care cuprind parametri tehnici si de calitate, tolerantele, garantiile tehnice etc. Specificatia tehnica in cazul instalatiilor complexe si a altor mari obiective economice este cuprinsa in lucrari ingineresti ample. Dosarul tehnic se redacteaza, de regula, intr-o limba de circulatie internationala si, la cerere, in limba preferata de beneficiarul vizat.
Dosarul comercial cuprinde date economice si financiare referitoare la produsele comercializate pe piata internationala cu deosebire pe aceeea pe care se va efectua exportul sau din care se va realiza importul, deci elemente economice esentiale care caracterizeaza piata, conjunctura economica a momentului negocierii si eventual unele previziuni pentru perioada ce urmeaza.
In fisa comerciala vor fi precizate, de asemenea, clauzele esentiale din contract: conditia de livrare, felul ambalajului si marcarea, mijloacele si caile de transport, asigurarea transporturilor, modul de rectificare al preturilor la vanzarile pe termen lung, protejarea pretului de riscurile datorate inflatiei precum si fluctuatiilor cursurilor valutare, garantarea platii in cazul vanzarii pe credit, penalitatile, solutionarea litigiilor.
Dosarul privind concurenta trebuie sa cuprinda elemente tehno-economice semnificative ale concurentei pentru a putea sa ne stabilim o pozitie proprie. Informatiile despre concurenti au devenit deosebit de necesare si importante, daca avem in vedere ca, pe un mare segment al pietei mondiale, oferta depaseste cu regularitate cererea de marfuri.
Dosarul cu bonitatea partenerului si resursele de finantare trebuie sa ofere date corecte despre situatia bunurilor materiale pe care le are, capitalul financiar si valutar, creditele primite si inca neachitate, bancile care-i garanteaza solvabilitatea, relatiile pe care le are cu diversele firme de pe piata, eventualele referinte bancare privind bonitatea, situatia bilantului pe ultimul an si la zi, relatiile pe care le are cu autoritatile statului.
Agenda de lucru detaliaza elementele planului de negociere, folosind unul din urmatoarele sisteme de lucru: succesiv, concomitent si combinat. Tratarea succesiva reprezinta un sistem de abordare punct cu punct a problemelor si luarea deciziilor de finalizare si rezolvarea fiecarui punct in parte. Tratarea concomitenta impune sa nu se ia o decizie definitiva pana nu se discuta toate problemele inscrise in agenda. Aceasta se mai numeste si tratarea in bloc a problemelor. Sistemul combinat imbina tratarea succesiva cu cea concomitenta.
O agenda de lucru reprezinta un plan schematic al procesului de negociere, la a carei elaborare participa partile implicate in procesul de negociere. In intocmirea agendei de lucru se tine seama de faptul ca pozitiile participantilor la tratative sunt definite de: scopurile negocierii; locul si importanta produselor destinate tranzactiei date in cadrul schimburilor internationale; interesele negociatorilor; posibilitatile de realizare a unei atitudini mai flexibile, de obtinere si acordare a unor concesii; elemente de contraoferta ale partilor; finalizarea tranzactiei prin angajament temporar sau de durata.
Calendarul negocierii constituie o etapa importanta in pregatirea negocierii care cuprinde orarul negocierii, programarea pe ore a intalnirilor participantilor la negociere, cu specificarea subiectului discutiilor ce se preconizeaza. Calendarul negocierii se intocmeste punct cu punct, pe zile si ore, pentru a se stabili desfasurarea amanuntita a tratativelor, pauzelor, vizitelor, timpului liber, pentru a se sti anticipat care este timpul de discutie, de reflectie si odihna pe care sconteaza negociatorii.
Intocmirea bugetului reprezinta un element esential care cuprinde: veniturile necesare pentru acoperirea cerintelor de cheltuieli necesare deplasarii delegatiei, cazare, masa, protocol etc.
Pregatirea negocierii se inscrie deci ca o etapa necesara care contribuie la performante ridicate in tratative. Esecurile in negocieri, datorate unei slabe pregatiri a acestora, unor gafe de comportament si comunicare, mai ales cand sunt repetate la scurte perioade de timp, pe langa efectele economice imediate, pot avea urmari nefavorabile de durata asupra prestigiului firmei, a caror inlaturare necesita eforturi materiale mult mai mari decat cele care sunt necesare printr-o pregatire corecta a fiecarei negocieri.
Impletirea talentului nativ cu pregatirea temeinica reprezinta situatia ideala catre care trebuie sa tinda fiecare firma cu activitate economica, mai ales cu activitate economica internationala. Bibliografie

? Gherman, Liliana, Negocierea in afacerile internationale, Ed. Independenta Economica, Braila, 1999
? Pistol, Gheorghe, Negocierea teorie si practica, Institutul national de cercetari comerciale “Virgil Madgearu”, Bucuresti, 1994
? Puiu, Alexandru, Tehnici de negociere, contractare si derulare in afacerile economice internationale, Ed. Tribuna Economica; Colectia metode, tehnici, instrumente
? Voiculescu, Dan, Negocierea, forma de comunicare in relatiile interumane, Ed. Stiintifica, Bucuresti, 1991