Managementul international reprezinta un management intercul-tural din cel putin doua puncte de vedere: mai intai pentru ca se refera la raporturi ce se stabilesc si se devolta intre tari diferite, deci intre spatii culturale nationale diferite; apoi pentru ca are in vedere interactiuni intre organizatii -; firma, clienti concurenta -; care au valori si comportamente diferite, adica au culturi de intreprindere diferite. r4j2jq
Prin management international se intelege managementul societatilor trans-nationale, sau alte ori managementul global, analizat la scara mondiala.

Figura 1. Delimitari

Concept Semnificatie
Management global Managementul societatilor multinationale
Management comparat Studiul comparativ al sistemelor nat. de management
Management intercultural Managementul organizatiilor care actioneaza intr+un mediu cultural complex, eterogen
Management international Managementul organizatiilor care actioneaza la scara internationala

Managementul afacerilor internationale si managementul afacerilor in plan national se aseamana prin aceea ca, in ambele cazuri se urmareste atingerea obiectivelor economice ale organizatiei prin coordonarea rationala si utilizaea eficienta a resurselor. Ele se deosebesc datorita contextelor diferite in care se realizeaza, a diversitatii culturale a participantilor la tranzactii, precum si ca urmare a conceptiilor si practicilor manageriale diferite.
Dezvoltarea managementului international este o reflectare a procesului de internationalizare a vietii economice, care a impus ca mediu de existenta si functionare a firmei piata mondiala, spatiul economic global. Acest proces s-a realizat atat prin intensificarea internationalizarii -; in plan regional (integrare economica) sau mondial (cresterea comertului international, a investitiilor straine, dezvoltarea relatiilor financiar-valutare) -; cat si prin largirea acesteia, extinderea relatiilor economice si cresterea interdependentelor dintre fluxurile comerciale, de investitii si financiar-valutare la scara globala.

I) Euromanagementul

Orientarea managementului international si intercultural isi gaseste cea mai buna aplicare in spatiul european. Europa este prin excelenta un continent al statelor-natiune, care s-a format si dezvoltat in mod organic, in urma unui indelungat proces istoric.
Euromanagementul ca disciplina de studiu s-a afirmat in anii ’90, si deci nu este o simpla particularizare regionala a managementului comparat, a celui international sau intercultural, el are drept obiect de cercetare o realitate specifica si complexa: conceptia si practica de management a organizatiilor europene.

Modelul european de management

Elementele care definesc superficialitatea europeana, si care sunt impartasite de toti cei care se identifica drept cetateni ai Europei, fie ei cetateni individuali sau corporationali, reprezinta baza comuna a modelului european de comportament si management. In cadrul acestuia exista insa diferentieri subregionale sau nationale care se exprima in diferite sub-modele europene:
Ø anglo-saxon
Ø germanic
Ø latin etc.
In literatura de management din anii ’90 sunt tot mai frecvente abordarile consacrate evidentierii trasaturilor modelului managerial european. Un astfel de studiu, consacrat examinarii „ filosofiilor si practicilor de management in Europa de Vest” a fost elaborat in anul 1992 de catre Masa Rotunda Europeana a Industriasilor si Grupul Scolii Superioare de Comert din Lyon. Studiul se bazeaza pe interviuri cu 51 de cadre superioare de conducere din 40 mari firme care isi au sediul si i-si desfasoara cea mai mare parte a operatiunilor in Europa. Concluziile studiului au fost preluate si analizate in doua lucrari dedicate Euro-managementului.
Principalele trasaturi ale modelului european de management sunt: a) Orientarea catre persoana umana.
In comparatie cu firmele americane sau japoneze, firmele europene tind sa acorde importanta desavarsirii individului, grijii fata de angajati si raspunderii sociale datorita caracterului umanist al culturii europene.

Aici se incadreaza:
- negocierea interna
- stapanirea diversitatii culturale
- armonizarea extremelor b) Orientarea catre produs c) Gradul mai redus de formalism

Managementul european nu reprezinta un model regional sau continental, el manifesta o orientare globala si are relevanta pe plan mondial.
Vocatia globala a Euromanagementului se manifesta si in capacitatea acestuia de a stabili interconexiuni si a realiza transferuri reciproce de cunostinte si experienta pe plan mondial; cu alte cuvinte, modelul european este unul deschis si adaptabil.

De-a lungul timpului au existat mai multe curente care si-au pus amprenta asupra abordarii managementului in toate formele sale, si anume:
· Teoria clasica, fundamentata prin lucrarile lui F.W.Taylor, H.Fayol si M. Weber care inbratisau ca principii:
- managementul stiintific;
- managementul adminitrativ
- managementul birocratic

Aceasta s-a dezvoltat spre sfarsitul secolului trecut si inceputul celui actual, exercitand si astazi o mare influenta asupra cercetarilor moderne. R.Waterman, coautor la „ Pretul excelentei ” considera ca, chiar in anii ’90 numerosi manageri practicau taylorismul fara sa stie.
Teoria clasica nu dispunea de un suport teoretic, ci avea mai mult o fundamentare empirica (de aceea este supranumita si scoala empirica) deoarece punctul sau de pornire l-au constituit experientele si observatiile desprinse din activitatea unor firme.
· Teoria moderna, care a utilizat conceptele practice din teoria clasica, a creat noi principii si suporturi teoretice.

In tabelul ce urmeaza vom analiza caracteristicile actuale si exigentele intreprinderii moderne comparativ cu cea clasica.

Probleme ale managementului resurselor umane Intreprinderea traditionala. Caracteristici actuale Exigentele intreprinderii moderne
Integrare si identitate Armonizarea nevoiler individuale cu obiective organizationale si dezvoltarea implicarii Asemenea problema nu exista. Obiectivele individuale nu sunt luate in considerare. Omul nu este mai mult decat un instrument. Omul este complex. El are noi aspiratii. Resursele umane reprezinta o importanta strategica.
Puteresi influenta Restabilirea puterii si definirea noilor modalitati de exercitare a puterii Putere legala si rationala. Este implicita utilizarea puterii coercitive. Necesitatea gasirii de noi echilibre de putere fondate pe competenta si cooperare.
Conflicte Intelegerea si rezolvarea conflictelor. Ierarhiei ii revine un rol esential. Rezolvarea conflictelor pe cale autoriatra mai mult sau mai putin puternica. Interdependenta si conducere complexa facand dificil arbitrajul unei singure persoane. Intarirea relatiei de negociere.
Adaptare si schimbare Raspunsul la schimari interne si externe. Mediul stabil previzibil. Structura sociala traditionala. Mediu turbulent. Nevoia de anticipare pentru a ramane eficient. Schim-bari rapide in toate domeniile.
Stiluri si comportamente de conducere Dezvoltarea unor stiluri de conducere mai integrative. Rationalitate si omogenitate a stilurilor din intreprindere. Referinta la criterii obiective. Aptitudinea de a administra diversitatea si a tine seama de particularitati. Integrarea subiectivului, conservand aportul rationalitatii.
Structuri Construirea de structuri capabile sa sustina politicile si strategiile. Structura arhitecturala si taylorista. Rigiditati, rivalitati, inertie. Evolutia catre structuri mai biologice. Suplete si adaptabilitate.
Sisteme de management Ameliorarea sist. de evaluare, decizie si control. Referinta esentiala la criterii cantitative. Formalizarea in metodologii centrate pe individ. Considerarea criteriilor calitative. Se ataseaza pentru a atinge obiec-tivele mai mult decat pt. a respecta reguli formale. Deter-minarea deziunii si centrarea pe grupe.
Mediul socio-cultural Integrarea intreprinderii in mediu Intreprindere pregatita eventual pentru asu-marea responsabilitatii sociale. Luarea in calcul a schimbarilor socio-cul-turale in modul de organizare. Permeabilitate cu toate aspectele mediului.

Figura 2.

II) Structuri organizatorice in managementul international

1. Strategii de organizare in managementul international

Atingerea scopurilor propuse si realizarea planurilor strategice ela-borate de catre orice organizatie presupun desfsurarea unor activitati multiple, variate in timp si spatiu interdependente si complementare. In functie de varietatea si complexitatea acestora, ele necesita un anumit grad de coordonare si integrare.
Acest lucru presupune realizarea unor structuri care sa delimiteze clar natura si extinderea relatiilor formale dintre componentele firmei, mai exact, o structura care sa lege diferitele sarcini, posturi si departamente ale companiei. Structurile organizatorice vin sa raspunda pe de o parte cerintelor interne si ale mediului extern in care actioneaza compania, si pe de alta parte, nevoii de a stabili gradele de putere si de autoritate ale fiecarui membru. In acelasi timp, structura organizatorica stabileste liniile de comunicatie din cadrul firmei.
Punctul de plecare in alcatuirea unei structuri organizatorice il constituie obiectivul strategic al companiei, iar prima problema care trebuie rezolvata o reprezinta stabilirea numarului de posturi si departamente necesare pentru realizarea acestuia, precum si stabilirea marimii acestora.
Structura organizatorica este suportul institutional al strategiei firmei, deci, structura organizatorica este modelul formal conceput de manageri pentru a asigura:
- diviziunea muncii si repartizarea sarcinilor formale catre indivizi si grupuri de persoane;
- definirea intinderii puterii de control a managerilor si structurii de autoritate in firma;
- coordonarea tuturor activitatilor astfel incat organizatia sa functioneze ca un tot unitar.
2. Factori determinanti ai structurilor organizationale

In cazul unei firme cu activitate internationala modul in care se configureaza structura organizatorica este influentat de un ansamblu de factori atat din afara firmei (factori de mediu) cat si din interiorul acesteia (factori corporationali).
Factorii de mediu din afara firmei reflecta pe de o parte conditiile mediului de afaceri din tara de origine, iar pe de alta parte, contextul general -; economic, tehnologic, politic, cultural -; in care firma isi desfasoara activitatile pe plan mondial. Cele doua tipuri de factori se afla in stransa interdependenta, iar mediul de afaceri al firmei trebuie intotdeauna privit intr-o dubla perspectiva: internationala si intercul-turala.
Factorii corporationali sunt factorii din interiorul firmei care influenteaza procesul de internationalizare si structura organizatorica adoptata si tin de experienta si valorile culturale ale corporatiei, de stra-tegia de afaceri si de gradul de internationalizare, ca si de aspecte ce definesc cultura de afaceri in tara de origine.

3. Stadiile internationalizarii si evolutia structurilor organizatorice

In faza de internationalizare initiala, in care se practica mai ales forme simple de prezenta in strainatate (agenti, comisionari, distribuitori), structura organizatorica este puternic centralizata, iar operatiunile internationale sunt desfasurate de servicii asociate functiei de marketing (serviciul de export) sau functiei de productiei (aprovizionare, subcontractari), care functioneaza alaturi de diviziile interne.
Faza de implantare locala se spirijina pe structura organizatorica care cuprinde sucursale, filiale sau societati mixte, constituite in diferite tari de localizare si ea implica o anumita descentralizare a deciziei; iar rezolvarea acestei probleme are in vedere crearea unei divizii teritoriale sau pe produs, care integreaza progresiv cea mai mare parte a functiilor intreprinderii.
In faza de multinationalizare esentiale sunt armonizarea procedurilor si integrarea internationala a functiilor pe piete transnatio-nale sau globale. Tendinta generala este de trecere de la structurile internationale centrate teritorial la cele mondiale focalizate.

I) Activitate pe piata nationala
II) Internationalizare initiala: - patrundere pe piete straine (agenti comisionari etc.) - structura organizatorica puternic centralizata
III)Implantare locala: - sucursale, filiale sau societati mixte - descentralizare a deciziei intr-o anumita forma - creare de divizii teritoriale
IV) Multinationalizare: - armonizarea procedurilor - integrarea functiilor firmei pe piete transnationale - structuri divizionare geografice pe produs, piete sau clienti
V) Dezvoltare globala

Figura 3.

4. Tipologia structurilor internationale

Atunci cand o firma ia decizia de a-si internationaliza activitatea, in functie de strategia de internationalizare stabilita, structura sa organizatorica va cunoaste modificari. Cu cat gradul de internationalizare va fi mai mare, cu atat vor fi mai profunde modificarile produse in organizare. In practica se intalnesc trei mari categorii de structuri organizatorice:
Ø structuri internationale: - structura cu departament de export
- structura cu divizie internationala;
Ø structuri globale: - structura globala pe produs
- structura globala geografica
- structura globala functionala
- structuri globale mixte
Ø structuri complexe : - structuri matriceale
- unitati strategice de afaceri
- structuri de tip retea

III) Mecanismele de planificare si control
in companiile multinationale

Inainte de a trece la mecanismele de planificare, control si decizie, vom aborda mai pe larg conceptul de societati transnationale sau multinationale. In literatura de specialitate, se intrebuinteaza ambii termeni, care de altfel sunt sinonimi.

O societate transnationala reprezinta o firma care si-a extins activitatea economico-financiara dincolo de granitele tarii de origine. Ea alcatuieste un vast ansamblu la scara internationala format dintr-o societate principala-firma mama si un numar de filiale, adica de firme dependente fata de societatea principala, implantate in diferite tari.

O STN, exista in toate sectoarele economice -; industrie, agricultura, banci, asigurari, publicitate, turism etc. Ele s.au afirmat, in primul rand, in tarile dezvoltate cu economie de piata, multe ajungand sa aiba o forta economica mai mare decat a unui stat-natiune. Astazi, societatile transnationale influenteaza direct evolutia economiei mondiale, iar la baza aparitiei lor se afla investitiile directe externe de capital.

Acestea au ca strategii de crestere:
· strategia interna
· cresterea externa:
- fuziune
- absorbtie
- participarea (achizitionarea unei parti a capitalului altei firme)

Figura de mai jos exemplifica fuziuni si achizitii in industria de automubile care au avut loc in anul 1998:

Republica Japonia SUA Marea Germania Altii
Coreea Britanie

Figura 4.

Legenda: - Achizitie (inclusiv cele minoritare)
- Fuziuni
- Achizitii posibile

1. Procesul planificarii

Pentru managementul oricarei companii, procesul planificarii re-prezinta elementul primordial deoarece el face legatura intre o situatie prezenta si un scop urmarit de intreprindere. Pentru atingerea acestuia, compania are nevoie de o anumita organizare, de o anumita forta de munca ce trebuie coordonata intr-un anume fel si de anumite forme de control; in concluzie, planificarea reprezinta prima sarcina a unui mana-ger.
Intr-o companie procesul de planificare este un proces complex si logic care se desfasoara la toate nivelurile, incepand cu cele care repre-zinta conducerea superioara a firmei. Planificarea are in vedere si aspectul in care se desfasoara activitatea firmei deoarece joaca un rol hotarator in dezvoltarea companiei. Se va lua in calcul: guvernele tarilor gazda, ratele de schimb, competitia firmelor locale, diferentele legislative si nu in ultimul rand diferentele culturale.

Figura 5. Procesul de planificare

1.1. Planificarea strategica

Planurile strategice reprezinta cea mai inmportanta categorie de planuri in cadrul firmei si au misiunea strategica a companiei, prin ele re-alizandu-se intreaga strategie a firmei. Planificarea strategica reprezinta in fapt o planificare pe termen lung, ea putand fi realizata pentru perioade de circa 15-20 de ani. Astazi, pentru descoperirea unor alternative strategice valabile si elaborarea unor strategii eficiente, se folosesc o serie de metode matriceale pentru analiza posibilitatilor interne ale companiei si analiza mediului extern.

Analiza SWOT in care sunt prezentate punctele tari ale firmei, punctele slabe, oportunitatile mediului extern si amenintarile acestuia din urma. Punctele tari sunt reprezentate de acele capacitati interne reprezentate de resursele firmei sau de capacitatile sale organizatorice de a realiza o anumita strategie. Punctele slabe ale firmei sunt reprezentate de aceleasi capacitati care sunt de natura sa impiedice sau sa ingreuneze realizarea unui anumit obiectiv strategic. In analiza oportunitatilor si amenintarilor din mediul extern se poate folosi modelul celor cinci forte al lui Porter.

Potrivit acestui model cele cinci forte care se iau in calcul sunt:

- nivelul competitiei;
- puterea ofertei;
- puterea cererii;
- amenintarea substituentilor;
- amenintarea unor noi competitori.

1.2. Planul de afaceri

Spre deosebire de celelalte planuri obisnuite, care au rolul doar de orientare a activitatii companiei, planul de afaceri reprezinta si un instrument de prezentare a acestei afaceri catre eventuali investirori. In general, un plan de afaceri se elaboraza in cazul lansarii unui proiect nou sau a infiintarii unei firme noi si face parte din categoria planurilor strategice.
· Continutul unui plan de afaceri
Nu putem spune ca exista un model de plan de afaceri general valabil, insa o serie de elemente si caracteristici indispensabile stau la baza acestuia ca de exemplu, in prima parte:

a) Descrierea afacerii ce cuprinde o descriere pe scurt a produsului sau serviciului propus spre realizare; b) Directiile strategice de actiune: o descriere pe scurt a strategiei companiei pentru urmatorii 3-5 ani, care sa cuprinda modalitatile concrete de realizare a obiectivelor pe termen lung si identificares stadiului in care se afla produsul; c) Piata cuprinde o scurta descriere a segmentelor de piata vizate a fi atinse si a canalelor de patrundere pe aceste piete, precum si demonstrarea utilitatii produsului pentru consumator; d) Conducerea companiei prezentarea sistemului de management din cadrul companiei e) Aspectele financiare prezentarea profiturilor si a vanzarilor estimate in urmatorii cinci ani.
In a doua parte se prezinta planul de afaceri propriu zis ce cuprinde de obicei capitolele:

1) Cadrul de actiune si motivatia ce cuprinde un istoric al firmei in domeniul propus, o descriere a produsului in care sa fie specificate propietatile si calitatile acestuia, utilitatea sa etc;

2) Obiectivele generale ale firmei cuantificate pe urmatorii doi sau chiar cinci ani;

3) Studiile de piata care in cazul unor investitori au o importanta deosebita iar acest studiu trebuie sa fie temeinic realizat. Capitolul trebuie sa cuprinda o descriere generala a pietei cu vanzarile si profiturile actuale ale companiei, actiunile intreprinse si profitabilitatea acestora, tendintele pietei, clientii de pe piata pe care se opereaza;

4) Procesul de productie care reprezinta capitolul cel mai tehnic al planului de afaceri, in care se vor mentiona etapele realizarii produsului, perioade de timp si resursele financiare necesare fiecarei etape, avantajul unei productii proprii, garantii in ceea ce priveste calitatea acestor produse;

5) Strategia de marketing. Dupa prezentarea pietei tinta si a produsului va trebui specificat in acest capitol al planului de afaceri strategia folosita pentru castigarea acelui segment de piata. In acest cadru vor trebui prezentate imaginea care va fi creata pentru noul produs, impactul pe care il va avea asupra clientilor, politicile de pret, termenele de garantie, canalele de distributie, personalul de vanzari si strategia de reclama care va ocupa un loc importante in acest raport.

6) Planificarea financiara reprezinta planul care sta la baza evaluarii investitiei. Capitolul va trebui sa cuprinda o scurta prezenatre a performantelor financiare actuale ale companiei, modul in care au fost obtinute, costurile de lansare, pierderile si profiturile prognozate, precum si bilantul prognozat la sfarsitul fiecaruia din primii trei ani.

7) Organizarea firmei. Acest capitol are rolul de a prezenta contextul in care va fi realizat proiectul propus. Se va prezenta organigrama companiei cu responsabiltatile alocate fiecarui post. De asemenea se va prezenta o lista care sa cuprinda toti managerii firmei precum si o scurta descriere a calificativelor acestora.

8) Forma de propietate ce va cuprinde forma de propietate sub care se va lansa afacerea.

Planul de afaceri se va incheia totdeauna cu un sumar si o serie de conclizii care va incerca sa cuprinda aspectele esentiale ale proiectului. De asemena tot in final este recomandabil sa se prezinte sub o forma sintetizata o planificare in timp a tuturor actiunilor si a sumelor de bani necesare pentru fiecare din acestea. Intotdeauna planul de afaceri trebuie insotit de un capitol de Anexe care vor prezenta sintetizat date concrete legate de fiecare din aspectele afacerii.

2. Controlul in afacerile internationale

Functia de control implica in primul rand asigurarea ca planurile intreprinse de companie sunt implementate corect; in al doilea rand, controlul verifica daca rezultatele obtinute in urma implementarii corespund standardelor stabilite. In plus, in urma controlului se pot anticipa o serie de probleme care pot aparea si care nu au fost luate in calcul in planificarea anterioara.
Datorita complexitatii activitatilor sale, controlul intr-o companie multinationala devine una din cele mai importante functii din cadrul acesteia.
Ralizarea unui control eficient presupune urmarirea a patru etape fundamentale ilustrate in figura 5.

2.1. Stabilirea standaredelor

Reprezinta primul pas in realizarea procesului de control. Pentru a putea evalua rezultatul unei activitati avem nevoie de un standard in functie de care acest rezultat obtinut este considerat bun sau rau. Spre exemplu, obiectivul il constituie cresterea vanzarilor la filiala X aceasta avand in prezent vanzari de 300.000 $ pe luna, in urma analizelor care se fac se stabileste un standard de 400.000$ luna.

2.2. Masurarea performantelor in care se stabilesc tehnicile care vor fi folosite in functie de obiectivul controlat, iar apoi cuantificate.

2.3 Compararea performantelor cu standardele

Reprezinta etapa in care are loc practic evaluarea rezultatelor obtinute. In urma acestei evaluari se poate constata daca realizarile sunt mai aproape sau mai departe de standardele stabilite.

2.4 Evaluarea performantelor si luarea unei decizii

In aceasta faza managerul trebuie sa ia decizia de a actiona. Daca rezultatul coincide cu standardul atunci inseamna ca decizia va fi de continuare conform planului initial. Daca diferenta intre rezultate si standarde este insa mare, managerul are de optat intre doua decizii: fie luarea unor masuri pentru apropierea rezultatelor de standarde, fie modificarea standardelor.
Un aspect foarte important al activitatii de control, il reprezinta dimensiunea umana a acesteia. In cadrul oricarei companii, controlul nu se realizeaza automat, ci este determinat de catre oamenii care se afla in conducerea acelei companii pe baza informatiilor obtinute de la angajati. Din acest motiv, in afara unui sistem foarte bun de comunicatii, eficienta activitatiide control consta in primul rand in intelegerea sensului si necesitatii acesteia de catre toti membrii organizatiei.

RECENZIE

MANAGEMENT INTERNATIONAL

LA BANQUE CENTRALE EUROPEENNE

( Banca Centrala Europeana)
Michel Dévoluy

Banca Centrala Europeana (BCU) reprezinta o institutie singulara si complexa. a) Singulara deoarece nici o alta banca centrala moderna nu a mai fost creata prin vointa politica a 15 state dezvoltate in cadrul unui tratat; b) Complexa datorita faptului ca reprezinti varful sistemului European al Bancilor Centrale (SEBC), care influenteaza bancile centrale nationale.

Banca Centrala Europeana trebuie analizata prin prisma a doua caracteristici de baza: este o banca centrala si o institutie supranationala.
Este banca centrala deoarece:
Ø administreaza incepand cu 1 ianuarie 1999 siatemul monetar in euro
Ø joaca un rol important in conducerea politicilor economice
Ø se poate implica in mentinerea stabilititii preturilor si a resurselor umane
Instututie supranationala pentru ca:
Ø organizeaza relatiile monetare intre mai multe tari cum a facut si Sistemul Monetar European (SME) lansat in 1979 si care a supravietuit pana la aparitia euro
Ø este banca centrala a 11 state din Uniunea Europeana
Ø este instanta federala in UE

Aceasta detine acelasi titlu ca si FED in Statele Unite ale Americii.

CAPITOTUL I

Etapele catre moneda unica

BCE pune bazele unei cooperari economice si monetare intre statele membre si reprezinta o etapa spre o integrare politica.

1. Inceputurile cooperarii monetare

a) Primele proiecte au aparut o data cu Planul Barre depus in februarie 1969 la cererea Comisiei.
Acesta prevedea:
Ø interdependenta intre integrarea economica si monetara
Ø convergenta performantelor economice a coordonarii politicilor bugetare si monetare
Planul Werner din 1970 se axeaza pe concluziile Barre iar perspectiva sa generala era uniunea economica si monetara.
Principalele conclizii:
Ø sa fie pastrate, dar pe langa acestea sa fie creata o moneda unica. uniunea economica si monetara are nevoie de o convergenta a economiilor nationale;
Ø miscarile de capital trebuiesc sa fie totale si fara restrictii;
Ø fixarea totala si irevocabila a paritatilor intre monede;
Ø simbolurile monetare nationale

Acordul de la Bruxelles din 9 februarie 1971 a fost fondat pe conceptiile planului Werner dar au intampinat greutati in cursul crizei care a afectat anii 1970. b) Adaptarile in fata crizei din anii ’70
Ordinul monetar international de la Bretton-Woods s-a dizolvat la sfarsitul anilor 1960. La 15 august 1971 presedintele Statelor Unite, R.Nixon, suspenda convertibilitatea dolarului in aur; deci Sistemul Monetar International era muribund. CEE a prezervat in ciuda eveni-mentelor interdependenta si solidaritatea intre monedele statelor membre.
In 1972 la Paris se discuta de uniunea economica si monetara prevazuta pentru sfarsitul deceniului si a fost lansat Fondul European de Cooperare Monetara (FECOM) la 3 aprilie 1973 cu sediul provizoriu la Luxemburg.
FECOM, institutie de tip federal, avea urmatoarele functii:
· gestionarea coordonata a preturilor de schimb
· era un mecanism de multilateralizare si compensare a Bancilor Centrale din cadrul Comunitatii
· gestionarea creditelor pe termen scurt intre statele membre

In octombrie 1973 are loc criza perolului care a dus la stagnarea planurilor CEE, iar abea in 1979 la summit-ul de la Brena se lanseaza Sistemul Monerat European (SME).

2. Principiile Sistemului Monetar International

· o moneda cos (ecu)
· participarea la mecanismele de schimb europeene nu este obligato-rie, dar interventiile trebuiesc sa fie simetrice
· rezerve comune pentru sustinerea monedelor statelor membre aflate in dificultate

FECOM va fi integrata in SMI iar functiile sale se extind astfel:
A) ECU public: - FECOM primeste rezerve provenite de la statele membre si emite ECU publici numiti si ECU oficial
- acesta va crea un fond de creditare catre bancile nationale ale tarilor membre cu posibilitatea schimbarii lor in aceasta moneda cos a marcii nationale
- operatiile financiare si de sustinere a bancilor centrale
- ECU public circula exclusiv intre bancile centrale din interiorul SMI
- este o moneda de banca, fara particularitati fizice

B) ECU privat: - devine unitatea de cont in care se realizeaza contractele private
- este modalitatea de plata in transferurile scripturale
- are 3 functiuni monetare: a) unitate de cont b) rezerva de valoare c) modalitate de plata
ECU prvat este totusi o moneda incompletadeoarece nu are statutul oficial de moneda, nu exista o legatura intre sfera ECU public si cel privat. Pana la urma a ECU privat a fost tratat drept o deviza straina.

3. Ultima treapta

a) Raportul Delors a fost prezentat in iunie 1989 la summit-ul de la Madrid so defineste caracteristicile unei uniuni economice si monetare.
Uniunea economica -; principii:
- o piata unica sustinuta de catre o politica de concurenta
- politici de ajustare structurala si dezvoltare regionala
- o coordonare a politicilor macroeconomice
- reguli bugetare stricte pentru fiecare stat
Uniunea monetara -; principii:
- o convertibilitate totala si ireversibila a monedelor tarilor membre intre ele
- o fixare irevocabila a paritatilor
- integrarea completa a pietelor monetare si financiare

b) Tratatul asupra Uniunii Europeene a fost semnat la 7 februarie 1992 la Maastricht si reia toate orientarile propune de catre raportul Delors si anume:

I) Existenta unei monede unice
II) O derulare pe trei etape:
1) libera circulatie a capitalurilor (1 iulie 1990)
2) crearea Institutului Monetar European cu sediul la Frank-furt
3) moneda unice sa fie euro incepand cu anul 1999
III) Criterii de convergenta nominala: a) criteriul stabilitatii preturilor (procentul de inflatie nu trebuie sa depaseasca mai mult de 1,5% in raport cu cele trei state cu rezultatele cele mai bune in materie) b) criteriul de convergenta al preturilor curente c) criteriul de participare la mecanismul de schimb din cadrul SME d) criteriul finantelor publice care prevede ca un stat membru nu trebuie sa aiba un deficit excesiv (deficitul public din PIB nu trebuie sa depaseasca 3%, iar datoria publica 60% din PIB)

IV) Statele derogatoare posibile (se pot gasi in doua forme)

1)Clauza „opting-out” -; este clauza stipulata in tratat prin care un stat membru poate sa adere sau nu la Uniunea Europeana Monetara (UEM) ca in cazul Regatului Unit si Danemarcei.
2) „Non-respectul” criteriilor - reprezinta nerespectarea criteriilor de convergenta ceruti.

La 3 mai 1998, 11 state ale Uniunii din 15 au fost calificate de catre o decizie a Consiliului Uniunii Europene. Doua state nu indeplineau criteriile de convergenta si aceste sunt: Grecia si Suedia; iar doua au apelat la clauza derogatoare (Danemarca si Regatul Unit).

V) Lansarea euro

Din primele ale lunii ianuarie 1999 anul 2002, euro devine moneda scripturala; iar lansarea in circulatie a monedei se va face incepand cu data de 1 ianuarie 2002 pana la 1 iulie 2002.

MONEDA = 1 EURO
1. Punt Irlandez 0,787564
2. Deutschemark 1,95583
3. Florin Olandez 2,20371
4. Marca Finlandeza 5,94573
5. Franc Francez 6,55957
6. Schilling Austriac 13,7603
7. Franc Belgian 40,3399
8. Franc Luxemburghez 40,3399
9.Pesetas Spaniol 166,386
10. Escudos Portughez 200,482
11. Lira Italiana 1936,27
Raporturile de pret a monedelor statelor membre in corelatie cu noua moneda europeana.

CAPITOLUL II

Arhitectura Sistemului European al Bancii Centrale (SEBC)

Sistemul European al Bancii Centrale este cuprins din:
- Banca Centrala Euroepana (BCE)
- Bancile Centrale Nationale (BCN) ale tuturor statelor membre Uniunii Europene chiar daca apartin sau nu zonei euro.
S-au creat doua zone: a) Eurosistemul ? cuprinde statele in care circula euro (11 state ale UE) b) SEBC ce cuprinde Eurosistemul si se extinde pe teritoriul acestuia, 15 state membre ale Uniunii Euroepene

1. Principii generale:

a) Federalismul reprezinta sistemul SEBC si este un sistem de tip federal unde deciziile sunt luate in mod colegial si central in cadrul Bancii Centrale Europene; b) Independenta; de aici rezulta ca SEBC este independent fata de puterea politica si anume:
- Independenta institutionala care interzice acceptarea de in-structiuni ce nu apartin sferei SEBC
- Independenta personala ce decurge din statutul decidentilor
- Independenta functionala de unde rezulta obligatie de a stapani inflatia
- Independenta financiara provine din capitalul si din resursele priprii ale SEBC-ului; c) Obiectivul de stabilitate a preturilor; d) Subsidiaritatea de unde rezulta metoda de repartitie a competentelor intre Uniunea Euroepana si statele membre; e) Transparenta ce arata independenta Sistemului European al Bancii Centrale Ii confera o obligatie de transparenta vis-a-vis de statele membre; f) Responsabilitatea in a atinge obiectivele de stabilitate a preturilor pe care Tratatul le-a fixat; g) Cooperarea in sanul Uniunii Europene h) Comunicarea spre exterior a Bancii Centrale Europene

2. Organismele oficiale ale BCE

Banca Centrala Europeana, in fiintata la 1 iunie 1998 si devenita operationala la 1 ianuarie 1999 cu sediul la Frankfurt are urmatoarele structuri:

· Consiliul guvernatorilor reprezinta organ de decizie suprem, si are in alcatuirea sa sase membrii ai Bancilor Centrale Nationale care apartin Eurosistemului iar in anul 1999 numarul membrilor s-a marit, ajungand la 17.

Responabilitati:
- defineste politica monetara a Eurosistemului
- ia deciziile privind obiectivele monetare intermediare si a aprovi-zionarilor an rezerve a Eurosistemului
- decide recursul la alte metode operationale de control monetar
- reglementeaza limita rezervelor obligatorii
- autorizeaza emisiunea de bilete de banca in euro si a volumului acesteia
- decide asupre regulilor contabile si de informatii ale operatiunilor Bancilor Centrale Nationale
- adopta regulamentul interior al BCE si a organelor de decizie.

· Consiliul director se compune din presedinte, vice-presedinte si alti patru membrii, care sunt alesi pe un mandat de opt ani care nu se poate reinnoi

Responsabilitati:
- pun in practica politica monetara adoptata de Consiliul guverna-torilor
- transmite instructiuni necesare Bancilor Centrale Nationale
- pregateste intrunirea Consiliului guvernatorilor
- are responsabilitatea afacerilor curente a BCE

· Presedintele prezida ansamblul organelor ale Bancii Centrale Europene si o reprezinta in exterior

· Consiliul general al Bancii Centrale Europene se compune din presedinte si vice-presedintele BCE si guvernatorii tuturor Bancilor Centrale Nationale (BCN)

3. Modul de functionare al Bancii Centrale Europene

a) Gestiune interna
Numarul de salariati ai Bancii Centrale Europene se ridica la 604, iar la acest numar se adauga si personalul bancilor centrale nationale ale statelor membre
Exemplu: Banca Nationala a Frantei inregistreaza un numar de 14.000

b) Relatiile SEBC cu celelalte organisme ale UE:

Ø Rapoarte si auditii
Ø Acorduri si statut de observator
Ø Participari informale (fara titlu formal)

c) SEBC si interzicerea finantarilor publice
Articolele 104 si 104A a Tratatului stipuleaza interzicerea SEBC-ului de a finanta deficitele publice prin emisiune de moneda.

d) SEBC si relatiile internationale
Ø FMI reprezinta centrul Sistemului Monetar International (SMI), iar Sistemul European al Bancii Centrale este repreuentat si el de bancile nationale ale statelor membre UE;
Ø La 21 decembrie 1998 FMI a acordat Bancii Centrale Europene un post de observator permanent

e) Controlul contabil si judiciar f) Comunicarea externa a BCE cu alte state ce nu apartin UE

4) Resursele Bancii Centrale Europene

- Capitalul BCE la creare a avut un fond de 5 miliarde de euro
- Rezervele de schimb in afara de moneda euro, aceasta mai are rezerve si in cadrul FMI-ului si DST-ului in valoare de 50 de miliarde de euro.
- Contributia fiecarui membru este fixata in mod proportional in functie de capitalul subscris. Fiecare BCN primeste din partea BCE in contrapartida o creanta echivalenta acestei contributii.
- Repartizarea beneficiilor BCE

5) Rolul Comitetului economic si financiar

Acesta nu este un organism al SEBC, dar are o functie importanta in politica monetara a UE. A fost creat la 1 ianuarie 1999 si succede Comitetul Monetar.
Misiuni ale acestuia:
- formeaza propriile initiative in fata Consiliului Ecofin si a Comisiei
- organizeaza situatia in materie a miscarilor de capital si libertatii platilor
- Contribuie la pregatirea lucrarilor Consiliului Ecofin in domenii ca: afacerile bugetare, financiare si platile internationale

CAPITOLUL III

Politica monetara a Bancii Centrale Europene

Politica monetara a SEBC a fost creata de catre Institutul Monetar European (IME).

1. Strategiile Bancii Centrale Europene

O strategie de politica monetara reprezinta ansamblul de proceduri care fondeaza coerenta deciziilor luate de o banca centrala pentru a atinge obiectivul sau final. Obiectivul principal al SEBC reprezinta mentinerea stabilitatii preturilor si sustinerea politicilor economice in Comunitate.

a) Afirmarea caracterului monetar al inflatiei

Inflatia, fara prezenta monetara si nivelul general al preturilor nu ar putea exista, si deci cauza principala a acesteia reprezinta o crestere necontrolata corespunzator a masei monetare in circulatie.

Avantajele stabilitatii preturilor se bazeaza pe patru argumente:
Ø eliminarea distorsiunilor in mecanismul de ajustare a preturilor relative
Ø diminuarea preturilor curente de interes nominal
Ø economia din punct de vedere a resurselor reale care este mobilizata pentru a reduce efectele de incertitudine asupra preturilor viitoare
Ø disparitia efectelor inflationiste asupra repartitiei patrimoniilor reale si financiare si asupra repartitiei veniturilor intre creditori si debitori
Nici o banca centrala nu dispune de instrumente de politca monetara care sa ii permita controlul direct asupra nivelului pretului.

b) Cautarea unei credibilitati operationale

O politica monetara utilizeaza anumite intrumente pentru a-si atinge obiectivele finale. Uneori pentru a ajunge si a controla tinta finala este mai usor de a intrebuinta un obiectiv intermediar; deci se poate vorbi de tinte finale si tinte intermediare.

INSTRUMENTE ? TINTA INTERMEDIARA ? TINTA FINALA

Pentru ca un obiectiv intermediar sa fie competent trebuiesc luate in calcul:
Ø sa fie un indicator fiabil evolutiei obiectivului final, adica sa existe o puternica relatie intre acestia doi
Ø trebuie sa fie urmarit si controlat de autoritatile monetare
Ø trebuie sa aiba caracter de confidentialitate
Obiectivele intermediare a politicii monetare sunt de trei tipuri:
Credibilitatea operationala
- eficacitate
- transparenta
- responsabilitate din partea BCE
- orientare pe termen mediu- anticipari inflationiste pe termen mediu
- continuitate
- coerenta cu statutul de independenta a SEBC

c) Linia strategica adoptata

Institutul Monetar European (IME) a retinut doua strategii posibile pentru Banca Centrala Europeana:
Ø un obiectiv monetar ca tinta intermediara
Ø o tinta directa asupra inflatiei

Obiectivul monetar ca tinta intermediara se bazeaza pe compararea evolutiilor prevazute si constatate a agregatelor monetare ca tinta. Daca cresterea inregistrata a unui agregat monetar este mei rapida decat cresterea anticipata, politica monetara trebuie sa devina mai restrictiva.

Tinta directa asupra inflatiei se bazeaza pe compararea intre inflatia prevazuta si cea realizaa.
La 13 octombrie 1998 BCE nu a dorit sa adopte nici un din strategiile propuse de catre IME si a decis sa-mi impuna propria politica monetara indreptata asupra unui obiectiv final reprezentat de pret si un obiectiv intermediar un agregat monetar.
Pentru a pune in aplicare aceste doua strategii BCE s-a ajutat de cele patru recomandari ale IME:
- fixarea unui obiectiv cuantificat pentru inflatie
- fixarea unui obiectiv cuantificat pentru masa monetara
- a utiliza o larga gama de indicatori
- a fi prospectiva

2. Tabloul politicii monetare a BCE

Prezentarea continutului exact si detaliat al politicii monetare a) un obiectiv al inflatiei strict cuantificat
- Un nivel al inflatiei < 2% pe termen mediu. Acesta subliniaza faptul ca BCE fixeasza limitele precise a valorii maxime a inflatiei compatibila cu stabilitatea preturilor ;
- Recurgerea la indicele IPCA (Indicele de Pret a Consumului Armonizat). Aceste indice a fost creat pentru a evalua marimea inflatiilor nationale in cursul celei de-a II-a faze a Uniunii Economice Monetare, si este calculat lunar pentru fiecare Eurostat. b) o tinta monetara
Ø Agregat monetar la nivelul preturilor.
In conceptia BCE inflatia reprezinta in ultima instanta un fenomen monetar si deci va trebui sa controleze tendinta evolutiei masei monetare de unde rezulta un asa numit agregat monetar.
Ø Alegerea agregatului M3
Un agregat monetar se defineste ca fiind suma monedei in circulatie si atragerea anumitor exigibilitati ale institutiilor financiare. Aceste exigibilitati trebuie sa aiba un caracter puternic monetar din punct de vedere ai agentilor economici, si deci ne indreptam catre lichiditate.
In sens mai restrans si imediat, moneda reprezinta o moneda fiduciara (bancnote si monezi) si ansamblul depozitelor la vedere detinute de public.

M1(40%) = Moneda fiduciara (7%)
(agregat restrans) (+) Depozite la vedere (33%)

M2 (88%) = M1 (40%)
(agregat intermediar) (+) Depozite la termen <2 ani(20%)
(+) Depozite rambursabile cu preaviz
=3 luni (28%)
M3 (100%) = M2 (88%)
(+) Pensiuni (4%)
(+) Titluri monetare si intrumente din piata monetara (6%)
(+) Titluri de creanta cu o durata
=2 ani (2%)

Ø O crestere anuala de referinta pentru M3
Consiliul Guvernatorilor a anuntat la data de 1 decembrie 1998 o valoare de referinta cuantificata pentru cesterea M3 pentru anul 1999. Aceasta va trebui sa fie de 4,5%.

c) tendintele inflationiste
· Cauzele non-monetare a miscarii generale a preturilor:
- factori exogeni (cresterea TVA-ului)
- factori endogeni
· Recurgerea la o gama larga de indicatori ca:
- Indicatorii cerrerii: - evolutia salariilor
- evolutia patrimoniilor financiare private
- Indicatorii ofertei:
- procentul somajului
- procentul utilizarii capacitatii de productie
- evolutia costurilor salariale
- costul materiilor prime
- evolutia procentului de schimb
- subventiile asupra productiei
- evolutia preturilor industriale
- distanta intre productia potentiala si cea efectiva

3. Instrumentele si procedurile de politica monetara

Instrumentele si procedurile de politica monetara fixeaza cadrul opera-tional al politicii dusa de catre BCE. Aceasta se afla in raport cu trei instrumente:
Ø Operatiile de OPEN MARKET din care fac parte:
- operatii de cesuine temporara
- operati ferme (vanzare-cumparare de active de catre SEBC)
- emisiunea de certificate de datorii de catre BCE
- operatii de schimb de devize a SEBC-ului
- lichiditati in alb (depuneri la termen remunerate, efectuate de banci la SEBC)
Ø Facilitatile permanente permit furnizarea sau retragerea de lichiditate ca:
- facilitatea de imprumut marginal
- facilitatea de depozit
Ø Rezervele obligatorii

Cele trei instrumente (operatii) sunt in acord cu:
· Contrapartidele exigibile a pietei monetare care reprezinta un ante-contract intr-o operatie financiara si trebuie sa raspunda la anumite criterii de exigibilitate;
· Activele exigibile unde toate operatiile de credit a SEBC trebuie sa fie efectuate asupra unei baze de siguranta (art.18 ce priveste Protocolul asupra SEBC si BCE)
· Sisteme de plati ce abordeaza atat operatiile de plati cat si cele de titluri de valoare. SEBC a pus in functiune doua tiuri de mecanisme de plati: a) Sistemul TARGET (ACRONIMUL LUI Trans-european Automated Real -; time Gross settlement Express Transfer) pentru platile interbancare. b) Sistemul de plati a titlurilor de valoare.

TRADUCERE

MANAGEMENT INTERNATIONAL

8.2 Strategia dezvoltarii geografice

Nu putem infiinta o noua sucursala la intamplare. Trebuie sa studiem foarte atent localizarea:

,,Intreprinderile de servicii se dezvolta normal infiintind noi sucursale. Atat in practica cat si in teorie, alegerea amplasamentului este ades prea simplificat. Evaluarea amplasamentului implica trei factori:
- un factor primar: vanzarile si profitul generat de sucursala
- un factor secundar: influenta noii sucursale asupra randa-mentului celor care exista deja
- impactul asupra costului de retea -; in ce mod noua sucursala va influenta structura costurilor celorlalte sucursale din grup.’’

Cu toate ca exploatarea a mai mult de o sucursala poate crea probleme de control, este posibil sa fie justificaa dupa cum am mentionat la inceputul capitolului. Deoarece sectorul tertiar opereaza intr-un mediu ,,turbulent’’, ocazii remarcabile se ofera intreprinderilor care pot sa se descurce. Schimbarile rapide si importante sunt datorate unei supracapacitati, a noi concurenti ce ofera servicii la costuri mai mici si a unor exigente ale clientilor. Una dintre modurile de a reactiona strategic la toate aceste schimbari consista in a modifica substantial serviciile existente sau crearea altora noi. Chiar daca este adevarat ca aceasta concurenta poate dauna veniturilor si profitului, un bun concept si o buna prestatie de servicii constituie elemente fiabile pentru a atrage clienti si a rezista concurentei.

Chiar daca au existat dezvoltari tehnologice recente in domeniul Ingineriei de Software si a comunicatiilor care au facilitat gestiunea amplasarilor multiple, mai multe provocari continua sa se prezinte. Anumite elemente, ca de exemplu gestiunea de personal si controlul calitatii, constituie provocari importante pentru un singur amplasament. Gestionarii responsabili de mai multe amplasamente (filiale) au nevoie de competente diferite de cei care se oocupa doar de o singura filiala.

Marea majoritate a intreprinderilor care dispun de mai multe filiale au inceput doar cu une singura. La aceasta etapa, presedintele (managerul), care este adeseori fondatorul si proprietarul, se implica in toate domeniile. Este responsabil de gestiunea resurselor, de marketing, de dezvoltarea si de verificarea integritatii conceptului intreprinderii. Gestiunea financiara, care a putut sa importe la inceput, are dificultati atunci cand fluxurile monetare devin pozitive.

Prin urmare, se intampla in mod frecvent ca intreprinderile care reusesc cel mai bine, decid sa isi deschida sucursale suplimentare. Atunci cand se decid, sarcina gestionarilor se schimba foarte mult, mai ales cand noile sucursale sunt numeroase si indepartate. Dezvoltarile la nivel international sunt si mai comlexe decat atat. La acest nivel, competente net superioare pe planurile tehnice, administrativ si financiar sunt cerute. Este de preferat uniformizarea exploatarii cel mai mult cu putinta, ca in final solutiile problemelor sa poata fi usor transferabile de la un amplasament (filiala) la altul. Aceasta sinergie poate in acelasi timp sa atraga clienti si sa amelioreze productivitatea. Marketingul trebuie sa se aplice unei regiuni geografice mai vaste. Presedintele (managerul), care nu se poate gasi decat intr-un singur loc si nu in fiecare filiala, este mai putin informat de operatiuni. Prin consecinta este convins ca intreprinderea dispune de un concept solid inainte de inceputul expansiunii sale. Aceasta soliditate depinde in acelasi timp de conceptie si de comunicatii. Este necesar ca acest concept sa fie uniform si sa satisfaca nevoile unui desgment precis de piata. Responsabilli de sucursale si angajatii trebuie si ei sa il cunoasca deoarece vor lucre cu acesta in mod zilnic. Astfel, inainte de in ceperea expansiunii, intreprinderea trebuie sa pregateasca manuale pentru formare si operatiuni, sa se asigure ca vor exista stagii de formare, etc.

Este important de asemeni sca intreprindera sa posede un sistem de control adecvat pentru a putea sigura gestiunea la distanta a sucursalelor. Un director sau un membru de personal al societatii mama trebuie sa fie in masura sa obtina informatii la momentul potrivit pentru a fi sigur ca sucursalele functioneaza cum trebuie. Acesta informatie trebuie sa se afle pe o foaie de hartie sau pe discheta, deoarece membrii personalului ar trebui sa se deplaseze periodic la sucursale.Collier considera cele zece criterii pentru a evalua pana la ce punct este posibil sa exploatam o sucursala suplimentara: restrictii juridice, capacitatea de publicitate, capacitatea tehnica, canale de distributie, norme culturale si sociale, distanta, comportamentul cumparatorilor, limba, stabilitatea politica si sinergia nationala. In ciuda capacitatilor tehnice, sistemele de distributie interne in Japonia acuza o intarziere evidenta asupra majoritatii statelor industrializate. Limba si cultura japoneza respinge majoritatea Nord-Americanilor. In Japonia un semn din cap interpretat pentru noi a fi un ,,da’’, poate foarte bine sa insemne un ,,nu’’.

In consecinta, marea majoritate a intreprinderilor care se lanseaza pe piata internationala gasesc mult mai simpla modalitatea de a se instala in alta parte ca America de Nord, Europa sau in Australia, decat sa se infrunte cu atatea sfidari simultane. Dar asta nu ar trebui sa impiedice cu nimic unei intreprinderi de servicii sa se instaleze intr-o tara cu o cultura diferita deoarece mai multe organisme au reusit in lume.

Pentru McDonald’s, calitatea, serviciul, curatenia si valoarea sunt usor de exportat. Pentru o cultura cum ar fi cea a Japoniei respectarea procedurilor este normala si usor de obtinut. Acestea nu sunt proceduri pe care McDonald’s le gases-te mai dificil de reprodus. In Uniunea Sovietica, sistemul aprovizionarilor permitand satisfacerea normelor de calitate oferita reprezinta o problema majora. Companiile au trebuit sa formeze fermieri sovietici in functie de cultura si recolta speciilor importate de cartofi si de castraveti. A trebuit de altfel sa construiasca o uzina de distributie de alimente (hrana) dispunand de o brutarie, o laptarie, de un centru de transformare a carnurilor (macelarie) si un laborator de microbiologie. McDonald’s considera aceasta investitie necesara pentru a-si dezvolta conceptul pe o noua piata si in acelasi timp aderand la norme clar definite.

Exista o multime de factori interni care influenteaza cand ne gandim sa dezvoltam noi sucursale (figura 8.1); deciziile pot facilita sau pot limita aceasta dezvoltare. De exemplu, o intreprindere de consultanta specializata poate gasi foarte dificil angajarea unui personal competent. Aceasta caracteristica ar putea limita capacitatea de a deschide noi birouri. Mai multe consilii autonome sunt active in lumea intreaga incepand cu un singur amplasament.

Figura 8.1 Factori ce influenteaza numarul de sucursale a une intreprinderi de servicii

Figura 8-2 ilustreaza intr-un mod diferit factorii care trebuiesc luati in considerare in timpul deciziilor relative a unei expansiuni. In aceasta figura, marimea cercurilor reprezinta factorii in conceptia serviciului. Atunci cand personalul este in mod particular important, ca in cazul firmelor de consultanta specializate, este mult mai rezonabil de a dispune de un numar mai mic de pozitii. Din contra, atunci cand echipamentul constituie o parte importanta a conceptiei de serviciu, se arata a fi mai simplu de a dezvolta pozitii aditionale.

Importanta clientilor constituie un factor interesant. Exploatarea restaurarii rapide se dezvolta prin multiplicarea amplasamentelor deoarece serviciul trebuie sa fie accesibil clientilor. Mai multe servicii sunt de aceasta natura. Totusi, pentru o firma de consultanta, este posibil sa nu dispuna de un loc anume caci serviciul poate fi facut direct la client sau intr-un loc mai indepartat atunci cand acesta nu trebuie sa fie in mod obligatoriu prezent. In alte cazuri, de exemplu in ingrijirile medicale specializate, clientul va face mari eforturi pentru a obtine serviciul. Chiar daca la prima vedere, cadrul de referinta pare foarte conceptual, este util pentru a determina importanta mai multor factori care influenteaza decizia de a infiinta mai multe sucursale.

Figure 8-2 Importanta relativa a factorilor care influenteaza numarul de amplasa- mente a unei intreprinderi de servicii

Cum am vazut mai devreme in acest capitol, serviciile pot sa depaseasca frontierele. In ciuda intangibilitatii lor, serviciile prezinta bune ocazii de exportare. In mod obisnuit, nu serviciul insusi este exportat; el este produs in strainatate iar profiturile sunt repatriate. Se poate sa se intample deasemenea sa facem in asa fel incat clientii sa vina in tara de origine. Turismul, tratamentele medicale sau urmaririle judiciare avand o parte internationala constituie exemple. Diferite firme de consilieri sau experti-contabili au operatiuni internationale; la fel ca si anumite sectoare ca curatenia in spitale si colecta de deseuri. Printre serviciile cele mai promitatoare pe plan international, se gaseste publicitatea, transportul, mesageria, crearea de Software si a bazelor de date, ingrijirile medicale, productia cinematografica si operatiunile financiare. Dar exista de asemeni si servicii care pot fi importate; mai multe intreprinderi straine care exporta in America de Nord.
Acest deceniu observa dezvoltarea exportului de servicii si de a asista la schimbari majore a intreprinderilor din tarile respective in care se afla.

Raspandirea sucursalelor este raspandita in mai multe domenii. Kinder-Care poseda si exploateaza toate centrele sale, chiar daca anumite organisme ase-manatoare au mai degraba tendinta sa opereze prin concesionarea acordata su-cursalelor lor. Conceptul de serviciile sale provine de la impresia parintilor care doresc nu numai luarea in grija a copiilor, dar si dezvoltarea talentelor lor si deasemeni intruirea. Modul in care procedeaza Kinder-Care este normalizarea si anume: procedurile se gasesc in interiorul ghiozdanelor si se asteapta ca noii monitori sa le invete. Totusi normalizarea si slaba remunerare au dus la un cost al rularii personalului foarte ridicat (100% anual). Unii critica aceata apropiere iar rezultatele atitudinii posibil normalizata cu privire la copii; altii afirma ca este vorba de un bun inceput a uni sector care a fost atat de prost organizat acum doar zece ani. Alte intreprinderi au aplicat un concept asemanator, dar au optat pentru concesionarea dreptului de a comercializa produse/servicii; iar acest lucru poate sa nu convina elementelor de inalta gama de pe piata.

8.3 Concesionarea dreptului de a comercializa produse/servicii
- ca o optiune de dezvoltare-

Orice intreprindere de servicii care se adreseaza direct clientului trebuie sa adauge amplasamente daca doreste sa obtina o marime procentuala de crestere ridicata, daca nu doreste sa i-si schimbe gama de servicii. Este mult mai usor uneori si mai profitabil sa exploatezi propriile sucursale; aceasta modalitate permite incercarea unor noi idei dar care cer o mare competenta la nivelul operatiilor. Sunt motive intemeiate pentru intreprindere de a continua sa dirijeze ia insasi citeva sucursale in perioada de dezvoltare.

Concesionarea dreptului de a comercializa produse/servicii este o metoda de distributie a unui bun sau a unui serviciu prin care, propitarul acorda dreptul concesionarului de a exploata o anumita piata dupa o metoda prescrisa, pe o perioada data si a unui amplasament precis. Intr-o oarecare masura, propietarul vinde marca de comert sau dreptul de a opera cu aceasta. In schimb, concesionarul plateste in mod obisnuit un pret initial pentru concesionare, in plus, drepturile anuale stabilite in functie de vanzari si a inpartirii costurilor de publicitate. Concesionarul accepta sa conduca dupa o metoda prescrisa si bine definita. Concesionarea dreptului de a comercializa produse/servicii este o solutie foarte des utilizata pentru a mentine controlul zonelor de expansiune. Motivul sau de a exista este foarte valabil deoarece exista avantaje impornante atat pentru propietar cat si pentru concesionar. Propietarul poate decide sa opteze pentru o crestere (dezvolta-re) rapida utilizand capitalul concesionarilor si motivatia lor de furnizori indepen-denti; astfel, vanzarile pot creste. In functie de intelegerea de concesionare, avantajele pentru concesionar reprezinta un concept aprobat, un cost redus pentru inceputul exploatarii, o publicitate raspandita, o contributie la operatiuni, materii mai putin costisitoare si uneori o exclusivitate teritoriala. Cele doua parti impart profitul si controlul. Studii au de monstrat ca marimea procentuala a esecului este doar de 20% decat cel al noilor intreprinderi si ca se dezvolta mult mai rapid. Mai multe concesionari ale dreptului de a comercializa produse/servicii sunt oferite la mai putin de 250.000 $; iar anumiti incheie aranjamente financiare care sa faciliteze si mai mult accesul.

Anumiti propietari incearca sa controleze intr-un mod exagerat concesionarile, pentru a se asigura de sansele lor de supravietuire si pentru a mentine imaginea lor. Daca estimam ca propietarul stie cum sa-si conduca intreprinderea, controlul exploatarii ar trebui sa amelioreze si veniturile. Putem oferi concesionari individuale (fiecare unitate dispune de o intelegere separata), colective, teritoriale sau a principalului beneficiar. Concesionarile teritoriale sau concesionarile acordate investitorilor care nu se vor ocupa de unitatile care comporta riscuri mult mai ridicate pentru propietar. Pentru a mentine controlul operatiunilor, propietarul nu poate acorda concesionari individuale sau sa pastreze titlurile de propietate a concesionarii acordind decat drepturile de exploatare. Se poate foarte bine ca o intreprindere sa ezite sa acorde o concesionare teritoriala, decat daca nu este prega-tita sa abandoneze o cea mai mare parte a controlului care in cazul concesionarilor individuale.

Figura 8-3 : Principalele tipuri de concesionare

Totusi, un control amanuntit si o dezvoltare rapida pot fi excluse mutual, dupa cum ilustreaza figura 8-3.

Concesionarea dreptului de a comercializa produse/servicii a devent o activitate foarte importanta. McDonald’s constituie un exemplu. La inceputul anu-lui 1990, McDonald’s numara deja 11.300 de concesionari in aproximativ 50 de tari incluzand Japonia si Uniunea Sovietica, iar dezvoltarea procentuala se situa in jurul a 500 de unitati pe an. Membrii directiunii intreprinderii cred la fel de ferm in intreprinderea privata precum si fondatorul, Ray Kroc. Pentru ei, propietatea priva-ta constituie un excelent element de a asigura o calitate, un serviciu, o propietate si o valoare superioara. In ce fel aceasta filosofie se aplica ea in Europa de est? Negocierile au fost dificile si inca continua sa fie. I-a trebuit lui George Cohon, presedintele general la McDonald’s Canada, 14 ani pentru a reusi sa deschida un restaurant la Moscova. Aceasta deschidere nu a fost una tipica. McDonald’s a trebuit sa dezvolte o infrastructura importanta pentru a aproviziona unitatea. S-a prezentat si ocazia in timpul discutiilor cu serviciul de alimentatie a Consiliului Municipal din Moscova ca acestea sa fie luate de la zero caci echipa de negociatori sovietici puteau sa se schimbe complect fara a avertiza in prealabil.

Domnul Cohon explica de ce sovieticii au acceptat in sfarsit aceasta intrevedere:

,,Acestea poate parea exagerat de a vorbi despre «transferul tehnologic» a propos de o masina de lapte batut, dar ceea ce aceste tari obtin intr-adevar printr-o intelegere ca a noastra, este o intreaga cultura de productie care este recunoscuta ca una dintre cele mai bune din lume. Controlul calitatii -; de exemplu o portie de cartofi cultivati in mod uniform, taiati cu precizie, prajiti perfect constituie o masura de calitate - , pune p roblema majora sistemului de productie sovietic.
O asociere cu McDonald’s reprezinta o