Introduction :
L’objectif du cours d’initiation consiste en la présentation de clefs de lecture et de méthodes d’analyse pour susciter l’intérêt et la curiosité pour la gestion de l’entreprise.
L’entreprise :
L’entreprise se définit comme une unité économique combinat divers facteurs de production produisant pour la vente des biens et des services ; et distribuant des revenus en contrepartie de l’utilisation de facteurs.
L’entreprise est aussi une organisation : l’organisation est représentée par toute forme de communauté humaine organisée. Elle fait en sorte que tous ses membres (agents ou acteurs), œuvrent dans le même sens, le but de l’entreprise. L’organisation dissimule des intentions cachées des acteurs.
Les sciences de gestion :
Se définit comme une science de l’action qui utilise des méthodes et des résultats mis en évidence par les scientifiques pour conduire les organisations, c.à.d. pour rapprocher les organisations de leurs objectifs. L’existence d’un ou plusieurs objectifs, assure la cohésion des membres de l’organisation, et permet à la fois le contrôle et la mesure de l’efficacité des initiatives prises par les membres de l’organisation. L’objectif : consiste en l’étude du fonctionnement des organisations à fin de proposer des démarches, pour améliorer leur efficacité et se rapprocher dans les meilleures conditions de leurs objectifs.
Le gestionnaire est celui qui utilise et applique des actions définies à l’intérieur de l’organisation.
Les processus de fonctionnement visent à : élaborer des objectifs (définition, facteurs de choix, contraintes), élaborer des procédures d’organisation (répartition des tâches, hiérarchisation des pouvoirs de décision), élaborer des procédures d’animation (mobilisation des membres, motivation, sanction, récompenses).
Chapitre 1 : Notions et Structures : Critères de Repérages de l’Entreprise :
1) Les conceptions de l’entreprise :
Plusieurs conceptions de l’entreprise apparaissent. Nous verrons que l’entreprise est représentée différemment selon que l’intérêt est porté sur ses produits ou sur les hommes qui l’animent (1.1 les représentations de l’entreprise), qu’il existe plusieurs indicateurs pour distinguer voir classer les entreprises (1.2 les dimensions de l’entreprise) et enfin nous verrions les théories visant à expliquer l’entreprise et son fonctionnement (1.3 les approches théoriques de l’entreprise).
1.1) Les représentations de l’entreprise :
Il s’agit de montrer comment on voit une entreprise : la rationalité des agents est limitée, l’objectif des firmes n’est pas seulement de maximiser les profits, la firme n’est pas un point virtuel, mais une organisation complexe et structurée qui croît.
L’entreprise unité de production :
L’entreprise « unité de production et de vente de biens et de services » sollicite des ressources productives (travail, équipement, matières premières, marchandises, services) et des ressources financières (capital, crédit bancaires) elle ajoute de la valeur et fournit ensuite des biens ou des services marchands. (confère graphique p. 13)
L’entreprise « groupement humain » ou « acteur social » :
L’entreprise est représentée ici à travers les fonctions ou les rôles qu’elle confère aux individus qui sont en relation avec elle. Epargnants et Travailleurs apportent leurs ressources à l’entreprise qui va s’appliquer à les transformer pour distribuer non seulement des revenus et des salaires mais également de la protection sociale, de la prévoyance ou de la reconnaissance sociale. (confère graphique page 14)
L’entreprise système :
Le système se définit comme un ensemble d’éléments directement ou indirectement liés formant un réseau causal. La représentation de l’entreprise comme un système met en évidence un complexe d’élément en interaction : des individus, des idéologies, des morales, des normes sociales, des conditions de travail, un environnent, des marchés, des institutions.
L’entreprise apparaît comme : - un système finalisé autour d’objectifs tels que la production de biens ou la fourniture de services, la distribution de revenus et de contributions sociales.
- un système ouvert sur un environnement avec lequel elle entretien des relations réciproques.
- un système adaptatif, car les hommes et groupes qui la composent ont des capacités d’auto apprentissage et d’auto détermination de leurs propres objectifs.
- un système complexe, car elle est constituée par un ensemble de sous-systèmes hiérarchisés à objectifs multiples (confère graphique p.16)
L’environnement de l’entreprise : est un ensemble de sous-systèmes
- Géographique : composé par les événements climatiques et démographiques (ex. moyenne d’âge d’une population
- Technologique : porte les progrès techniques scientifiques de production par exemple ou les systèmes d’information de l’entreprise.
- Economique : mesuré par des indicateurs de croissance, de coûts comme celui des matières premières.
- Social : composé du marché de l’emploi, et de la législation sociale
- Socioculturel : intègre le niveau de formation, la religion, les modes d’expression
- Concurrentiel : regroupe les concurrents nationaux et internationaux
- Institutionnel et politique : est à l’origine de la normalisation et de la réglementation de la fabrication, de la distribution des produits d’entreprise (les accords de l’OMC ou du GATT).
1.2) Les dimensions de l’entreprise, critères de classification en fonction de « la taille » de l’entreprise (confère p. 18) :
La valeur ajoutée : mesure la richesse crée au cours d’une période. Elle représente la création de valeur intégrée par la firme aux achats de matières premières et aux consommations en provenance des tiers. La TVA (19.6%) est in impôt payé par le client qui est collecté par les entreprises au moment de la facturation des biens ou services vendus. Le taux de valeur ajouté (VA /CA) : représente une variable clé de la performance économique de l’entreprise. Ce taux est utilisé pour positionner la firme par rapport à ses concurrents, il renseigne sur le degré d’intégration de l’exploitation.
Les capitaux propres : sont constitués par l’ensemble des moyens ou ressources mises durablement à la disposition de l’entreprise. Ils constituent une source essentielle de financement pour l’entreprise.
1.3) Les approches théoriques de l’entreprise :
Néo-classique (1920, SMITH) : la firme est considérée comme un agent réagissant rationnellement aux changements, en particulier les changements de prix et d’environnement. Pour eux, la firme recherche la maximisation de son profit e d’après l’optimum parétien(PARETO) l’intérêt de l’entreprise est compatible avec l’intérêt général. Ils représentent la firme en « boîte noire ».
Organisationnelle (1960, CYERT et MARCH) : l’approcher organisationnelle ou behavioriste, définit la firme comme une organisation complexe (espace ou se déroulent des processus de décision et d’apprentissage collectifs). Cette approche rejette l’idée de la « boîte noire ».Pour eux, la firme est une organisation qui met aux prises des groupes d’intérêt multiples dans lesquels les processus de décision passent par des séries de médiation. La firme apparaît comme la coalition de groupes au destin commun bien que chaque groupe tende à manœuvrer pour son compte propre. CYERT et MARCH montrent que l’objectif de l’entreprise est moins la maximisation du profit que de parvenir à des résultats satisfaisants pour les individus ou les groupes qui la constituent. Le fonctionnement de l’entreprise suppose un budget discrétionnaire appelé « managerial slack » qui sert aux managers pour conduire les négociations internes.
Transactionnelle (1970) : l’entreprise est considérée comme un lieu de transactions. La firme est présentée par ces auteurs comme une structure permettant d’éviter « les coûts de transaction » du marché. Cette approche fait apparaître une division nécessaire des processus de prise de décision entre plusieurs spécialistes intégrés dans l’organisation.
Institutionnelle (1980) : la firme est ici représentée comme un « nœud de contrats », c.à.d. une firme qui repose sur une somme de contrats passés entre les tiers : les actionnaires, les salariés, les fournisseurs, les clients, l’Etat, … Ces contrats impliquent des « coûts d’agence ». Au cœur de chacune des relations d’agence, se situent au moins deux agents : un agent appelé « principal ou mandat » (qui délègue tout ou partie de son pouvoir de décision) à un autre agent dénommé « mandataire » (exemples de relations d’agence confère p. 27). La théorie de l’agence met en évidence la difficulté qui apparaît au fur et a mesure de l’exécution des contrats d’agence (les mandant et le mandataire on des intérêts souvent divergents). Les conflits d’intérêts suscitent des coûts d’agence qui se traduisent par des frais de surveillance (la rémunération des commissaires aux comptes, création de comité d’audit ou de contrôle) des manques à gagner sont mis en évidence. L’objectif de la théorie de l’agence consiste à minimiser les coûts d’agence et à définir des formes d’organisation en adéquation (ex. stock options offerts au dirigeants d’entreprises cotées).
Le gouvernement d’entreprise (Corporate Gouvernance, auteur : Gomez) : dans cette organisation, la notion de performance est différemment appréciée par chacune des catégories d’acteurs. Le dirigeant cherche un avantage personnel, exprimé en rémunération, en notoriété ou en durée de mandat. L’actionnaire recherche des dividendes ou l’accroissement de son investissement. Le créancier exprime des attentes de natures diverses telles que la sécurité, la durabilité ou l’employabilité. De la divergence des intérêts est née la nécessité de créer des institutions, des lois et des règles. Cependant, la contradiction des intérêts entre les parties assure malgré tout, la maximisation du profit.
On distingue deux modèles de gouvernement d’entreprise : le « shareholders » (modèle anglo-saxon qui défend une vision moniste de l’entreprise) qui protège en priorité les intérêts des actionnaires, et le « stakeholders » (modèle français et allemand) qui aménage une place aux créanciers appelés parties prenantes. L’efficacité de ce modèle : les mécanismes de contrôle sont susceptibles de défaillance ; les dirigeants adoptent, dans certains cas des comportements opportunistes ; les conseils d’administration doivent jouer un rôle plus important.
Evolutionniste (1960 et 1980, NELSON et WINTER) : l’entreprise est présentée comme «un noyau de compétences ». La firme est conçue comme un processus original de développement de compétences mis en œuvre par des règles d’action appelées « routines ». Cette approche centre ses observations sur les phénomènes d’apprentissage et d’accumulation des compétences qui se produisent au sein de la firme.
2) Les formes juridiques ou la « personnalité » de l’entreprise :
2.1) Le statut juridique de l’entreprise :
Le statut juridique représente le consensus de volontés émanant de plusieurs personnes physiques ou morales qui décident ensemble de créer une personne morale distincte. La personne morale ainsi crée disposera d’une existence juridique propre, des droits à protéger (brevet, marque, ouverture d’un compte bancaire) ou à faire valoir (contracter, acheter, vendre) et des obligations ou devoirs à exécuter (payer la TVA et l’impôt, respecter les règles de protection des l’environnement).
Informations données pas le statut juridique : le statut juridique prend la forme d’une convention signée par l’ensemble des parties qui on décidé de la création de la firme. C’est un document écrit qui précise le montant et la répartition du patrimoine (c.à.d. le capital de la firme), l’identité et la fonction des organes de représentation et de gestion de l’entreprise. Il comporte aussi l’objet social de la firme c.à.d. l’activité de l’entreprise (négoce, distribution, production,…). Le siège social donne une indication sur la nationalité de l’entreprise.
Groupe de sociétés au statut juridique généralement différencié : une société mère ou société holding peut conduire un ensemble de société avec des statuts juridiques autonomes distincts. Avantage : intérêt juridique, avantages fiscaux et possibilités de compenser des activités déficitaires, avantages économiques (réalisation d’économies d’échelles), avantages stratégiques (accroissement de la puissance concurrentielle). Une société est considérée comme une filiale dès lors que son capital est détenu pour au moins 51% par une société qui sera appelée société mère. Dès lors qu’une société détient plus de 10% du capital d’une autre société, on considère qu’il s’agit d’une participation susceptible d’être signalée aux tiers.
2.2) Classification des sociétés selon leur forme juridique :
On regroupe les sociétés selon la qualité de leur propriétaire (l’investisseur) qui peut être un agent privé (particulier personne physique ou personne morale) ou un agent public (c.à.d. l’Etat).
2.2.1) Les entreprises du secteur privé
2.2.1 a) Les sociétés à « risques illimités » :
Dans cette configuration, en cas de faillite de la firme, le ou les investisseurs perdront la totalité de leurs apports et ils seront tenus de payer solidairement et indéfiniment les dettes que la firme à contracter. Se retrouvent dans cette catégorie : l’entreprise individuelle ou artisanale [EI] (dénommée aussi société en nom propre, le dirigeant est également le propriétaire de la firme) ; la société en nom collectif [SNC] (considérée comme une société de personnes, le capital est divisé en parts sociales) ; le groupement d’intérêts économique [GIE] (permet à plusieurs sociétés, au minimum deux, de mettre en commun des moyens pour développer les activités de ses membres).
2.2.1 b) Les sociétés à « risques limité » :
Dans cette configuration, les apporteurs de capital ne s’exposent uniquement qu’à la perte du montant de leurs apports en cas de faillite. Si une faute grave est décelée (faute de gestion tenue irrégulière de la comptabilité,…) le représentant légal peut être soumis au paiement des dettes. On retrouve : la société anonyme [SA] (doit être composée d’au moins 7 actionnaires ou associés, son capital minimum est de 37000 euros. Si elle souhaite faire appel à l’épargne publique doit compter 50 associés et un capital minimum de 229000 euros). Un conseil d’administration ou un conseil de surveillance est chargé de contrôler les décisions du dirigeant, un commissaire aux comptes indépendant doit être désigné officiellement pour assurer la certification des comptes annuels. La société par action simplifiée [SAS] (capital minimum de 37000 euros, elle est établie par un ou plusieurs associés) La SASU, société par action simplifiée unipersonnelle est composée d’un unique associé. Aucun appel public à l’épargne n’est possible pour la SAS. La société à responsabilité limitée [SARL] ou entreprise unipersonnelle à responsabilité limitée [EURL] est la forme juridique la plus répandue. Le capital minimum requis pour sa constitution est de 1 euro. Le nombre d’associés est compris entre 2 et 50. L’assemblée générale des associés désigne un gérant qui représente la société à l’égard des tiers. Les banques empruntent à ce type de société que si les associés engagent eux aussi des fonds et que s’ils sont prêts à apporter en caution leurs biens propres.
2.2.2) Les entreprises du secteur public :
Les entreprises qui fonctionnent à partir de capitaux publics présentent différents types de statuts juridiques : les Etablissements publics à caractère industriel et commercial [EPIC] (disposent d’une personnalité juridique propre. Les organes de direction sont désignés par un ministère de tutelle). Les EPIC sont chargés d’une mission de service public (ex. EDF, CEA, RATP, SNCF). Les sociétés d’économie mixte [SEM] (ont la forme des SA et leur particularité tient à la participation majoritaire de l’Etat ou des collectivités locales dans leur capital, ex. la société de gestion du marché de Rungis, la société des autoroutes Paris-Rhin-Rhône, RENAULT, France TELECOM, AIR France).
2.2.3) Les entreprises de l’économie sociale :
L’objectif de ces entreprises n’est pas de réaliser un profit mais de permettre à ses adhérents des bénéficier d’économies ou d’avantages qualifiés de sociaux (ex. avantages retraite, de loisirs,…). On retrouve les firmes suivantes : les sociétés coopératives (sociétés de mise en commun de moyens agricoles, de consommation, de production). Les sociétés mutualistes (sont habilités à la distribution de crédits, ex. GMF, à la fourniture de prestations de services d’assurance, ex. GROUPAMA). Les Associations (pour rassembler les intentions communes d’adhérents volontaires qui souhaitent pratiquer une activité sportive, une action caritative ou lutter contre une cause d’utilité publique).
3) Les modalités d’organisation de l’entreprise :
3.1) Dualité de la forme structurelle des organisations : coexistence d’une structure formelle et d’une structure informelle :
3.1.1) La structure formelle :
Elle est conçue par les dirigeants et représente l’ossature ou la partie stable de l’organisation. Elle donne des indications sur la répartition des tâches entre les unités et les modalités de collaboration ou de coordination entre les organisations. Certaines firmes organisent un organigramme qui est une expression de la structure formelle de la firme (ça permet de comprendre et de connaître les fonctions exercées dans l’entreprise, le volume et l’importance des différentes unités de travail, le schéma hiérarchique et les liens de subordination, l’autorité attribuée aux postes de travail, la responsabilité confiée aux agents, la place et les perspectives d’avancement des agents).
L’unité est définie comme le regroupement d’un ensemble de moyens matériels et humains (ex. l’usine, le chantier, le bureau,…). La fonction est définie par rapport à un objectif et l’ensemble des opérations et des tâches à réaliser pour atteindre cet objectif (ex. fonction comptable, de paye, audit). Le poste de travail est intégré dans l’unité et assure une fonction de l’entreprise. L’élaboration de la structure formelle d’une organisation consiste à la mise en place d’unités chargées d’assurer différentes fonctions déterminées.
3.1.2) La structure informelle :
La structure informelle est constituée par un réseau de relations informelles composé de normes et de règles « officieuses ». Les relations informelles s’établissent et s’entretiennent à l’occasion des discussions, des pauses, de réunion d’expression ou de formation. Ces relations rapprochent les agents situés dans des fonctions ou des unités différentes. Les normes ou règles officieuses caractérisent ce que les théoriciens appellent la culture de l’entreprise qui regroupe un ensemble d’habitudes non écrites du vivre ensemble. L’étude des relations informelles de la firme permet de comprendre : les systèmes de prise de décision, le style de direction (autoritaire, démocratique, laisser aller), l’importance relative des postes les uns par rapport aux autres, le degré de centralisation ou de décentralisation des pouvoirs de décision.
Il existe 5 étapes qui composent le processus de prise d’une décision :
Information → conseil → sélection → choix → autorisation de l’action décidée
Lorsque les 5 processus de décision sont prit au même endroit de la structure, on parle de prise de décision centralisée. A l’inverse lorsque la prise de décision est répartie entre plusieurs agents ou services de la firme, on par de décision décentralisée. Il existe différentes formes de décentralisation : la décentralisation horizontale privilégie l’implication des spécialistes dans les processus de décision ; la décentralisation verticale prend en compte les conseils des agents de la ligne hiérarchique ; la décentralisation globale apparaît lorsque l’intégralité des étapes de décisions est confiée à un niveau hiérarchique ; la décentralisation partielle décentralise une partie des composantes de décision.
3.2) Les éléments de conception et les caractéristiques de la structure
3.2.1) Conception de la structure organisationnelle :
a) Les cinq éléments de base de la structure organisationnelle (selon MINTZBERG) : le sommet stratégique assure les fonctions de pilotage, de direction, développe la stratégie. La ligne hiérarchique assure un rôle d’intermédiaire entre le sommet stratégique et la base opérationnelle. Cette ligne transmet les directives et les consignes et veille à leur application. Elle rend compte au sommet stratégique via « le reporting ». Le centre opérationnel dénommé aussi base opérationnelle, elle représente les agents de la firme dont le travail concourt directement à la création de valeur ajoutée, la production de biens ou de services. La technostructure désigne les cadres techniciens qui ont pour mission de standardiser, de planifier et de contrôler le travail des autres agents de la firme, en particulier les tâches opérationnelles. Ces agents exercent des fonctions spécifiques de « gestion » : ils élaborent par exemple des méthodes d’organisation du travail. Le support logistique regroupe des agents chargés de procurer aux opérationnels des biens ou des services.
b) Les mécanismes de liaison ou de coordination : l’ajustement mutuel est le mécanisme de liaison le plus élémentaire. Il intervient dès lors que deux personnes sont amenées à travailler ensemble. C’est le mécanisme de liaison spontané ou naturel fondé sur la communication directe. La supervision directe (activités de liaison qui prennent la forme d’ordres, ex superviseur). La standardisation des procédés regroupe l’ensemble des techniques et des outils de programmation du travail. La standardisation des résultats (mécanisme de liaison qui consiste en la détermination d’objectifs de travail à atteindre). La standardisation des qualifications confère une large autonomie aux agents. C’est un mécanisme de liaison qui s’appuie sur les compétences, les savoirs faire, les diplômes ou l’expérience des agents.
c) Les mécanismes de planification et de contrôle : Le système de planification de la stratégie de la firme doit prévoir l’ensemble des moyens à réunir a fin d’atteindre les objectifs déterminés (objectifs stratégiques fixes sur 3-5 ans, politiques sur 1 ou 2 ans, opérationnels sur le mois ou l’année). Le plan opérationnel détaille chaque unité, département ou service, ainsi que les aspects du plan stratégique qui le concerne. Le budget représente la traduction chiffrée, comptable et monétaire des programmes d’action élaborés dans le cadre du plan opérationnel. Un budget est une prévision de coûts et de recettes souvent établis pour l’année. Le contrôle permet d’identifier et de mesurer le degré de réalisation des objectifs fixés par les plans opérationnels ou les budgets. Permet de prendre des mesures correctrices et de sanctionner et motiver les comportements performants.
3.2.2) Caractéristique d’une structure :
Définition de la structure organisationnelle : définit le mode d’organisation entre les différentes unités qui composent la firme et le choix de répartition des moyens humains et matériels mis en œuvre entre ces différentes unités.
Fonctions principales de l’entreprise (confère tableau p. 55):
Liens entre les unités : de subordination (implique la définition de liens hiérarchiques entre certains acteurs ou unités), fonctionnels (application de procédures, élaborées par certaines unités, qui sont imposées à d’autres unités de la structure, de conseil (application ou suivi d’informations précises élaborées en un endroit déterminé de la structure).
3.3) Typologie des principales structures organisationnelles d’entreprises :
3.3.1) La structure fonctionnelle (confère graphique p. 57) :
Correspond mieux aux firmes qui gèrent peu de produits et surtout peu de produits différentiés. Avantage : cette structure responsabilise les subordonnées, permet de réaliser des économies d’échelle ; les coûts de transaction sont internalisés. Inconvénients : un acteur peut avoir plusieurs responsables de même niveau hiérarchique qui peuvent avoir des consignes contradictoires ou incompatibles.
3.3.2) La structure divisionnelle (confère graphique p. 59) :
La firme est organisée autour de la commercialisation, du développement ou de la production de biens ou de services. Le travail est réparti en fonction de la division (une gamme de produits, un pays ou un secteur d’activité est regroupé sous l’autorité d’un responsable unique). Chaque division peut à son tour être structurée selon le modèle fonctionnelle. Avantages : c’est une structure souple qui laisse beaucoup d’autonomie aux responsables de division, elle est bien adaptée aux grandes entreprises multi produits, multi activités ou multi nationales. Inconvénients : dispersion des ressources, dés économies d’échelles, faible spécialisation.
3.3.3) La structure hiérarchico-fonctionnelle (staff & line) (confère graphique p. 60) :
Conçue pour combiner les avantages des deux précédentes. Deux types de responsabilités coexistent : les responsables qui dirigent et font partie de la ligne hiérarchique, dite on « line » et les responsables qui conseillent mais ne décident pas, dite « staff ». Avantages : il ressort une unité de commandement qui prend appui sur des fonctions spécialisées chargées d’aider à la prise de décision ; une dissociation entre les unités opérationnelles et les unités fonctionnelles d’aide à la décision. Inconvénients : c’est cher, difficile évaluation de la productivité des services fonctionnels.
3.3.4) La structure matricielle (confère graphique p. 62) :
Adaptée aux entreprises de communication, de recherche et développement. Cette structure vise à la mobilisation optimum des compétences en utilisant au maximum l’ajustement mutuel. Chaque responsable de fonction coordonne l’activité des responsables de produit qui mobilisent les ressources des services fonctionnels, et chaque responsable de produit coordonne l’activité des services fonctionnels. Avantages : permet à la firme de s’adapter aux environnements changeants et complexes tels que de nouveaux projets, marchés ou technologies. Inconvénients : les responsables doivent résoudre leur conflit par la négociation.
3.4) Facteurs d’évolution de la structure :
Seront présentés les facteurs de contingence de la structure organisationnelle.
CHANDLER (1930) : fait apparaître une relation entre l’organisation de la firme, les changements technologiques et l’évolution des marchés de la firme. Pour lui, la firme doit être étudiée comme une organisation dynamique (les structures évoluent avec et à cause des fluctuations de l’environnement et n’est pas comme disait les néoclassiques un structure figée, chaque entreprise est affectée différemment par les événements extérieurs tels la chute du cours du pétrole, baisse du cours du $, la variation des taux d’intérêts).
Joan WOODWARD (1960) : a mit en évidence des corrélations significatives entre les technologies employés par l’entreprise, le nombre moyen de niveaux hiérarchiques, et le champ des opérations ou activités contrôlées. WOODWARD montre que : le niveau d’équipement industriel et technologique est en correspondance avec la structure de l’entreprise et que le facteur technologique est un facteur de contingence de la structure.
LAWRENCE et LORSCH (1967) « Organisation & environment » : ils apportent un complément aux résultats de CHANDLER : ils mettent en évidence une corrélation entre l’évolution de l’environnement qui impacte la stratégie de l’entreprise, laquelle modifie en conséquence son organisation et en particulier sa structure. Pour eux l’âge et la taille de la firme a aussi une influence sur sa structure : plus la firme est ancienne plus son comportement est formalisée ; plus la firme est grande, plus son organisation est formalisée et plus sa structure est élaborée ; plus la firme est hostile à son environnement, plus sa structure sera centralisée. En résume ces deux auteurs montrent que : la nature des relations entretenues par la firme avec son environnement mais aussi son âge et sa taille sont des facteurs de contingence de la structure.
MINTZBERG (1982) : a mis en évidence un autre facteur de contingence : le pouvoir de prise de décision. Il a montré que plus le contrôle externe exercé sur l’organisation est grand, plus la structure organisationnelle est centralisée et formalisée.
3.5) Styles de pouvoir et de prise de décision dans les principales configurations organisationnelles :
3.5.1) Deux courants fondateurs :
a) Les organisations mécanistes inspirées par le courant bureaucratique : la bureaucratie se caractérise par la division du travail, la mise en place d’une hiérarchie clairement définie, l’édiction de règles et de normes de travail précises et un mode de relation impersonnelle. Dans la bureaucratie le pouvoir de décision est centralisé. Les structures bureaucratiques affichent un niveau élevé de spécialisation et de formalisation ; elles conviennent aux organisations de taille importante qui évoluent dans un environnement relativement stable.
b) Les organisation organiques inspirées par le courant des relations humaines : le courant des relations humaines à cherché à humaniser les méthodes de management. FOLLETT (1930) a étudier le comportement individuel et collectif en insistant sur le rôle du manager chargé d’harmoniser le travail collectif et d’exercer son pouvoir conjointement avec les employés (« l’intérêt individuel ne doit pas s’effacer devant celui du groupe »). MAYO et HAWTHORNE (1927 – 1932) ont montrés que la productivité n’était pas liée au niveau de l’éclairage de l’atelier mais plutôt à la prise en considération de l’avis des ouvrières à propos de leurs conditions de travail. MASLOW et sa pyramide (confère p. 69) montre qu’il n’est possible de satisfaire une catégorie de besoin qu’à condition d’avoir satisfait préalablement les catégories de besoins inférieurs.
3.5.2) Pouvoirs et prise de décision dans les configurations organisationnelles-type :
La structure simple : employés dans les petites firmes, le patron contrôle l’ensemble du travail. Le mécanisme de coordination principalement utilisé est la supervision directe. La partie clé de la firme est sont sommet stratégique, la prise de décision est centralisée et le pouvoir autocratique. Jeunesse de la firme, petite taille, système technique non sophistiqué, environnement simple et dynamique constituent les facteurs de contingence liés à ce type d’entreprise.
La bureaucratie mécaniste : employée dans les grandes entreprises fonctionnelles ou celle des administrations étatiques. Mécanisme de coordination : standardisation des procédés de travail. Partie clé de l’entreprise : la technostructure. Les paramètres de répartition du pouvoir de décision sont la centralisation. L’autorité est hiérarchique. Facteurs de contingence : firme âgée, grande taille, système technique peu sophistiqué, évoluent dans un environnement stable, organisations soumises à un pouvoir externe important.
La bureaucratie professionnelle : rencontré dans les firmes qui s’appuie sur le savoir et les compétences de ses agents. Mécanisme de coordination : standardisation importante des qualifications, pouvoir fondé sur la compétence (ex. les hôpitaux, cabinet d’audit, sociétés de conseil). Partie clé de l’entreprise : centre opérationnel. Décentralisation horizontale du pouvoir de décision du fait de la prédominance de la spécialisation. Facteurs de contingence : environnement complexe, mais stable, système technique non sophistiqué. La stratégie de l’organisation est difficile à identifier et à appliquer.
La structure divisionnalisée : c’est celle des multinationales. Mécanisme de coordination : standardisation des résultats. Partie clé de l’entreprise : ligne hiérarchique. Pouvoir décentralisé. Le mode d’exercice de l’autorité est lié au contrôle des performances. Facteurs de contingence : environnement hétérogène, organisation âgée, grande voire très grande taille.
L’adhocratie : configuration organisationnelle la plus adaptable, la plus souple, caractérisée par son anti-bureaucraie. Convient aux firmes de nouvelles technologies ou de forte technicité. Structure flexible qui varie en fonction de la durée de vie des projets. Décrit une structure instable : les postes ne sont pas clairement définis. L’autorité dépend plus du savoir que du rang hiérarchique. Mécanisme de coordination : le centre opérationnel ou le support logistique. Pouvoir de décision : horizontalement en fonction des spécialités. Décentralisation sélective du pouvoir. Facteurs de contingence : environnement complexe instable, organisation jeune, système technique sophistiqué.
Chapitre 2 : Produit de l’Entreprise : Enjeu du Marketing
Le marketing propose une démarche logique de développement de l’entreprise fondée sur la mise en marché d’un produit ou d’un service qui soit apte à satisfaire la clientèle.
1) Le « Marketing Management » :
1.1) L’approche Marketing (confère graphique p. 79) :
L’approche marketing permet d’appréhender l’entreprise, d’un autre « point de vue », dans ses relations avec l’environnement et notamment dans ses relations avec ses marchés avals. Définition : « le marketing est l’art de faire converger les actions de l’entreprise en vue de satisfaire au mieux les besoins de sa clientèle, dans le cadre de politiques cohérentes visant à optimiser l’efficacité globale de l’entreprise face à son marché. » Les mercaticiens ou marketeurs employés par la firme interagissent avec toutes les fonctions de la firme.
1.2) Les horizons du marketing :
1.2.1) Le plan marketing :
Des plans marketings à l’horizon de 2 à 5 ans sont réalisés à partir d’analyses des marchés établis sur la base d’informations économiques, sociales, démographiques, technologiques,… Le plan marketing comprend 3 parties : le positionnement du produit (ou marque), la détermination d’une cible visée par le produit, la valorisation d’un élément déterminant de la stratégie.
1.2.2) Le marketing-mix (confère tableau p. 82):
S’inscrit dans un horizon moyen de 12 à 18 mois. Définition : le marketing-mix consiste à traduire le plan marketing en décisions à prendre au niveau du produit, du prix, ou d’adaptation des qualités du produit (doser et combiner parmi un ensemble de moyens, celui qui atteindra le moindre coût les objectifs de la vente, et les profits fixés par le marché). Le « marketing management » assure un rôle essentiel en ce qu’il coordonne les actions qui ont une influence sur les acheteurs des produits de la firme.$
2) Analyse des Marchés :
La fonction marketing est ancrée sur le marché : il s’agit de l’espace « naturel » sur lequel l’entreprise réalise son chiffre d’affaires.
2.1) Les notions de marché :
Pour l’économie, le marché est le lieu de rencontre où les demandes des acheteurs s’ajustent à un certain prix avec les offres des vendeurs. Pour le mercaticien, un marché se définit toujours concrètement par rapport à une firme, un produit, ou une classe de produits, en référence à une zone géographique déterminée. Le prospect se définit comme un acheteur ou un client potentiel qu’il convient de « prospecter », c.à.d. d’approcher par la publicité, l’information, la publicité.
2.1.1) Les caractéristiques du marché :
Le marché de l’entreprise est identifiable à l’aide des critères suivants : un besoin déterminé ; une demande solvable liée à la satisfaction du besoin ; une offre répondant plus ou moins complètement au besoin ; un prix correspondant à la valeur d’échange observée du produit exprimée.
Le marché est structuré par zone, segment et fonction : zone géographique : local, régional, national, international ; par segment : c.à.d. par groupe homogènes de clients qui présentent des comportements d’achats similaires ; selon la fonction économique des demandeurs : qui peuvent être consommateurs (marketing traditionnel), entreprises (marketing business to business), collectivités territoriales (marketing politique), administrations publiques (marketing institutionnel).
2.1.2) Les autres publics de l’entreprise :
Les producteurs concurrents : offrent des produits susceptibles de satisfaire strictement le même besoin. La part du marché : de la firme correspond au pourcentage de ses ventes par rapport au total des ventes de la profession. Les distributeurs : généralement entre le producteur et le consommateur interviennent plusieurs intermédiaires : grossistes, détaillants,… Les prescripteurs : influencent le consommateur dans le choix des produits achetés (ex. médecin qui prescrit son ordonnance). L’acheteur : demeure l’élément déterminant du marché de la firme, c’est vers lui que toutes les actions de marketing doivent converger.
2.2) Les comportements d’achat :
Le besoin : manque de quelque chose d’utile, constitue le moteur de l’action du consommateur. C’est le désir de satisfaire un besoin qui incite le consommateur à rechercher le produit. La prise de conscience d’un besoin est généralement la conséquence d’un stimulus externe qui peut être d’origine très différente (sentiment de faim, spot publicitaire,…).
2.2.1) Les déterminants personnels du comportement d’achat
La motivation : qui se définit comme une pression que le consommateur tend à satisfaire. Le mercaticien s’applique à transformer des besoins en motivations. La perception : présente un caractère sélectif, la sensation et l’interprétation. Les attitudes : représente la tendance d’un individu à évaluer et à agir de manière récurrente. La personnalité : s’appréhende par les réponses stables apportées par un individu aux stimuli auxquels il est soumis.
2.2.2) Les déterminants socio démographiques, culturels et sociologiques :
C’est les déterminants susceptibles de caractériser de manière permanente les consommateurs. Critères socio démographiques utilisés pour segmenter un marché : niveaux de formation, la catégorie socioprofessionnelle, niveaux de revenus, âge et sexe, situation et taille de la famille, lieu d’habitation,… La culture se définit comme l’ensemble des comportements distinctifs, des normes et des systèmes de valeurs que partagent une large majorité d’individus formant une communauté. Par exemple, les consommateurs sont marqués par la culture de leur pays d’origine, les multinationales doivent adapter leurs produits et leur communication aux caractéristiques culturelles des consommateurs.
Six styles de consommateurs on été dénombres (socio styles) : les survivors : moins de 45 ans, habitent la campagne ou petite ville, aux revenus modestes, ils pratiquent la consommation de nécessité. Ils donnent la priorité aux prix dans leurs achats, sont sensibles à la publicité sur les lieux de vente (PLV), représentes 23% des français. Les optimiseurs : ont entre 20 et 30 ans, habitent la ville petite ou moyenne, sont en cours d’installation, veulent profiter de la vie, sont sensibles aux marques innovantes, veulent profiter de la vie, très réceptifs à la publicité, 10% des français. Les surfeurs : entre 20 et 40 ans, habitent la ville, attirés par les nouvelles technologies, veulent profiter de la vie sans contrainte, sensibles aux achats originaux, sont réticents à la publicité et préfèrent le bouche à oreille, 20% des français. Les organiseurs : habite petite ou moyenne ville, appartiennent à la classe moyenne, priorité à l’aménagement de leur intérieur, sensibles aux tests comparatifs, 7% des français. Les prescripteurs : plus de 45 ans, habitent la région parisienne ou grandes villes, revenus très élevés, recherchent dans les achats une garantie de qualité, apprécient les messages explicatifs et informatifs, 17% des français. Les enracinés : plus de 50 ans, revenus inférieurs à la moyenne nationale, fidèles aux marques connues, favorisent les produits traditionnels, sont sensibles aux conseils des professionnels, aux échantillons et aux fiches techniques, 23% des français.
2.2.3) L’apport des travaux de recherche sur le processus de prise de décision d’achat du consommateur :
Le niveau de satisfaction suffisant : le consommateur recherche la maximisation de son profit, mais comme il est impossible de savoir toutes les informations sur tous les produits, le consommateur choisi d’acheter le produit qui lui permettra d’atteindre un niveau de satisfaction suffisant.
L’expérience passée du consommateur : Le niveau d’aspiration du consommateur est également fonction de son expérience passée. Si le consommateur a eu une expérience malheureuse avec un produit, il baissera son niveau d’exigence à l’occasion de l’achat suivant ou il renoncera à l’achat si le besoin, qu’il a du produit n’est pas prioritaire. Si un produit lui a donné des satisfactions supérieures, il aura tendance à élever son niveau d’aspiration. L’expérience passée est à rapprocher de la notion de feed-back sur le produit.
L’implication du consommateur : Le type de produit influence l’implication du consommateur dans le processus d’achat. + implique pour acheter une maison qu’une baguette.
La part de subjectivité dans les objectifs de l’achat des consommateurs : acheté un produit peut avoir un rôle symbolique important (acheter une belle voiture = signe de réussite sociale).
Les risques perçues lors de l’achat : sont multiples c’est pour cela que l’acheteur aura recourt à son expérience passée, aux tests publiés, aux conseils d’amis, à la marque, aux labels,…
2.3) Typologie des études de marché :
Seront présentés l’ensemble des techniques employées à fin d’analyser les comportements d’achat des consommateurs. Pour mettre en évidence l’image que le marché se fait du produit, les responsables marketing ont recours à « des études de marché ». Se distinguent : les études documentaires, les études dites qualitatives, les autres études de type quantitatif. Le recours à l’utilisation de techniques de sondages, de baromètres et de panel est très répandu.
Les études documentaires : (utile pour comprendre l’acte d’achat), elles sont réalisées à partir de sources d’information dites « secondaires », telle que les données quantitative de l’INSEE ou d’EUROSTAT. Ces informations externes seront comparées avec les données internes de la firme. Les études qualitatives : (utiles pour définir les modalités et organiser la distribution du produit), s’appuient sur des entretiens individuels ou collectifs pour tester le produit. Les études quantitatives (utiles pour prévoir les quantités à vendre ou les volumes de production à prévoir), réalisés à partir de l’exploitation de données existantes et de données collectées par les sondages, les panels. Les enquêtes par sondage (utiles pour évaluer les caractéristiques d’une production), réalisé auprès d’un échantillon représentatif de la population ciblée.
Les particularités des enquêtes de marché réalisées ou utilisées par la fonction marketing : Les enquêtes d’usage et d’attitudes : c’est des enquêtes qui portent sur les habitudes des consommateurs (ex. petit déjeuner, activités sportives), visent mesure l’implication des consommateurs dans le processus d’achat, la notoriété et l’image du produit. Echantillon important (500 à 2000 individus). Les enquêtes répétitives : consistent à poser périodiquement les mêmes questions afin de suivre l’évolution dans le temps des comportements du public. Le baromètre : enquête répétitive pour lesquelles les échantillons successifs sont composés d’individus différents. Le panel : enquête répétitive sur un échantillon constant ou permanent du public. Permet de suivre de manière fiable et plus approfondie les évolutions. C’est l’outil de base de la connaissance du marché du produit. Cependant, coûts d’entretiens élevés, sont réalisés par des firmes spécialisées.
3) Politiques de produits :
Le produit : est un bien ou un service capable de satisfaire un besoin (bien matériel, service immatériel, etc.)
Le marketing s’intéresse aux produits au sens large à travers leurs caractéristiques : les attributs réels objectifs et observables du produit qui servent à satisfaire un besoin : alimentaire, distraction, gain de temps ; les attributs de performance constitués par les qualités perçues ou attendus par le consommateur : le poids, l’esthétique, la facilité d’emploi ; les attributs symboliques qui sont perçues de manière symbolique par les consommateurs : prestiges, innovation, modernité.
Cycle de vie du produit (confère graphique p. 105): phase de lancement au cours duquel la firme réalise un faible profit. A ce moment le coût unitaire (moyen) est important. Dans cette phase sont impliqués les services de livraison, logistique, formation, fonction commerciale et de communication. La phase de développement : également appelée phase de croissance, c’est une phase cruciale, le responsable du produit apprécie le niveau d’échec ou de réussite de la commercialisation du produit. Sont impliqués les services de production et de distribution de la firme. La phase de maturité est le temps au cours duquel le marché a atteint un niveau de saturation. La demande se maintient grâce à la demande de renouvellement. Le service marketing est particulièrement impliqué. La phase de déclin correspond à la période ou les ventes diminuent, le produit est dépassé.
Le marché du produit varie selon la destination du produit : les produits destinés au consommateur final doivent être distingués des produits destinés à être transformés. Dans le cas des produits de consommation intermédiaire, le client est une entreprise avisée qui cherche également à réaliser un profit d’exploitation. Les produits d’investissement sont destinés à la fabrication d’autres biens tels que les systèmes d’information de gestion. Les produits matériels nécessitent des coûts de stockage, imposent des frais de logistique et d’assurance spécifique, alors que les produits immatériels ne sont pas enregistrés au bilan au titre des actifs de la firme.
3.1) Le processus de production du produit :
La fonction Production constitue la fonction essentielle de la firme. A l’origine l’action de produire se définissait exclusivement comme l’action de fabriquer un bien matériel. Depuis 1980, se sont multiplié la fabrication de services. La notion de management des opérations, décrit les problématiques posées par la gestion des opérations d’exploitation commune de bien et services. C’est une activité de transformation qui est au cœur de l’exploitation de toute entreprise, qu’elle soit industrielle ou de service. Le management des opérations consiste en l’étude, la mise en évidence et l’application d’un processus de transformation. Il regroupe, l’ensemble des activités de conception, d’exploitation mais aussi les activités de contrôle du processus de fabrication qui permet la transformation des ressources telles que le travail ou les matières premières, en biens ou services vendus aux consommateurs.
3.1.1) Gestion d’un processus de transformation :
Le processus de transformation vise à la conversion de ressource (inputs) en produits ou services (outputs). Le management des opérations de transformation a pour finalité de transformer les inputs en outputs de manière efficiente, c.à.d. en consommant le moins de ressources pour la transformation du maximum possible de produits. Les gains de productivité de l’entreprise sont réalisés au niveau du processus de transformation (confère graphique p. 110).
3.1.2) La gestion de la chaîne de valeur :
La valeur est un concept générique recouvrant les performances, les caractéristiques, les particularités ou tout autre aspect d’un produit pour lesquels le client se montre prêt à sacrifier certaines ressources. La valeur offerte au client est obtenue par la transformation de matières premières en produits dont l’utilisateur final a besoin ou envie. La chaîne de valeur est un concept décrivant la totalité des activités qui ajoutent de la valeur au produit. Permet d’apporte un avantage concurrentiel à l’entreprise qui l’utilise. La gestion de la chaîne de valeur consiste à gérer l’enchaînement des activités autant que les flux d’information qui suivent le processus de transformation du produit. Le modèle économique ou « business model » : désigne le schéma mis en place par la firme aux fins de tirer profit de ses stratégies en matière d’achat de fabrication et de distribution, de ses procédés et de ses activités. La chaîne logistique désigne l’ensemble des activités qui concourent à l’optimisation de l’intégration des flux de matières et de prestation de services. Elle a pour finalité de rendre efficientes les opérations de transformation réalisées au sein de l’entreprise (l’efficience est caractérisée par un emploi minimum de ressources pour atteindre un résultat conforme à l’objectif). Le rôle de l’efficacité des actions consiste à étudier l’écart entre les résultats atteints et les objectifs préalablement fixés. Le contrôle de l’efficience des actions consiste à étudier l’évolution du rapport entre les ressources employés et les résultats atteints.
La recherche d’efficacité de la gestion de la chaîne de valeur : passe par six étapes : La coordination et la collaboration : il s’agit de favoriser les échanges d’information entre les unités et les acteurs de la firme. L’investissement technologique : il s’agit d’investissent dans les technologies de l’information (développement de sites internet). Amélioration des processus organisationnels : qui doivent viser à synchroniser les activités des différents « maillons » de la chaîne. L’implication de l’encadrement : l’ensemble du personnel doit apporter de la valeur (primordial dans les chaînes de valeur). Les ressources humaines : ressource la plus précieuse de la firme. La culture de la firme qui améliore la gestion par la valeur. Beaucoup d’avantage quant à la gestion de la valeur.
3.1.3) Technologie, Temps et Qualité : objets du management des opérations :
La technologie et l’e-fabrication : l’utilisation de l’ordinateur permet de nombreuses possibilités. Le management des opérations emploie massivement des matériels ou des installations techniques auxquels sont adaptés des systèmes de régulation, de contrôle, d’automatisation. La productique : systèmes utilisés aux fins de réguler les paramètres de contrôle et pour l’organisation des processus industriels complexes. La transitique : systèmes utilisés aux fins d’automatiser et optimiser les flux logistiques. La robotique : désigne des automates programmables, des machines à commandes numériques, des dispositifs automatisés de manutention et de stockage. L’e-fabrication permet d’améliorer la réactivité de la production, permet de prévoir et d’anticiper les ruptures de production causées par les défaillances des machines.
Le Juste à Temps (J.A.T) : système qui consiste à livrer des éléments ou des pièces au moment précis où le processus de production l’exige, au lieu de stocker ses éléments. La réduction des stocks est généralement significative d’une amélioration de la productivité.
Le contrôle de qualité : L’amélioration de la qualité des produits et de leurs processus de transformation s’inscrit dans les principes de gestion de la chaîne de valeur. Le contrôle de la qualité des produits et des processus suppose que la firme ait défini préalablement des standards ou des normes de qualité. Il est ainsi possible d’organiser un contrôle de qualité pour toutes les étapes du processus de transformation. L’économie générale des politiques de gestion qui privilégient la qualité, vise la réduction des coûts, parce que le défaut de qualité présente un coût (principale norme ISO).
3.2) Marque, Design et Conditionnement :
Ces trois éléments sont susceptibles d’apporte de la valeur au produit pour le client.
3.2.1) La marque :
« Une produit est une chose fabriquée dans une usine, une marque est quelque chose qui est acheté par le consommateur. Un produit peut être copié par un concurrent ; une marque est unique. Un produit peut se périmer très vite ; une marque est faite pour être éternelle » (Stephen KING). Le marketing est l’outil de la marque.
Rôle de la marque du point de vue du consommateur : la marque valorise le produit (elle lui confère une valeur imaginaire) ; la marque est une garantie de l’origine et de la qualité du produit ; la marque différencie les produits en leurs donnant du sens ; la marque favorise la reconnaissance du produit.
Rôle de la marque du point de vue de la firme : la marque est considérée comme un actif négociable, la marque peut contribuer au développement d’un sentiment d’appartenance voir de fierté.
La notoriété mesure la présence à l’esprit pour un individu ou un groupe d’une marque. L’image est un ensemble de représentations mentales, personnelles que se font les consommateurs à une période donnée. La signalétique de marque : regroupe un ensemble de signes tels que le nom, les emblèmes, les codes graphiques, une signature (Carrefour je positive).
Les politiques de marque : la firme dispose de plusieurs possibilités d’utilisation de sa ou de ses marques : La marque produit : recouvre une politique qui fait correspondre à chacun des produits de l’entreprise une marque spécifique. La marque ombelle : signe des catégories de produits différents (Lacoste signe des polos, mais aussi des chaussures, des sacs,…). La double marque : représente les politiques d’entreprise qui présentent le produit sous une marque, en l’associant avec une marque ombrelle (LU et DANONE).
3.2.2) Le design et le conditionnement :
Design et conditionnement constitue le packaging du produit. Trois niveaux de packaging sont distingués : l’emballage primaire qui est en contact direct avec le produit ; l’emballage secondaire qui regroupe plusieurs unités de consommation pour constituer une unité de vente ; l’emballage de manutention qui intéresse les distributeurs.
Les fonctions du packaging : les fonctions techniques : étudiées au niveau du matériau employé, des systèmes de fermeture, de conservation, de protection ; les fonctions de communication : l’élaboration du packaging emballage primaire et secondaire requiert le recours aux services de cabinets de création graphique car les choix des couleurs, des textes, des étiquettes doivent être cohérents avec les autres éléments du marketing mix. Le design et le conditionnement du produit doivent contribuer à transmettre et à communiquer aux consommateurs le positionnement choisi par la marque.
3.3) Gamme de produits :
Définition : La gamme des produits de la firme représente un ensemble de produits homogènes.
3.3.1) Les caractéristiques d’une gamme de produits :
La largeur de la gamme représente le nombre de ligne d’articles couvrant les différents segments du marché (207, 307, 607 de Peugeot). La profondeur désigne le nombre de dérivés ou de variantes du modèle de base qui existent pour chaque ligne d’article. La longueur fait référence à la fois à la largeur et à la profondeur et correspond au nombre total de produits différents offerts dans la gamme.
3.3.2) Les effets de gamme :
Avantages d’une gamme étendue = Inconvénients d’une gamme réduite: vulnérabilité réduite, vulnérabilité plus grande ; exploitation de plusieurs segments du marché, exploitation de peu de segments ; opportunité de fidélisation de la clientèle, risque de perte de clientèle ; plus grande notoriété, moins d’occasions de parler de la firme ; complémentarité entre les produits, diminution des possibilités de synergies entre les produits.
Inconvénients de la gamme étendue = Avantages de la gamme réduite : dispersion des efforts commerciaux, concentration de la force de vente ; complexité de la production et de la gestion des stocks, simplification des processus de production et de gestion ; formation plus coûteuse de la force de vente ; difficulté de suivi des ventes, clarté du suivi des ventes ; connaissance incomplète des produits chez le distributeur, meilleure prise en charge des produits par le distributeur.
3.3.3) Les stratégies de gamme :
Stratégie bas de gamme : correspond à la recherche d’un premier positionnement, avec un produit d’appel. Est choisie pour rechercher des effets de volume et ainsi minimiser les coûts de production. Stratégie de milieu de gamme : cherche à optimiser le rapport qualité/prix de ses produits. Stratégie haut de gamme : choisi pour valoriser leur image, en cherchant à se positionner sur des niches de marché.
4) Politiques de prix :
Consiste à fixer les prix auxquels la firme souhaite vendre ses produits.
4.1) Le cadre et les enjeux du prix :
4.1.1) Les problématiques du prix :
