CAZUL NR.1

Dificultatile sectorului nuclear, manifestarile grupurilor de opozitie, avalansa costurilor,

problemelor de constructie si montaj, proasta gestionare a taxelor, litigiile cu partenerii: aceasta este lista dificultatilor cu care s-a confruntat Consumers Power Company (Jackson, Michigan). Toate acestea au adus-o in pragul falimentului. Conducerea a fost nevoita sa adopte decizii dure si rapide.

Cadrul creat

In anul 1967, compania Consumers Power si-a facut public planul de construire a uzinei

nucleare Midland, care urma sa asigure energia electrica si aburul tehnologic unei uzine apartinand companiei Dow Chemical. Dupa aproape douazeci de zile de neintelegeri, Consumers Power (CP) a reziliat contractul cu uzina. CP si Dow s-au certat, invinuindu-se reciproc si cuantificandu-si culpele.

Pentru CP, uzina nucleara Midland constituia un adevarat canal de scurgere a banilor, in acest sens raportand in 1975 o pierdere de 270 milioane de dolari. Bugetul a avut de suferit cumplit: au fost concediati salariati, stocul s-a vandut la o cincime din valoarea inscrisa in evidentele contabile; dividendele din actiuni obisnuite nu s-au platit. Uzina Midland reprezenta 45% din activele companiei.

Punctul de vedere al conducerii executive

Presedintele William McCormick a spus: “Cand am acceptat functia excecutiva de la

Consumer Power, am facut-o pentru ca am considerat ca aceasta companie are atuuri majore, care s-o fereasca de prapastia falimentului. Tranzactiile ei erau incurajatoare. Angajatii erau calificati. Avea piete bune. Compania detinea recordul de siguranta in domeniul industrial. Era pe locul al doilea in zona in ceea ce priveste randamentul si productivitatea. Avea cel mai mic numar de salariati per client si surse de energie electrica proprie”.³⁹

Timp de mai multi ani, compania nu a reusit sa isi afirme public importanta pentru statul Michigan si pentru cresterea economica a statului. Nu a reusit nici macar sa-si creeze un sprijin din partea presei, a lumii politice si a lumii afacerilor, pentru o buna imagine publica.

In ambele situatii, compania a avut posibilitatea, precum si resursele profesionale pentru a realiza activitatea de comunicare; insa managementul sau – care s-a manifestat intr-o maniera discutabila in realizarea unui program nuclear – a fost total implicat in realizarea obiectivului constructiei companiei nucleare Midland. Nu a fost timp pentru nimic altceva.

Era nevoie stringenta de o schimbare substantiala in modul de sincronizare a companiei cu mediul in care functiona. Trebuie vointa pentru a patrunde in adevarata politica publica si a exercita drepturile fata de viitorul companiei, influentandu-i dezvoltarea, pentru ca firma Consumers Power sa supravietuiasca. Ar fi o buna experienta pentru multi.

Problema

Consumers Power a avut doua probleme:

1. Nevoia solutionarii crizei de la Midland si a dificultatilor de ordin tehnico-economic.

2. Comunicarea. Compania a fost nevoita sa-si pledeze cauza pornind de la un capat la

celalalt al statului Michigan.

Studierea optiunilor

Compania a trecut la o examinare a optiunilor pentru a gasi alternative la amplasarea si

functionarea uzinei. Printre aceste optiuni le enumeram pe urmatoarele:

- abandonarea uzinei Midland si cumpararea alteia in afara statului Michigan;

- transformarea uzinei Midland intr-o uzina care sa foloseasca incalzirea cu carbune; - echiparea Midland-ului asa cum trebuie sa fie o centrala (uzina) nucleara; - transformarea Midland-ului intr-o uzina cu ciclu combinat de gaze naturale. Optiunile studiate au devenit standardul intregii strategii comunitare. Ce s-a descoperit: 1. Desi compania avea o imagine negativa, angajatii ei erau bine priviti. In ceea ce priveste

fiabilitatea produselor si serviciilor, compania le realiza la o cota ridicata.

2. A prins contur, si apoi s-a raspandit in toata tara, un curent favorabil care a constituit un

prilej extraordinar pentru functionarea relatiilor publice la toate nivelurile.

Solutia

In ianuarie 1987, CP si Dow si-au facut cunoscut noul parteneriat, constand in transformarea

unei parti a uzinei Midland intr-o companie cogeneratoare (cogenerare desemneaza producerea a doua forme de energie – electricitate si abur – folosind acelasi combustibil), cu ciclu combinat si folosind gazul natural drept combustibil.

Obtinerea sprijinului

CP s-a bazat pe proprii sai salariati pentru a-si construi un sprijin temeinic in vederea

transformarii uzinei. Acestia au fost incurajati sa stabileasca contacte de la om la om cu vecinii, prietenii, guvernul, liderii din lumea afacerilor. Totusi, compania a intampinat obstacole in ridicarea moralului angajatilor sai. Metoda la care s-a recurs se baza pe: abordare, comunicare, motivatie si pe sprijinirea angajatilor in efortul de realizare a sprijinului solicitat.

Pentru demararea programului, CP a pregatit o videocaseta de 20 de minute, pe care a prezentat-o tuturor celor 10.000 de salariati ai sai, pe parcursul a sapte intruniri la nivel regional. Caseta cuprindea instrumentele prin care urmau sa se realizeze obiectivele. Prezentarea a atins urmatoarele puncte:

1. Aceasta este problema noastra si incercam sa o solutionam.

2. Acestea sunt mesajele noastre, pe care le consideram importante a fi transmise. 3. Acestea sunt instrumentele pe care le vom folosi pentru atingerea obiectivului nostru. 4. Iata cum va puteti oferi sprijinul.

 

Sondarea capacitatii de comunicare a salariatilor

Acest studiu a determinat eficienta comunicarii deja existente si a stabilit cat de bine

informati erau salariatii pentru a intra in campania de realizare a sprijinului. Studiul a mai stabilit principiile de baza dupa care sa aiba loc cercetarea si evaluarea comunicarii.

In acelasi timp, CP a infiintat un alt departament pentru comunicare cu guvernul si relatiile publice. Compania a mai pregatit si pus in aplicare un plan ale carui obiective erau:

1. Pregatirea opiniei publice pentru a fi receptiva la oricare dintre optiunile alese. 2. Construirea sprijinului pentru optiunea recomandata.

Pe langa salariati, s-a mai constituit o echipa formata din 12 lideri executivi, la nivel de stat – guvernatorul, personalitati din lumea afacerilor, creditori, lideri civici si conducatori de edituri.

Instrumentele comunicarii

Pentru a-si evidentia contributia la bunul mers al economiei statului Michigan, CP a ales ca

tema generala pentru campanie “Powering Michigan’s Progress” (“Contribuind la progresul statului Michigan”). Unele dintre instrumentele de comunicare folosite au fost:

1. Chairman’s Briefing Book (Manual de comunicare pentru functionarii executivi, n.t.), pentru conducatorii executivi. Viza concentrarea atentiei asupra contributiei companiei si importantei CP pentru economia statului, precum si asupra problemelor care ar putea constitui parte a unei previziuni la ramanerea fara energie.

2. ”Slim Jim”, compendiu al manualului mentionat la pct. 1, distribuit tuturor celor 10.000 de salariati. Aceleasi argumente sunt explicate in termeni mai simpli, informatiile – scurte, stricte – ii ajuta pe salariati sa-si structureze expunerile in fata liderilor din sfera afacerilor, civici, din uzine etc.

3. Instrumentele de comunicare, destinate salariatilor au fost reduse la doua, fiecare cuprinzand date la zi in legatura cu compania: Progress – revista lunara, expediata prin posta la domiciliul muncitorilor, fiind astfel accesibila intregii familii; si CP Weekly – ziar distribuit la serviciu.

4. Noul slogan, “Contribuind la progresul statului Michigan”, a insotit toate luarile de cuvant in numele companiei. Acelasi slogan a fost inscriptionat pe rechizite, masini si cladiri, pentru a aminti in orice clipa care este misiunea CP in stat.

5. Abordare agresiva a presei, prin intalniri cu conducerea redactiilor si informari la zi care tineau capul de afis al ziarelor.

“Nu am fi putut implementa aceasta campanie fara vointa, bratele, picioarele si vocile salariatilor nostri. Cand 10.000 de voci iti fac cunoscute ideile pretutindeni, se degaja o forta extraordinara. Orice candidat politic si-ar da mana dreapta ca sa aiba macar jumatate din sprijinul de care ne bucuram noi”,⁴⁰ a spus Rick Mattheson, director de publicatii si comunicare, intervievat pe aceasta tema.

“Cea mai eficienta latura a programului nostru a fost abordarea <<cu palaria in mana>>. Timp de 20 de ani am avut o atitudine defensiva, de tipul <<gata de plecare>>, cu darul de a contraria, teoretic, pe toata lumea. Punctul de cotitura inregistrat de opinia publica a fost atunci cand lumea si-a dat seama ca noi ne schimbaseram – deveniseram mai deschisi si incercam intr- adevar sa stabilim o relatie cu ea”.⁴¹

 

 

Efecte

1. Aprobarea publica a fost castigata in ultima instanta datorita alternativei de folosire a

gazului natural. Campania a devenit un adevarat succes, datorita celor peste 500 de rezolutii de sprijin din partea unor grupari-cheie din toata tara, ca si datorita editorialelor prin care oamenii erau indemnati sa nu impiedice desfasurarea sondajului de opinie. John Clark, vicepresedinte onorific pentru comunicare, a declarat urmatoarele, cand a fost intervievat:

“Companiile de utilitare sunt mai bine cotate decat majoritatea companiilor particulare, avand un impact politic considerabil, datorita utilizarii judicioase a fortei de munca din domeniu. Ceea ce i-a impresionat cel mai mult pe liderii politici ai tarii, iar pe noi ne-a indreptatit sa mergem inainte, a fost seriozitatea sprijinului public si implicarea salariatilor de la toate nivelurile – de la conducatori executivi si onorifici pana la reprezentantii nostri regionali din toata tara”.⁴²

2. Revirimentul financiar. Indicele de risc Standard & Poor a marcat o scadere in ceea ce priveste garantiile ipotecare si gradul investitional ale companiei. Actiunile obisnuite au inregistrat cea mai spectaculoasa crestere la Bursa din New York (1986) si, totodata, al 17-lea salt valoric urias inregistrat vreodata.

3. Imbunatatirea moralului si capacitatii de comunicare ale salariatilor. Si concluzia lui

Clark:

“Le-am dovedit salariatilor ca poti reusi chiar daca abordezi teme controversate si consumatori sceptici – carora li se datoreaza. Acum provocarea este aceea de a pastra ceea ce am castigat. Se asteapta lucruri mari din partea noastra. Acum, lumea asteapta o comunicare regulata cu

conducerea noastra si sa se implice cu folos in eforturile companiei de a se mentine in top. Credem ca trebuie sa luptam ca sa fim la inaltime, ceea ce nu este deloc usor”.⁴³

Consumers Power astazi

Din nefericire pentru Consumers Power, problemele financiare au creat dificultati de

comunicare cu autoritatile. In anul 1991, in incercarea de recuperare a pierderilor de pe urma falimentului uzinei Midland, Consumers Power a incercat sa ridice cotele la electricitate pana la 11% pentru acoperirea celor 2,1 miliarde de dolari pe care compania ii pierduse. Michigan Public Service Commission (Comisia pentru servicii publice din Michigan) a decis ca, dimpotriva, Consumers trebuie sa coboare pretul curentului electric pana la 2,3%. In replica, CP a concediat 500 de “gulere albe”. In plus, decidentii de stat au ordonat CP coborarea cu inca 28,1 milioane de dolari pe an, din cauza ca firma nu putea cheltui mai mult pentru imbunatatirea serviciilor.

Un punct important al studiului l-ar putea constitui modul in care CP isi va gestiona relatiile cu Comisia pentru servicii publice din Michigan, precum si cu celelalte autoritati.

 

 

Dezbateri pe marginea intrebarilor

1. Acum salariatii asteapta o comunicare regulata cu conducerea companiei si sa se implice

cu folos in luarea deciziilor. Cum se sustine aceasta implicare din punct de vedere managerial? 2. In ce fel Consumers Power poate sa pastreze si sa intareasca sprijinul serios castigat in

aceasta companie, in conditiile in care se confrunta cu alte probleme sau crize?

 

 

CAZUL NR.2 : Afacerea Tylenol sau cum poti sa revii dupa o criza

Criza a aparut cand capsule de Tylenol otravite cu cianuri au avut ca rezultat 7 morti pe o raza de 40 de mile in jurul orasului Chicago si alte 250 de imbolnaviri grave sau decese, descoperite mai tarziu ca nefiind legate de Tylenol .

Firma Johnson & Johnson isi castigase deja o solida reputatie publica prin produsele sale din domeniul sanatatii.

Tylenol a fost reintrodus pe piata dupa ce fusese retras imediat in timpul crizei, in scopul refacerii ambalajului pentru a asigura descurajarea tentativelor de falsificare a produsului.

Un titlu din Wall Street Journal concluziona in acele timpuri: "Revenind in viteza, Tylenol recastiga primul loc pe piata".

Creditata pentru aceasta revenire, ca si pentru tehnicile de interventie in aceasta situatie de criza, este si firma Mc Neil Consumer Products, subsidiar al lui Johnson & Johnson, care a reintrodus cu agresivitate Tylenolul pe piata, cheltuind aproximativ 50 milioane dolari si oferind sticle gratuite de Tylenol.

Increderea consumatorului era construita pe perceptia publica ca firma nu este vinovata, perceptie pe care alte cateva delicte de falsificare a unor produse au intarit-o. De asemenea, compania avea deja o puternica baza de bunavointa la consumator, baza de pe care sa actioneze pentru implicarea sa pe termen lung in afacerile de consum .

Johnson & Johnson avea un cod etic inca din 1942, cod despre care presedintele comitetului, James Burke, spunea ca "este una din cele mai puternice arme ale noastre". Credo- ul este unul simplu: "Bunastarea si protectia consumatorului mai intai". Autorul codului era Robert Wood Johnson, presedinte al comitetului director al companiei intre 1938-1963, care l-a diseminat spre consumatori, angajati, comunitate si detinatorii de actiuni.

Johnson scria: "Institutiile, atat publice cat si private, exista deoarece oamenii le doresc, cred in ele sau sunt cel putin dispusi sa le tolereze. A trecut ziua cand business-ul era o problema privata - daca a fost vreodata cu adevarat. Intr-o societate a afacerilor, fiecare actiune a business-ului are consecinte sociale si poate starni interesul public. De fiecare data, business-ul angajeaza, construieste, vinde sau cumpara ... el actioneaza pentru oameni, precum si pentru el insusi si trebuie sa fie pregatit sa accepte responsabilitatile depline ce-i revin".⁴⁴

Episodul este bine descris de catre Lawrence G. Foster, angajat al firmei Johnson & Johnson, si, pe timpul crizei, vicepresedinte de relatii publice:

"Deciziile de relatii publice legate de criza Tylenol si puternica revenire a produsului pe

piata s-au petrecut in doua faze: faza intai a fost faza crizei, care a inceput in dimineata zilei de 30 septembrie cu stirea sinistra a otravirii cu cianura a capsulelor de Tylenol. Desi proportiile contaminarii nu au fost cunoscute imediat, a existat o grava preocupare pentru siguranta celor 100 milioane de americani care utilizau acest produs. Prima decizie critica de relatii publice, luata imediat si cu sprijinul neconditionat al managementului companiei, a fost aceea de a coopera pe deplin cu mass-media de stiri. Presa era elementul-cheie pentru avertizarea publicului asupra pericolului”.⁴⁵

Mai tarziu,s-a realizat ca nici o intalnire nu fusese planificata pentru a fi luata aceasta decizie critica. Otravirea cu cianuri reclama actiunea imediata de protejare a publicului consumator si nu a existat nici cea mai mica ezitare in legatura cu deschiderea completa fata de mass-media de

 

stiri. Din aceleasi motive, a fost luata decizia de a retrage doua loturi cu produse si, mai tarziu, de

a retrage intreaga cantitate de produse existente pe piata nationala. In timpul fazei de criza a tragediei Tylenol, orice decizie de relatii publice era bazata pe principiile responsabilitatii sociale profunde a business-ului, conditie esentiala pentru existenta unor relatii publice eficiente.

Aproape imediat, a inceput planificarea pentru faza a doua - revenirea pe piata - si aceasta a implicat un efort de relatii publice mult mai detaliat, mai vast, care a urmat indeaproape importantele decizii de marketing ce au fost luate si care au atins o audienta impresionanta. Revenirea a inceput, oficial, cu o video-conferinta prin satelit cu 30 de orase, o abordare inovatoare sugerata de Burson-Marsteller, care se ocupa de publicitatea produsului inca din 1978.

Video-conferinta si toate deciziile-cheie luate au fost discutate si analizate de un comitet strategic, format din sapte membri, infiintat la initiativa presedintelui James E. Burke pentru a face fata crizei. Comitetul a inclus si un executiv de relatii publice si s-a intalnit de doua ori pe zi timp de sase saptamani. Deciziile pe care le lua priveau toate aspectele problemei - de la ambalarea intr-o noua forma, mai sigura, la reclama si la aparitiile pe programele de televiziune. Multe dintre acestea au necesitat actiuni ulterioare ce trebuiau intreprinse de staff-ul corporatiei si de McNeil Consumer Products Company.

Tragedia Tylenol a dovedit inca o data ca relatiile publice constitue un business de baza si ca cele mai bune decizii de relatii publice sunt legate indeaproape de o serioasa practica de afaceri, de actiuni pozitive prompte si de o filozofie organizationala responsabila, aflata in slujba interesului public.

CAZUL NR.3: Exxon Valdez sau cum sunt percepute negativ actiunile pozitive

Pe data de 24 martie 1989, la ora 21, tancul petrolier Exxon Valdez, cu o lungime de 300 m,

parasea portul Valdez din Alaska de Sud si intra in stramtoarea Prince William cu destinatia California. Apele erau calme – desi impanzite de resturi de gheata – si vremea buna. Un pilot local, care ghidase supertancul pentru a-l scoate din port, fusese debarcat imediat dupa ora 23.30. Douazeci de minute mai tarziu, Exxon Valdez se ciocnea de stanci si astfel incepea cel mai mare dezastru al Americii in ceea ce priveste naufragiile petroliere si poluarea apelor marine. Aproximativ 240.000 de barili de petrol au fost deversati din tanc in stramtoarea Prince William, care era un habitat natural bogat. Cum era de asteptat, acest dezastru natural – de pe urma caruia au murit, de exemplu, peste 30.000 de pasari – a devenit instantaneu “cap de afis“ in presa din intreaga lume.

Exxon, una dintre primele cinci companii din SUA ca marime, era condusa din 1986 de catre Lawrence G. Rawl. Fiu al unui sofer de camion, fost puscas marin, angajat al firmei Exxon cu 37 de ani inainte de a-i deveni presedinte, Rawl era cunoscut ca avand o puternica antipatie pentru publicitatea prin mass-media si pentru jurnalisti. El percepea mass-media ca pe un pericol, ca pe ceva ce trebuie evitat cu orice pret.

La cateva ore dupa producerea dezastrului, cand presa a solicitat un comentariu din partea conducerii din Boston a firmei, jurnalistilor li s-a raspuns ca, de fapt, aceasta era o chestiune care privea filiala Exxon Shipping Company, responsabila cu transporturile navale ale companiei Exxon. Asadar, cei de la sediul central n-au putut si n-au vrut sa faca nici un comentariu. Cand s-a pus intrebarea daca presedintele companiei va aparea in cadrul unui interviu la televiziune, raspunsul a fost ca presedintele nu are timp pentru asemenea lucruri. In plus, o alta greseala a fost decizia aplicata in prima saptamana de dupa naufragiu, ca informarea jurnalistilor sa nu fie facuta de la sediul central, ci prin briefing-uri de presa tinute la locul accidentului; or, portul Valdez, situat in Alaska si avand numai 3.000 de locuitori, nu oferea facilitatile necesare unui asemenea aflux de jurnalisti: posibilitati de cazare, de transport, conditii tehnice pentru transmiterea oportuna a materialelor catre redactii etc.

Ceva mai tarziu, un purtator de cuvant al filialei Exxon Shipping informa cu calm presa ca pentru asemenea evenimente exista proceduri de urgenta si manuale. In acest timp, lumea intreaga urmarea imagini televizate despre felul cum esuau aceste proceduri de urgenta, in vreme ce mii de pasari, vidre si foci mureau in pelicula de petrol.

In aparenta, procedurile de urgenta ar fi trebuit initiate de Alaska Pipeline Company, un consortiu format din sapte companii petroliere ce utilizau conducta de petrol din Alaska. In eventualitatea unui dezastru, consortiul trebuia sa fie primul care intra in actiune. Dar, in acest caz, n-au fost facuti nici macar pasii cei mai elementari, iar un vas special conceput si destinat pentru lupta impotriva poluarii cu petrol a fost lasat sa stea in doc inca o oarecare perioada de timp.

Dupa mai bine de o saptamana, Exxon inca mai urma o politica de tip “no comment”. Relatarile din presa au devenit atat de ostile incat, in cele din urma, Frank Iarossi, directorul lui Exxon Shipping, a zburat la Valdez pentru a tine o conferinta de presa. Aceasta insa s-a transformat in final intr-o batalie crunta cu pescarii si cu jurnalistii. Iarossi a raspuns cu aceeasi moneda si astfel a fost pierduta singura sansa firava de cooperare si comunicare cu presa. Briefing-urile zilnice ale lui Iarossi din urmatoarele zile au fost asemuite cu conferintele de presa din timpul razboiului din Vietnam: generali care contabilizau o serie de mici succese doar pentru a fi imediat infruntati de catre jurnalisti, care vazusera lucruri complet diferite pe campurile de batalie.

Brusc, Lawrence Rawl, presedintele lui Exxon, a hotarat sa apara la televiziune. El a fost intervievat in direct si a fost urmarit de milioane de americani extrem de furiosi de peste tot din SUA. Prima intrebare care i s-a pus se referea la cel mai recent plan alcatuit pentru curatirea zonei. El nu citise acel plan. A explicat: “nu este rolul presedintelui unei mari corporatii transnationale sa citeasca orice plan de natura tehnica”.⁴⁶ Aroganta lui a fost strigatoare la cer.

Cand a fost intrebat despre dezastrul in materie de relatii publice cu care se confrunta compania lui – produsele Esso fusesera boicotate in SUA la acea vreme – el a replicat: “motivul pentru care avem de-a face cu acest dezastru in materie de relatii publice (admitand ca avem unul) este faptul ca presa relateaza situatia”.⁴⁷ Asadar, el a atribuit presei mondiale vina pentru problemele pe care le avea compania sa. N-a aratat nici un sentiment in legatura cu dezastrul ecologic enorm si n-a cerut nici un fel de scuze pescarilor al caror mediu de viata fusese distrus.

Rawl nu s-a deranjat sa mearga pana in Alaska si sa vada el insusi pagubele produse decat

abia la doua saptamani dupa eveniment. Cand a facut-o, presa n-a fost incunostiintata despre vizita. Deteriorarea reputatiei firmei Exxon a fost astfel desavarsita: ea a fost perceputa de catre opinia publica, atat cea americana cat si cea internationala, ca o companie preocupata mai degraba de evitarea responsabilitatii, decat de dezastrul pe care-l provocase. De altfel, acest sentiment al fugii de responsabilitate a fost intarit si de faptul ca Rawl a difuzat presei, spre publicare, o scrisoare deschisa - mult prea tarziu insa: la zece zile dupa producerea naufragiului! – in care afirma: “vreau sa va spun cat de rau imi pare ca s-a produs acest accident”,⁴⁸ dar in care evita sa accepte responsabilitatea companiei Exxon pentru poluarea cu petrol.

In ceea ce priveste relatiile companiei cu comunitatea din regiunea dezastrului ecologic, in loc sa arate intelegere pentru localnicii carora le fusese distrus mediul ambiant si le fusesera diminuate drastic sursele de existenta prin compromiterea pescuitului, compania Exxon a adgptat o pozitie ofensiva. Imediat dupa accident, ea a intentat actiuni in justitie atat guvernatorului statului

 

Alaska, cat si Garzii de Coasta din regiune, sub pretextul ca acestia n-ar fi aprobat intentia sa de a

curata cu substante chimice zonele afectate. Or, aceasta declaratie de intentie fusese facuta la o saptamana de la accident si numai ca acoperire legala, care sa demonstreze in justitie dorinta de a repara pagubele produse. O data in plus, acest lucru n-a facut decat sa sporeasca mania pentru modul de a actiona al companiei: peste 18.000 de clienti au returnat firmei Exxon cartile de credit pe care le aveau de la aceasta; s-a vorbit chiar si de o actiune de boicotare a produselor sale. Persoanele oficiale din conducerea companiei au fost chemate la Casa Alba si li s-a reprosat ca nu depun eforturi adecvate pentru restaurarea situatiei.

Pentru companie si pentru restul acestei ramuri industriale, consecintele au fost cumplite. S-

a estimat ca aceasta raspandire de petrol a costat compania – luand in calcul amenzi, cheltuieli de ecologizare si pierderi pe piata bursiera – cel putin 7 miliarde de dolari; numai cheltuielile de curatire a petrolului depasisera un miliard de dolari spre sfarsitul verii, iar activitatea de ecologizare era departe de a se fi terminat. Din prima companie petroliera din lume ca marime, ea a ajuns sa fie a treia.

Naufragiul petrolierului Exxon Valdez a avut si alte consecinte. In industria producatoare de nave petroliere a fost impusa o legislatie noua, care cerea ca toate noile tancuri petroliere ce urmau sa iasa in ocean sa fie construite cu pereti dubli. Expertii din industria navala sugereaza ca peretii dubli reprezinta un pericol potential mai mare decat cei simpli, din cauza riscului unor acumulari de gaz intre cei doi pereti. Mai mult, dupa ce s-au produs si alte naufragii (vezi cazurile vaselor Braer si Sea Empress), este usor sa-ti formezi parerea ca nici macar niste pereti cvadrupli n-ar fi in stare sa previna scurgerile de petrol. Ca urmare, noua legislatie pare sa fie doar o reactie politica cosmetica, un fel de reflex neconditionat al autoritatilor care au simtit ca trebuie sa fie percepute ca “facand politie” cu nemernicele industrii petroliera si producatoare de tancuri petroliere – o expresie a confuziei create de comunicarea jalnica a firmei Exxon in urma poluarii produse de Valdez.

Misiunea de depoluare a fost sa curete 1.300 mile din linia tarmului, aproximativ 15% din suprafata zonei de litoral, precum si readucerea zonei la starea initiala. In 1992, dupa eforturi sustinute si incununate de succes in ceea ce priveste curatirea zonei de pe urma dezastrului, o autoritate federala a Garzii de Coasta a SUA a declarat actiunea de curatire incheiata, afirmand: “Alte actiuni de depoluare a litoralului nu ar constitui un castig net pentru mediul inconjurator”.⁴⁹ Statul a confirmat aceste afirmatii. In orice caz, pentru Exxon, prejudiciile nu au luat sfarsit o data cu eforturile de curatire. Care este adevarata problema?

Perceptii, nu fapte. Actiune, nu vorbe

Desi aceasta a fost a 34-a deversare de titei considerabila din acea perioada, lumea isi va

aminti de ea cel mai mult. Intr-un studiu, Exxon Valdez a afirmat ca este una dintre cele mai memorabile crize ale unei corporatii. Ecologii au estimat pagubele ca fiind nelimitate, chiar daca au ramas putine semne ale mareei negre. Ei au caracterizat accidentul ca afectand civilizatia din jur si dezvoltarea plantelor, care constituiau singurele beneficii ale zonei datorita resurselor sale limitate. Ei asociaza acest lucru cu moartea a multe pasari, vidre si diferite forme de viata acvatica.

In realitate, acest lant al surselor de hrana din Alaska a supravietuit. Au fost inregistrate, insa, recolte slabe in perioada 1990-1991. Turismul a adus serioase scaderi ale profiturilor Exxon. Rezulta ca reputatia companiei a fost singurul prejudiciu major al acesteia. Cei care isi amintesc evenimentele, il percep ca pe un dezastru care a fost distructiv pentru Exxon.

 

 

Cum s-au dezvoltat aceste perceptii?

Astazi, urmele dezastrului nu mai exista, Exxon este la fel de prospera ca inaintea

evenimentului, dar unele efecte persista.

De la bun inceput, Exxon s-a concentrat asupra accentuarii eforturilor sale de curatire a

zonei si nu asupra perceptiei publice, ceea ce nu a facut nici suficient, si nici suficient de devreme. Aceasta subliniere a devenit vizibila o data cu intrarea in scena a directorului executiv Lawrence G. Rawl. A existat o presa deloc favorabila la adresa lui Rawl, acesta fiind comparat cu James Burke de la Johnson & Johnson, care si-a facut o imagine buna prin felul in care a tratat incidentul Tylenol. Rawl a fost caracterizat ca fiind opus unei persoane care se cuvine a fi purtator de cuvant, sau care sa merite vreun interes public, pentru ca a ramas la New York inca doua zile dupa declansarea crizei. Atunci cand a intrat in scena, in cele din urma, a fost rigid si agresiv, nu s-a inclinat in fata grupurilor oponente si nici in fata presei. Este posibil ca inflexibilitatea sa-l fi costat ocaziile de a cauta punti de intelegere cu un public divers.

Din motive de ordin legal, companiei Exxon nu i-a fost usor sa-si exprime regretul sau – mai mult – sa recunoasca ramificatiile crizei, din punct de vedere ecologic. Exxon nu si-a dat seama de impactul imaginilor asupra publicului, nici de semnificatia raspunsului emotional pe care i l-a oferit acestuia. Imaginile televizate, cu animale in suferinta, au fost reluate de multe ori, intarind perceptia negativa asupra companiei. Credibilitatea si reputatia ei au fost serios puse sub semnul intrebarii in aceasta perioada.

Scuzele de o pagina intreaga, prezentate in presa de Exxon pe 3 aprilie 1989, au fost prost primite, alaturi aparand stiri contradictorii, prin care cele dintai isi pierdeau semnificatia. Aceste ziare scriau: “Exxon s-a miscat repede, minimalizand cu abilitate pagubele”. In aceleasi ziare, pe prima pagina scria cat de greoi pornise compania actiunea de curatire a zonei, reportajele cuprinzand liste lungi de intrebari si reprosuri.

Astfel ca “exprimarea scuzelor”, intr-un ultim paragraf, a ajuns sa fie perceputa drept o jignire la adresa cititorului, traitor intr-o lume a calculatoarelor.

Comunicarea – elementul esential intr-o situatie de criza

Exxon a devenit oaia neagra a tuturor problemelor legate de mediu. Directorul executiv

Rawl a servit drept prim exemplu a ceea ce inseamna perceptia negativa asupra conducerii executive a unei corporatii. Conform dezbaterilor din presa, Exxon era caracterizata ca o companie inumana, interesata doar de aspectul financiar. Cum a fost posibil ca o companie de asemenea dimensiuni sa nu aiba pus la punct un plan de comunicare? Nu invatasera din experienta altor companii ce trebuie sa faca si cum sa actioneze pe timpul unei crize? Acordand 20% lipsei de prevedere, prezentam in cele ce urmeaza cateva principii de baza ale comunicarii, de care Exxon ar fi trebuit sa tina seama inainte si dupa dezastrul Valdez:

- Dezvoltarea unui plan care sa construiasca o imagine pozitiva. Evitarea unei situatii care sa erodeze rapid imaginea publica.

- Exxon ar fi trebuit sa insiste asupra angajamentului uman si nu asupra procedurilor si sumei de 2,5 miliarde de dolari, necesare curatirii zonei.

- Directionarea investigatiei presei in sensul descoperirii realitatilor ce urmeaza a fi transmise publicului. Sunt mesajele suficient de puternice, sau exista goluri pe care sa le puteti umple cu propriile dumneavoastra informatii? De partea cui se situeaza presa? Ce si cui i se adreseaza? De unde isi procura informatiile? Sunt ele exacte? In plus, cand conduceti investigarea deficientelor in comunicarea cu publicul prin mass-media, trebuie sa intocmiti o lista cat mai cuprinzatoare, lasand la o parte prejudecatile. Investigarea deficientelor se refera la masurarea decalajului intre realitate si asteptarile auditorului.

- Incercati sa fiti credibil prin onestitate si aspect placut in fata publicului. Daca Rawl nu a fost un purtator de cuvant eficient, ar fi putut fi inlocuit cu cineva pregatit si cu experienta. Fizionomiile si imaginile urmarite la televizor sunt asociate cu Exxon.

Ca si in cazul Tylenol, Exxon ar fi trebuit sa se asigure de faptul ca informatiile sunt exacte, cuprinzatoare si complete. Astfel de situatii ilustreaza motivul pentru care informarea cea mai buna este cea de natura politica. Aratati ce si pentru ce faceti. Comunicati ceea ce este cunoscut si cand a devenit cunoscut. Nu lasati presa sa descopere singura acest lucru. Exxon nu a urmat aceste principii de baza cand, in septembrie 1989, nu si-a dus mai departe eforturile de curatire, din cauza iernii.

Ar fi trebuit sa le comunice oamenilor ca, din motive meteorologice, actiunea lor nu ar da rezultate, si nu sa se opreasca pur si simplu din lucru. Curatirea a continuat pana cand coordonatorul federal din regiune si statul au declarat actiunea incheiata, in 1992; insa lumea nu a inteles bine de ce au incetat actiunile de curatire. Era necesar ca cineva sa-i explice, iar acest cineva putea fi Exxon.

Cand ajungeti la sursa informatiilor, asigurati-va ca purtatorul de cuvant este o persoana calificata, cu pregatire in domeniul comunicarii in situatii de criza. Trebuie evitate stangaciile, iar mesajul sa fie transmis cu claritate, tot timpul. Probabil ca o imagine de intelegere si remuscare, plus sinceritatea, ar fi putut salva reputatia companiei Exxon; in plus, viitorul ar fi parut mai luminos pentru toate partile implicate.

Ar fi putut fi pus la punct un plan care sa stabileasca toate contactele necesare, precum

si ordinea acestora. O deversare, indiferent de ce anume, implica atat presa, cat si guvernele locale, grupurile ecologiste, oameni din interior si din afara. Este crucial sprijinul salariatilor. Cand este greu sa gasesti un purtator de cuvant, presa isi va crea propriul purtator de cuvant din randul personalului de paza sau tehnic aflat in zona.

Efortul de curatire nu a fost coordonat eficient cu acela al grupurilor implicate. Nimeni nu

stia ce trebuie sa faca fiecare grup si nici cand. Observam ca ambele aspecte ar fi trebuit sa fie luate in calcul si introduse imediat in ecuatia crizei. Chiar daca un plan n-ar fi functionat, imediat ce situatia ar fi permis, Exxon trebuia sa initieze coordonarea informarilor si a dezvoltarii unor strategii si a unui plan cu toate grupurile pertinente.

De asemenea, ar fi fost bine sa existe o mai buna intelegere a felului in care lucreaza presa cu cei care adreseaza mesaje catre diferite categorii ale publicului. Dupa cum am mai mentionat, oamenii pot si vor sa manifeste simpatie fata de animalele neajutorate. O atentie mare din partea presei a fost acordata pasarilor ingropate in titei, care au devenit imagini TV foarte vii si imagini pentru reviste. Chiar ziaristii au afirmat atunci ca ar fi fost mai profitabil pentru Exxon daca ar fi fost pregatite programe proactive pe care sa se axeze presa prezenta in zona. Avand in vedere ca o informatie solida se vinde bine, ar fi putut fi implementat un program de informare despre afectarea serioasa a zonei si principiilor ecologice. Aceasta strategie ar fi putut constitui, prin presa, o cale de informare a publicului despre faptul ca Exxon este constienta de implicatiile accidentului si este preocupata de mediu si viata care il populeaza.

 

 

Lectii insusite

Anticiparea situatiei este cheia depasirii cu succes a multor crize. Consultanti de marca

ai unor firme insista asupra unei conduceri optimiste, care este singura cale de dezvoltare a unei strategii. Acestia cred ca o gandire negativa este incompatibila sau pagubitoare companiei. Exxon si Johnson & Johnson au invatat ca pana si companiile mari au o reputatie nebatuta in cuie, care se poate schimba intr-o clipa.

Dupa cum am aratat mai sus, 90% din crize sunt autoinduse, ceea ce este evident in aceste

doua situatii. Un plan proactiv concentrat asupra masurilor si politicilor de siguranta, asupra unor subiecte precum relatiile cu comunitatea, responsabilitatea de ordin intern, necesitatea inspectiilor, ar fi putut salva Exxon de la propria-i abdicare si pierdere a reputatiei. Personalul insarcinat cu relatiile publice are un cuvant greu si un rol esential in monitorizarea actiunilor.

Si Exxon a fost nevoita sa-si dea seama de importanta perceptiilor, care sunt decisive pentru reputatie. Fata de alte companii petroliere, rapoartele arata ca Exxon se afla cel mai bine situata in privinta planului de control al deversarilor si de curatire. Totusi, accentul pus pe procesul de curatire si nu pe efectele deversarii asupra mediului a aratat ca informarea nu s-a concentrat asupra problemelor care preocupa intr-adevar. Tulburarea si remuscarile pentru efecte ar fi creat o imagine favorabila companiei Exxon in fata publicului.

Lectia dura pe care si-au insusit-o ambele companii este ca anticiparea, chiar daca nu previne criza, cu siguranta va face calea mai usor de parcurs. Ignorarea posibilitatii producerii unor evenimente, pozitive sau negative, poate conduce la afectarea reputatiei si relatiilor, situatie ce poate dura ani in sir. Orice organizatie trebuie sa aiba o gandire de perspectiva, pentru a supravietui intr-o lume atat de volatila.

Intrebari pentru dezbatere:

1. Asa cum a reiesit in urma dezastrului de la Valdez, Exxon nu a facut nimic ca sa pregateasca

comunitatea pentru eventualitatea producerii unui dezastru, care, de altfel, s-a si produs. Care sunt cele cateva actiuni sau programe productive pe care Exxon le-ar fi putut implementa spre a evita tragedia fatala care a avut loc? Care este rolul relatiilor publice in asemenea cazuri, daca exista vreun rol?

2. Dupa cum a dovedit cazul Exxon, perceptiile conteaza mai mult decat faptele. Credeti ca Exxon ar fi putut face si altceva pentru evitarea acestui dezastru al relatiilor publice si salvarea reputatiei pierdute? Credeti ca Exxon ar putea acum sa ia masuri proactive – si care ar fi ele – pentru a-si reface relatiile publice, inca profund afectate?

3. Reputatia firmei Exxon a primit o lovitura grea prin deversarea de la Valdez, totusi profiturile companiei nu au fost afectate decat nesemnificativ. Credeti ca puterea ei financiara si absenta unei concurente reale de pe piata petrolului o plaseaza in afara controlului Tribunalului Opiniei Publice? De ce credeti acest lucru?