Motivarea alegerii temei de cercetare

Necesitatea aplicării unui management şcolar performant în concordanţă cu transformările societăţii contemporane

Societatea contemporană este definită ca o societate a cunoaşterii şi învăţării, o societate informaţională, în care fluxurile reale de bunuri şi servicii se înlocuiesc prin fluxuri de informaţii, prin economie virtuală, in care factorul durabil al progresului este generat de perfecţionarea continuă a capitalului uman. Accentul se pune pe calitatea vieţii individuale, pe transformări majore, de natură calitativă a standardelor de viaţă. Toate acestea nu sunt posibile decât în acele societăţi în care şcoala îşi îndeplineşte în mod real misiunea socială, asigurând o educaţie de calitate, contribuind în mod eficace la construcţia şi afirmarea noii societăţi.
Având în prim-plan dezvoltarea socială, în documentele elaborate de Ministerul Educaţiei Cercetării şi Inovării în colaborare cu Centrul European Pentru învăţământul Superior şi cu UNESCO se subliniază: "Numeroase demonstraţii probează că societăţile dezvoltate de astăzi şi mai ales cele de mâine sunt tot mai mult societăţi ale cunoaşterii şi ale învăţării. Procedura, transmiterea şi aplicarea cunoaşterii în orice domeniu de activitate sunt instanţe care asigură creşterea productivităţii. Totodată, fără învăţare continuă, adaptabilitatea personală sau modul şi stilul individual de viaţă sunt mai sărace in conţinut şi performan&
#355;e, scade calitatea vieţii în termenii standardelor economice, ai diversităţii şi profunzimii acţiunilor sau trăirilor culturale. Inteligenţa bazată pe cunoaşterea şi competenţa profesională mereu actualizată prin asimilarea de noi abilităţi şi cunoştinţe este indiciul unei vieţi personale de calitate capabile să contribuie la dezvoltarea comunităţii naţionale şi locale."(MEN, CEPES, UNESCO, 1998, pag.10).

O altă caracteristică a lumii contemporane o reprezintă globalizarea, ca proces de depăşire a disparităţilor din trecut şi de căutare a unui viitor comun la scară planetară. Deşi globalizarea presupune interdependenţe de natură economică şi tehnologică, armonizarea instrumentelor care asistă dezvoltarea relaţiilor internaţionale, ea nu înseamnă uniformizarea sau standardizarea evoluţiilor. Din contră, este respectată şi recunoscută diversitatea situaţiilor locale, bogăţia materială şi spirituală a lumii privită în ansamblu, fiind generate premisele şi motivaţia pentru schimburi internaţionale. într-o astfel de societate sistemele educaţionale sunt confruntate nu numai cu impactul noilor tehnologii de cunoaştere şi comunicare, cu ritmul rapid al schimbărilor, ci şi cu efectul globalizării, al creşterii interdependenţelor între naţiuni şi culturi.
Referitor la rolul educaţiei, al învăţământului, din perspectiva globalizării Mihai Korka afirma: "In promovarea globalizării concepute ca o reuniune armonizată a diversităţilor locale, educaţia este tot mai frecvent considerată a fi în acelaşi timp factor (instrument de promovare a globalizării) şi efect (care suferă modificări semnificative sub imperiul globalizării). Cum era de prevăzut, educaţia şi în particular învăţământul sunt chemate nu numai să reacţioneze faţă de tendinţele de globalizare, ci dimpotrivă să joace un rol hotărâtor în dezvoltarea unor societăţi viitoare dezirabile, inducând în societate transformări calitative de natură să conserve identitatea diversă a comunităţilor, dar şi convieţuirea paşnică, toleranţa bazată pe comunicare şi mai buna cunoaştere şi înţelegerea intereselor fiecărui participant la acest proces." (Korka, M., 2000).
Trecerea de la societatea bazată pe informaţie la societatea globalizată, bazată pe cunoaştere, autocunoaştere şi învăţare continuă se realizează prin perioade de tranziţie, perioade pe care Meryem Le Saget (1999, pag. 12-15) le caracterizează şi le sintetizează pe cinci direcţii complementare dar sistemic şi coerent constituite. în cele ce urmează va fi prezentată o prelucrare a lor:

1. tranziţia de la era industrială la era informaţională - în aceasta din urmă ordinea şi coerenţa, fiind chiar mai necesare decât înainte, deoarece ele securizează, dau acces la viitor, oferă sens vieţii;
2. tranziţia de la întreprinderea - creier la întreprinderea -flux -prima funcţionând într-o manieră holografică şi utilizându-şi "neuronii" pentru a stabili conexiuni între diferitele circuite, iar cea de a doua adaptându-se, ca un fluviu, topografiei, scindându-se în afluenţi tocmai pentru a putea ajunge mai departe;
3. tranziţia de la piramidal la reţea - de la structurile ierarhice rigide, la structurile reţea, flexibile, trecerea de la rigiditate la flexibilitate neînsemnând abandonul puterii, ci o altă manieră de a privi autoritatea. Chiar dacă spiritul ierarhic se conservă, el capătă alte forme de manifestare;
4. tranziţia de la static la dinamic de la schimbări puţine, rare şi superficiale, la schimbări numeroase, dese şi profunde, accelerarea vitezei de acţiune şi, ca urmare, a nevoii de schimbare, fiind unele dintre notele definitorii actuale ale organizaţiilor;
5. tranziţia de la viziunea elementaristâ la viziunea globalistâ, sistemică - indivizii nemaifiind interpretaţi în sine, ci ca membri ai unei colectivităţi din ce în ce mai mari, fapt care lărgeşte progresiv câmpul de viziune al realităţii.

Traversarea facilă, fără dificultăţi şi crize a acestor perioade, supraîncărcate cu probleme, atât de variate nu este posibilă decât printr-un management intuitiv, practicat de un manager intuitiv pentru toate tipurile de organizaţii, în deosebi pentru organizaţiile educaţionale, deoarece acestea, prin actul educaţional devin motoare ale tranziţiei.
Pe plan mondial la ora actuală se resimte necesitatea reformării sistemelor de învăţământ, tocmai pentru a face faţă cerinţelor unei societăţi în continuă transformare. în cadrul acestor reforme sunt reconfigurate structurile manageriale ale instituţiilor educaţionale, sunt educaţi şi formaţi managerii pentru asigurarea dimensiunilor viitorului educaţiei, pentru furnizarea unei educaţii de calitate tuturor participanţilor la actul educaţional.
în România unul dintre domeniile unde se aştepta ca reforma învăţământului să producă schimbări majore este cel al managementului sistemului de învăţământ în general şi cel al instituţiei şcolare, în special. "Criza" managerială de care se vorbeşte din ce în ce mai des nu este generată de absenţa preocupărilor privind conducerea, îndrumarea şi controlul activităţilor din unităţile de învăţământ, ci, de faptul că, aceste activităţi nu sunt centrate pe asigurarea calităţii actului educaţional.
Activitatea managerială de calitate la nivelul unităţii şcolare presupune transformare, diversificare şi expansiune. Calitatea procesului de conducere presupune, în plan intern, coordonarea ansamblului de activităţi ale instituţiei şcolare organizare, planificare, decizie, gestiune financiară, dezvoltarea personalului, furnizor de educaţie. în plan extern asigurarea calităţii se obiectivează în parteneriate cu structurile instituţionale sau neinstituţionale locale, comunitatea, societatea civilă, beneficiari indirecţi ai activităţilor educative.
Din aceste considerente se impune adoptarea unei concepţii moderne, coerente privind conducerea şcolii şi asigurarea calităţii educaţiei, inspirată atât din teoriile manageriale moderne cât şi din sistemul de valori al şcolii, din filosofia pe care este fundamental sistemul educaţional. Managementul educaţional de calitate devine o împletire armonioasă a caracteristicilor managementului organizaţional cu managementul psihologic, deoarece, fără a ignora componenta instrumentală, se centrează pe dimensiunea umană şi utilizează strategii de tip comunicativ.
Se poate afirma că s-au făcut paşi importanţi în dezvoltarea profesională a managerilor din învăţământul preuniversitar prin elaborarea unei strategii vizionare, coerente, articulate, ancorată îri realităţile scolii româneşti şi canalizată spre formarea competenţelor manageriale. Astfel, fostul ministru al educaţiei şi cercetării sublinia că: "una dintre priorităţile de politică educaţională este aceea a elaborării şi implementării unei strategii integrate deformare şi dezvoltare profesională a cadrelor didactice şi a managerilor din domeniul educaţiei, valorificând practicile relevante existente în sistem, dar şi politicile Comisiei Europene exprimate în cadrul Strategiei Lisabona sau al documentelor elaborate de grupurile tehnice de lucru la care participă şi experţi din ţara noastră. (Miclea, 2005)

2 Necesitatea studierii stilurilor de conducere ca factor determinant în asigurarea calităţii procesului educaţional

Deşi stilul de conducere al liderului reprezintă o variabilă puternic personalizată în cadrul complexului mecanism de management al unei şcoli, efectele adoptării unui anumit stil managerial se propagă cu o mare intensitate provocând ecouri ample în toate sferele decizionale, în toate domeniile de activitate, în asigurarea calităţii procesului educaţional. Din perspectiva efectelor pozitive sau negative pe care un anumit stil de conducere le generează pe termen scurt mediu sau îndelungat derivă cu preponderenţă necesitatea investigării stilului de conducere. Pe lângă argumentele de tip cauză - efect se adaugă considerente de ordin psihosocial care vin în argumentarea necesităţii de a aborda în mod ştiinţific stilurile manageriale.

Practicarea unui anumit stil de conducere are un efect deosebit asupra climatului psihologic, socio-afectiv, relaţional din cadrul instituţiUor şcolare, în acest mod poate influenţa eficienţa şi calitatea întregii activităţi. Un lider care nu ştie să asculte doleanţele oamenilor, să zâmbească, să comunice asertiv, să li se adreseze, să îi încurajeze, nu va putea asigura o atmosferă eficientă de afectare a planului relaţional.
Stilul de conducere are o mare capacitate de a se difuza în rândul membrilor organizaţiei şcolare, devenind "molipsitor" pentru întreg corpul profesoral. Aceasta se datorează faptului că, în procesul de coordonare, liderul îşi formează echipa în rezonanţă cu propriul stil managerial. Astfel, un lider optimist, cu un stil de conducere bazat pe cooperare va crea în jurul său un climat de emulaţie, de încredere, stimulativ, optimist, în contrast cu un lider pesimist, copleşit permanent de sarcini, posac, irascibil, care va propaga în jur o atmosferă apăsătoare, încordată, încărcată emoţional, încorsetată.

Din aceste considerente, stilul de conducere nu este doar o simplă variabilă personală, cu implicaţii la nivelul psihicului individual, ci şi o variabilă organizaţională, afectând persoanele, relaţiile dintre ele şi chiar organizaţia şcolară în întregul ei. Calitatea activităţilor educaţionale este puternic influenţată de modul în care managerul instituţiei de învăţământ aplică un stil de conducere participativ, intuitiv şi motivant.
Unităţile de învăţământ ca organizaţii specializate în furnizarea serviciilor educaţionale, ai căror beneficiari direcţi sunt elevii, iar beneficiarii indirecţi, părinţii acestora, agenţii economici, chiar comunitatea locală, societatea în devenirea ei, sunt supuse aceloraşi legi care guvernează managementul organizaţional. Prin urmare, considerentele prezentate anterior vin să susţină ideea studierii stilurilor de conducere abordate de directorii unităţilor de învăţământ precum şi a efectelor, influenţelor pe care aplicarea lor le induce în dezvoltarea şcolilor, în asigurarea calităţii implementării programelor educaţionale.

Delimitări terminologice

Managementul organizaţiei şcolare în contextul asigurării calităţii în educaţie.

Asigurarea calităţii educaţiei -obiectiv de referinţă în activitatea managerială

Noţiunea de management include un conţinut acţionai pragmatic, ea referindu-se la acţiunile, funcţiile sau procesele prin intermediul cărora sunt realizate obiectivele unei organizaţii. Cum însă exercitarea efectivă a acestor acţiuni şi funcţii presupune un ansamblu de cunoştinţe şi abilităţi deosebite, cercetătorii în domeniu au ajuns la concluzia că managementul aparţine domeniului artelor. Astfel, Servan -Schrieber afirma că este cea mai creatoare artă "arta artelor, deoarece are în vedere dirijarea talentelor altora" (Servan - Schrieber 1967, pag.3). Acelaşi autor definea managementul ca pe o ştiinţă şi în acelaşi timp o modalitate de a face faţă schimbărilor. "Managementul este instrumentul prin care schimbările sociale, economice, tehnologice şi politice, toate schimbările umane pot fi organizate raţional şi răspândite în ansamblul corpului social. Aşadar, managementul este dominat, nu numai de intuiţie, ci şi de raţiune, el se află nu numai sub incidenţa artei, ci şi a ştiinţei, aceasta fiind cea care organizează şi structurează acţiunile practice într-un corp coerent de concepte şi instrumente de investigare" (Servan - Schrieber, I967,pag.2)

Deşi este una dintre primele definiţii apărute în literatura de specialitate despre managementul organizaţionaî, ea uimeşte prin complexitatea aspectelor relevante pe care le înglobează. în tratatele de management organizaţionaî mai recente autorii evită să dea o definiţie clară a managementului, preferând o conturare a conţinutului şi a sferei noţiunii respective" prin mai multe categorii de informaţii. Definiţia conturează atât informaţiile referitoare la resurse şi modul lor de gestionare, cât şi însuşirile şi abilităţile necesare managerului pentru realizarea cu succes a proceselor în care este implicat. De aceea consider că ea este potrivită şi poate fi adoptată ca definiţie pentru managementul unităţilor şcolare.
Managementul presupune "obţinerea şi combinarea diferitelor categorii de resurse necesare realizării scopurilor organizaţionale" (Longenecker, Pringle, 1981), sau "coordonarea resurselor, orientată spre aceleaşi finalităţi" (Pride, Huges, Kapor, 1991). Din această perspectivă, se insistă asupra resurselor care urmează a fi obţinute, combinate, şi coordonate. Sunt prezentate şi analizate patru "categorii de resurse: materiale, umane, financiare, informaţionale."Şi aceste definiţii specifice managementului organizaţionaî pot fi preluate pentru definirea activităţilor manageriale din unităţile de învăţământ Ele vizează ansamblul proceselor, acţiunilor, funcţiilor, care permite coordonarea resurselor şi realizarea scopurilor organizaţiei şcolare, asigurarea calităţii actului educaţional.
Consider că una d intre cele mai extinse şi profunde analize a funcţiilor managementului îi aparţine lui Luis A. Allen (1958). Deşi autorul american a preluat funcţiile lui Fayol, le-a dat noi interpretări care vor fi prezentate în cele ce urmează. Aceste descrieri sunt în concordanţă cu funcţiile managementului unităţilor de învăţământ ca organizaţii şcolare.

Alţi autori includ funcţiile managementului în definiţia conceptului, evidenţiind faptul că "managementul este atingerea scopurilor organizaţiei într-o manieră eficientă şi efectivă prin planificarea, organizarea, conducerea şi controlul resurselor" (Daft, 1994, pag.8).
O definiţie cuprinzătoare a managementului o dau Montana şi Charnow (2000). Ei subliniază că "managementul lucrează cu şi prin oameni pentru a îndeplini atât obiectivele organizaţiei cît şi pe cele ale membrilor ei." (Montana, Charnow, 2000, pag.2). Consider că această definiţie este deosebit de valoroasă deoarece aduce o perspectivă psihologică asupra managementului prin sublinierea sentimentului de apartenenţă, prin evidenţierea faptului că interesele organizaţiei şi cele ale membrilor acestora sunt de fapt inseparabile.

Forme performante ale managementului unităţii de învăţământ

Nevoia de a flexibiliza structurile organizatorice, dintr-o şcoală, de a atrage cât mai mulţi subordonaţi în fixarea şi realizarea obiectivelor, în construirea şi consolidarea culturii organizaţionale, nevoia sporirii eficienţei şi eficacităţii organizaţiei şcolare au impus găsirea unor forme manageriale care -să răspundă complexităţii actului managerial şi condiţiilor, situaţiilor concrete din mediul comunitar. Fiecare formă a managementului şcolar performant exprimă într-un mod sau altul exigenţa factorilor, condiţiilor şi necesităţilor care le-au generat, fiind expresii ale nevoii de adaptare suplă la noile solicitări şi, mai ales, ale nevoii de rezolvare eficientă a problemelor şcolii. în cele ce urmează voi face scurte reprezentări a unor forme de management şcolar pe care le consider performante şi utile în asigurarea calităţii activităţilor educaţionale.

Managementul multiplicator

Managementul multiplicator este o formă creată de către Andrew S. Grove, fondatorul şi preşedintele corporaţiei americane INTEL. La baza concepţiei sale stau trei idei fundamentale:
> Luarea în considerare a diferitelor tipuri de activităţi, inclusiv ale managerului, în termeni de rezultat, în diferite faze de evoluţie ale organizaţiei (fondare, organizare, gestiune) este inerent necesară managementului organizaţional.
> Imensa majoritate a activităţilor unei organizaţii nu este a indivizilor, ci a unei echipe, ceea ce înseamnă că randamentul unui manager este egal cu randamentul persoanelor din subordinea sa, a căror responsabilitate o poartă sau asupra cărora îşi manifestă influenţa.
> Performanţa unei echipe nu este bună decât dacă şeful ei ştie să obţină o performanţă maximală a tuturor indivizilor care o compun. Deoarece fiecare dintre aceste idei ridică probleme, autorul
încearcă să dea soluţii practice, simple, de rezolvare a lor, astfel încât managementul multiplicator să devină un management eficient. Cartea sa "High Output Management" (1983), tradusă în limba franceză "Le management muhiplicateur" constituie unul dintre manualele de management utilizate pentru formarea managerilor eficienţi.
Acest tip de management consider că este necesar de practicat în şcolile în care colectivul de cadre didactice este în formare, unde există mai mulţi tineri aflaţi la începutul carierei didactice sau unde asupra colectivului planează pericolul blazării.

Managementul participativ

Forma managementului participativ a fost propusă în Statele Unite ale Americii, aproape concomitent, de către Douglas McGregor (Human Side of Entreprise, 1960) şi Rensis Likert {New Patterson of Management, 1961). în anii următori, teoria lor a fost multiplicată şi particularizată în lucrările altor specialişti în managementul organizaţional.
Această formă de management a făcut şi obiectul cercetării unor analişti francezi care au consacrat termenul de "management participativ - varianta franceză". Dintre aceştia cei mai cunoscuţi sunt psihologii francezi Pierre Goguelin şi colaboratorul său Guy Mitrani a căror experienţă s-a materializat în lucrarea "Ie management participatif (1994). Ei pleacă de la ideea că unii oameni creează şi decid, alţii produc, execută, unii sunt autori, alţii actori, primii reglează regulile jocului social, ceilalţi se supun voinţei autorilor. Transpunerea ei în planul teoretic al managementului aduce reliefarea faptului că în orice organizaţie există autori, care deţin autoritatea supremă, (adică dreptul de a cere actorilor să facă ceea ce trebuie) şi actori, care au menirea de a executa ceea ce au decis autorii.
în urma cercetărilor, Goguelin şi colaboratorul său Guy Mitrani au elaborat şi pus în practică o nouă metodă de management participativ cunoscută sub denumirea de "Metoda PRADO":

P - proces;
RA - recherche - action (cercetare acţiune)
D - (în vederea) dezvoltării;
O - atât de la om cât şi de la organizaţie;

Punerea în practică a metodei PRADO presupune parcurgerea a trei etape:
Etapa de diagnostic - în vederea stabilirii specificului culturii organizaţionale. Presupune cercetarea naturii problemelor, localizarea tensiunilor, climatul social, detectarea piramidei trebuinţelor în organizaţie, descoperirea stilurilor de conducere practicate, studiul diferenţei dintre comportamentul real al liderului şi comportamentul dezirabil al acestuia, decelarea valorilor dominante şi a percepţiei subordonaţilor despre organizaţie, recenzarea criteriilor de alegere şi a deciziilor practice. în acest mod pot fi descoperite slăbiciunile organizaţiei şi anticipate măsurile ce trebuie luate, de asemenea, se pot contura eforturile ce urmează a fi făcute în etapa următoare. ^ Etapa de sensibilizare - are drept scop sensibilizarea participanţilor faţă de schimbările profitabile atât pentru ei, cât şi pentru organizaţie şi pregătirea celei de-a treia etape. Ea implica patru tipuri de investigaţii, fiecare a câte trei zile:

Acţionăm în calitate de persoane?
Acţionăm în relaţie cu alţii?
Acţionăm în echipă?
Cum conducem echipa?

Etapa de aplicare - arc ca scop reamenajarea consensuală a funcţionării organizaţiei, reducând mulţimea problemelor şi permiţând fiecărui participant să se simtă responsabil în cadrul unei zone cât mai vaste, atât cât îi permite profesionalismul său.

Acest tip de management, după părerea mea poate constitui un model practic ce s-ar dovedi eficient în şcolile cu un număr mic sau mediu de cadre didactice, mai ales dacă acestea sunt dornice şi motivate în a participa la activităţi cu caracter decizional.

Managementul intuitiv

Noţiunea de management intuitiv a fost propusă de Meryem Le Saget in lucrarea "Le manager intuitif apărută în 1992 şi reeditată în 1993. Ea porneşte de la două categorii de argumente, unele generale, de ordin filozofico - psihologic, altele particulare, legate de stadiul pe care îl traversează societatea contemporană, implicit organizaţiile sociale.
Considerentele filosofice se referă la existenţa diferitelor moduri de cunoaştere umană: intuitiv şi raţional, fiecare cu specificul şi valenţele sale, subliniind ideea că intuiţia este factorul esenţial care contribuie la afirmarea dimensiunii interioare a omului, la reechilibrarea personalităţii umane şi, în consecinţă, la obţinerea eficacităţii personale. Mai importante decât considerentele de ordin filozofico - psihologic sunt cele legate de caracteristicile epocii şi întreprinderilor contemporane. Perioada pe care o traversăm este una de tranziţie care implică nu doar restructurări minore, de suprafaţă, ci adevărate mutaţii. Din această perspectivă autoarea crede că "liderul apt să conducă tranziţia ştie să descrie viitorul, creează o speranţă puternică în jurul căreia poate aduna oamenii. încrederea şi credinţa îi permit dinamizarea altora. El le arată că sunt capabili să realizeze scopul, el le arată drumul fără a-l face în locul lor."(Le Saget, 1999, pag. 39)
în viziunea autoarei managerul intuitiv este un lider de tip "soft" care deţine toate calităţile, care face la fel de bine proba competenţei tehnice, a capacităţii de gestiune şi metodă, a facultăţii de viziune, de motivaţie şi de creativitate. Fiecare manager, după stil, avantajează câteva calităţi mai mult decât altele, toate trebuie, însă, să fie prezente în elSchema prezentată- în cele ce urmează, preluată după Meryem Le Saget (1999, pag.50) este sugestivă în acest sens.
Figura V1II.1 cuprinde o schemă a managementului intuitiv, prelucrare a viziunii autoarei. Deşi în aparenţă schema nu se deosebeşte de vechile liste cu calităţi ale liderilor, în esenţă, ea sugerează nu doar diferenţa dintre managerul tradiţional şi cel intuitiv, ci şi specificul liderului intuitiv. Acesta trebuie să deţină toate calităţile, mai mult, să dispună şi de capacitatea de echilibrare a lor, cea mai importantă dintre acestea fiind adaptabilitatea, capacitatea de a utiliza competenţe diferite, în funcţie de situaţiile şi nevoile organizaţiei şcolare.

Obiectivele cercetării

Datorită implicaţiilor, atât asupra activităţilor didactice, a eficienţei şi a calităţii activităţii organizaţiei şcolare pe ansamblu, cât şi asupra fiecăruia dintre "actorii" participanţi la procesul instructiv educativ in parte, motivarea şi managementul situaţiilor conflictuale din instituţia de învăţământ trebuie să fie în permanenţă în atenţia managerilor sau departamentului de resurse umane pentru a limita atât intensitatea lor, cât şi consecinţele pe termen lung.
Din punctul de vedere al psihologiei organizaţionale, motivarea personalului reprezintă una din căile prin care situaţiile conflictele din cadrul organizaţiei şcolare nu sunt combătute, ci prevăzute şi evitate. De multe ori, un conflict manifest este rezultatul unor tensiuni de durată, dar "ascunse" sau considerate lipsite de importanţă; însă, odată declanşate, conflictele sunt deseori foarte greu de mediat, iar consecinţele lor foarte greu de eliminat. Din acest punct de vedere este mai eficient să prevenim aceste conflicte şi să eliminăm tensiunile şi să mediem relaţiile înainte ca acestea să devină conflictuale. Identificarea şi analiza potenţialului conflictogen al organizaţiei şcolare ar fi bine să devină una dintre cele mai importante preocupări ale managerului şcolar şi un punct de referinţă foarte important al activităţii departamentelor de resurse umane.
Obiectivele prezentului studiu se înscriu în această perspectivă a identificării şi analizei potenţialului conflictogen în şcoală. S-a avut în prim plan influenţa pe care o au calităţile percepute ale managerului asupra potenţialului conflictogen, încercând să surprind modul concret în care evaluarea calităţilor profesionale, organizatorice, respectiv relaţionale ale managerilor influenţează potenţialul conflictogen al instituţiei şcolare. De asemenea, studiul se centrează pe modul în care, prin formarea continuă a managerilor şcolari, aceştia devin capabili să dezvolte şi să implementeze strategii viabile de motivare a personalului didactic, de prevenire a situaţiilor conilictuale care pot sa apară.

Studiul urmăreşte cinci obiective de referinţă:
01. - Stabilirea relaţiei dintre competenţele profesionale ale managerului (aşa cum sunt percepute de către cadrele didactice, părinţi şi alţi participanţi la studiu) şi potenţialul conflictogen al organizaţiei şcolare (manifestat prin nivele de încredere sau grade de anxietate, comunicare, relaţii profesionale).
02. - Stabilirea relaţiei dintre competenţele organizatorice ale managerului (aşa cum sunt percepute de către cadrele didactice, părinţi şi alţi participanţi la studiu) şi potenţialul conflictogen al organizaţiei şcolare (manifestat prin nivele de încredere sau grade de anxietate, comunicare, relaţii profesionale).
03. - Stabilirea relaţiei dintre competenţele relaţionale ale managerului (aşa cum sunt percepute de către cadrele didactice, părinţi şi alţi participanţi la studiu) şi potenţialul conflictogen al organizaţiei şcolare (manifestat prin nivele de încredere sau grade de anxietate, comunicare, relaţii profesionale).
04. - cuantificarea şi măsurarea efectelor pe care le are adoptarea stilului de conducere "motivante" asupra calităţii managementului şcolar;
05. - cuantificarea şi măsurarea impactului parcurgerii unor programe de formare continuă adresate managerilor în activitatea manageriala
Având în vedere obiectivele studiului şi ipotezele pe care mi-am propus să le verific, cercetarea de faţă are în vedere următoarele variabile:

Variabile independente

1. Competenţa profesională a managerului şcolar
2. Competenţa organizatorică a managerului şcolar
3. Competenţa relaţională a managerului şcolar
4. Stilul de conducere adoptat de managerul şcolar

Variabile dependente
1. Anxietatea
2. Comunicarea formală / informală
3. Comunicarea pe orizontală / pe verticală