Universitatea Transilvania din Brasov,
Facultatea de Stiinte Economice - specializare management,anul I,I.D.
Profesor indrumator: POPESCU MARIA
Student: CRISTEA MIHAELA DORINA
Procesul decizitional in management
Introducere in management
Pentru a înţelege funcţia de decizie managerială trebuie mai întâi să înţelegem ce înseamnă management. Provine din limba Latina, din cuvântul “manus” adică mana si înseamnă “a manevra” sau “a pilota”. Deci persoana care realizează aceasta “pilotare” sau “manevrare” se numeşte manager.
Pe parcursul istoriei, acest concept a evoluat sistematic, ajungând la un management bazat pe inteligenta artificiala, devenind o adevărata ştiinţa si un obiect de studiu.
Obiectul studiului managementului este cel de a studia metodele, procedeele, metodologiile si tehnicile de planificare, organizare, coordonare, conducere a unui sistem in vederea atingerii unui scop folosind un consum cat mai redus de resurse personale, financiare, materiale si informaţionale.
Încă de la inceputul existentei sale, omul. Participand la diverse activităţi a ajuns sa aibă nevoie de un conducător de grup. Participarea in grup îl determina pe om sa fie conducător de grup ori sa fie condus. Daca era condus, omul trebuia sa primească si să execute acţiunile cerute. Ca si conducător, el avea o sarcina ceva mai complicata trebuia sa se gândească la ce acţiuni avea sa le dea spre executare subalternilor dar sa si duca la îndeplinirea dorinţelor si interesele comunitatii din care face parte si pe care o conducea.
La început nu era nevoie decât de un conducător dar, cu timpul, pe măsura dezvoltării sistemului de nevoi ale comunitatii, ale complicării prin diversificare a situaţiilor din mediul de viata, s-a ajuns la nevoia a mai multor conducători pentru un grup iar, conducătorii au ajuns sa aivă o ierarhie proprie.
Treptat, omul începe sa recepţioneze informaţii din mediul in care îşi desfăşoară activitatea. Folosindu-si propriile instincte sau folosindu-si raţionamentul ia decizii, declanşează acţiuni astfel intervenind asupra mediului care a generat informaţiile, modificări care determina emiterea de noi informaţii după care ciclul se reia.
Noţiunea de management
In sens larg, noţiunea de management este cea cunoscuta de toata lumea, adică activitatea de a conduce o întreprindere. În dicţionarul explicativ al limbii române acest termen reprezintă ştiinţa organizării şi conducerii întreprinderii; ansamblul activităţilor de organizare şi de conducere.
Pentru a pătrunde în complexitatea noţiunii, trebuie să spunem că managementul cunoaşte două sensuri generale: cea de management ca activitate propriu-zisă de conducere şi administrare şi cea de management ca ştiinţă.
Una din definiţiile managementului spune că acesta este un set de activităţi ce includ planificarea, luarea deciziei, organizarea, conducerea şi controlul, toate fiind orientate spre folosirea resurselor umane, financiare, materiale şi informaţionale ale organizaţiei într-o manieră efectivă şi eficientă, în scopul atingerii unui obiectiv.
Managementul- fiind o activitate complexa, cu profunde implicatii in viata economica, sociala, politica a cunoscut de-a lungul evolutiei sale diferite acceptiuni si abordari. Astfel managementul poate fi privit ca „Un proces de coordonare al resurselor umane , informationale,- fizice si financiale in privinta realizari scopurilor orgnizatiei”.
Potrivit opiniei lui A.Mackensie, managementul este „Un proces in care managerul opereaza cu trei elemente fundamentale: Idei, lucruri si oameni, realizand obiectivul prin altii”. H.Johanssen si A.Robertson afirma ca managementul este „Arta si stiinta de a directiona, dirija si administra munca altora pentru a atinge obiectivele stabilite”. O abordare interesanta apartine lui David H.Hemphil, care sustine ce managementul este „Un compus al elementelor: Putere, autoritate si influenta”. Dupa Jean Gerbier insa, managementul inseamna „Organizare: arta de a conduce, de a administra”.
Profesorii O.Nicolescu si I. Verboncu cosidera ca „Ca managementul firmelor rezida in studierea proceselor si relatiilor de managemant din cadrul lor, in vedera descoperiri legitatilor si princiipilor care le guverneaza, a coceperii de noi sisteme, metode, technici si modalitati de conducere , de natura sa asigure obtinerea si cresterea competivitaiilor”.
Fara a face o prezentare exhaustiva a conceptului de management ,se poate constata ca exista pareri diferite in ceea ce priveste definirea managementului ,unii autori sustinind ca managementul este „stiinta conducerii „,altii ca managementul reprezinta „arta conducerii „iar a treia categorie defineste managementul ca „stiinta si arta de a conduce „.
In ceea ce priveste definirea stiintei managementului, respectiv a managementului stiintific, profesorul universitar Constantin Pintilie face o delimitare clara intre cele doua concepte. Daca stiinta managementului consta in „Studierea , sistematizarea , generalizarea, experintei practice, cautare de noi idei, formulare de principii, reguli privind cele mai bune cai de conducere , care sa permita obtinerea de rezultate maxima cu minim de efort”,managementul stiintific se refera la „aplicarea princiipilor si regurilor formulate de stiinta managementului, in anumite conditii concrete, tinand cont de aspectele specifice si cerintele obiectivelor de realizat”. Acesta abordare este impartasita si de Institutul American pentru Stiintele Conducerii.
Peter Druker in lucrare sa „THE AGE OF DISCONTINUITY” surprinde sugestiv principalele trasaturi actuale si de persectiva ale managementului, definind cateva „postulate ale managementului”. In viziunea sa ,P.Druker considera ca principale principii ale managementului modern sunt:
- Stabilirea obiectivelor firmei ;
- Organizarea productiei si a muncii;
- Motivarea si comunicarea;
- Stabilirea metodelor de masurare a performantelor;
- Dezvoltarea permanenta a performantelor angajatilor.
La aceste interpretari se poate adauga si ideea lui Richard Farmer, potrivit careia : „Managementul este unul din factori care explica de ce o tara este bogata sau saraca”.
Funcţiile managementului
Procesele de management au fost identificate şi analizate pentru prima dată de Henry Fayol, care a definit cinci funcţii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul. Alţi cercetători au stabilit funcţii ale managementului parţial diferite. Sunt de acord cu cei care considera că managementul are următoarele 5 funcţii:
. Previziunea
. Organizarea
. Coordonarea
. Antrenarea
. Evaluarea şi controlul
Pentru a-şi atinge obiectivul, managerul prestează o complexă muncă, ce include combinarea şi coordonarea a patru tipuri de resurse, şi anume:
resursa umană: ce include efectivul de oameni, talentul, priceperea şi munca;
resursa financiară: ce include capitalul financiar necesar pentru operaţii ;
resursa materială: ce include o vastă gamă de materiale utile pentru desfăşurarea activităţii unei organizaţii(de la imobile şi până la birotică şi papetărie);
resursa informaţională: ce include ansamblul datelor necesare luării deciziilor.
Ilustrarea conceptului de management prin utilizarea resurselor este reprezentată prin următoarea schiţă:
UMANE FINANCIARE MATERIALE INFORMATIONALE
Funcţia de decizie în management
Una din cele mai importante activităţi în management este adoptarea deciziei care constituie esenţa managementului şi afectează în mod direct existenţa organizaţiei. Importanţa acesteia se poate distinge din definiţia ei, şi anume: se poate spune că decizia constituie ansamblul proceselor prin care se schimbă natura şi conţinutul resurselor sistemului contribuind la modificarea sistemului obiectiv de nevoi şi urmăreşte realizarea optimului economico-social al acestuia.
Caracteristicile deciziei şi rolul deciziilor manageriale:
Decizia presupune implicarea profundă şi eficientă a personalului în realizarea sarcinilor ce le revin
Decizia presupune intervenţia conducătorului în motivaţia personalului
Decizia stabileşte obiectivele derivate din plan, realizarea lor şi adoptă propunerea corespunzătoare şi acţiunile de corecţie
Decizia determină locul fiecărei părţi din organizaţie şi a fiecărui salariat
Procesul decizional se bazează pe anumiţi factori esenţiali, în funcţie de timp, politici, raţionamente, natura situaţiei, riscul şi stilul de conducere.
Timp – deciziile trebuiesc luate şi puse în practică în momentul în care posibilitatea obţinerii succesului este maximă
Politici – fiecare organizaţie are propria politică după care se ghidează, în funcţie de piaţa, serviciile, profilul, capitalul ori forţa de muncă; această politică este dusă spre perfecţiune în vederea obţinerii obiectivului maxim şi rapid
Raţionament – acest factor ajută la excluderea pe cât posibil a subiectivismului în luarea deciziilor şi pentru o corectă fundamentare şi desfăşurare
Natura situaţiei – situaţiile diferă şi prin urmare deciziile diferă; în cazul unei situaţii de criză accentul se pune pe fermitatea hotărârilor pe când dacă situaţia este normală accentul cade pe judecată.
Risc – orice decizie are riscul ei şi prin urmare actul decizional creşte considerabil în condiţiile desfăşurării sau în condiţiile de risc şi incertitudine
Stilul de conducere – stilul de conducere influenţează luarea şi punerea în practică a deciziei. Stilurile de conducere au fost împărţite de către specialişti în patru categorii:
Stilul autocritic = managerul ia decizii fără consultarea subalternilor ori colaboratorilor şi fără a ţine seama de propunerile acestora
Stilul persuasiv = este cazul în care decidentul ia decizii fără consultarea subalternilor ori a colaboratorilor dar încearcă sa le implementeze decizia şi să obţină aprobarea lor
Stilul consultativ = managerul se angajează în discuţii cu subordonaţii şi colaboratorii săi pentru luarea deciziei
Stilul democratic = se adoptă decizia luată în urma înţelegerii reciproce sau consens cu colaboratorii ori subalternii managerului
Clasificarea deciziilor
Tipurile decizionale sunt clasificate în patru categorii, astfel:
- deciziile strategice
- deciziile operative
- deciziile administrative
- deciziile de tip programabil şi neprogramabil
Deciziile strategice sunt cele de bază, complexe, pe termen lung, reflectând obiectivele majore ale organizaţiei. Cele operative se iau pe termen scurt, se repetă, deci sunt de rutină. Deciziile administrative se concentrează pe stabilirea liniilor autoritare şi de comunicare. Cele programabile se iau cu ajutorul calculatorului iar cele neprogramabile sunt luate de către om.
Etapele de decizie
Pentru luarea deciziilor, omul parcurge anumite etape ce sunt hotărâtoare în toate cazurile. Acestea, aflate într-un proces dinamic continuu, sunt prezentate în schema de mai jos:
Cea mai importantă dintre toate este definirea problemei. De această etapă depinde restul căci dacă se defineşte corect problema, soluţionarea va fi la rândul ei optimă
O altă etapă strâns legată de prima este cea de identificare a factorilor critici, ce rezultă din întrebările puse în definitivarea problemei
Următoarea etapă este elaborarea alternativelor posibile
Apoi, se analizează fiecare alternativă, căutând avantajele şi dezavantajele
Se alege cea mai bună alternativă. Aici intervine experienţa şi priceperea managerului, testarea soluţiei, realizarea modelelor matematice şi simularea problemei
O altă etapă este formularea deciziei luate şi transmiterea ei subordonaţilor
Si ultima etapă oferă informaţii despre reacţia sistemului, adică stabilirea sistemului de control şi evaluare
În procesele decizionale , un loc deosebit de important îl are atitudinea faţă de risc a managerului.
Tipurile de curbe tipice faţă de risc ale decidentului sunt prezentate mai jos:
100
0
Aşadar, în funcţie de resursele angajate, managerul cu aversiune la risc are nevoie de probabilităţile de siguranţă cât mai mari. La un moment dat acesta nu mai ia decizii decât în condiţii de siguranţă 100%.
Concluzie:
Într-o organizaţie este important ca orice persoană care ocupă o funcţie de conducere trebuie să posede un ansamblu de calităţi, aptitudini şi cunoştinţe pe baza cărora să poată lua decizii. Dintre aceste calităţi amintim: fler, stăpânirea de sine, intuiţie, sociabilitate, comunicativitate, onestitate, abilitate în conducerea oamenilor, capacitatea de a se face înţeles. De stilul conducerii managerului depinde succesul organizaţiei în care îşi desfăşoară activitatea.
Studiu de caz Societatea Consorzio Pontello Tirrena Scavi S.A. este o firmă de construcţii, reabilitare drumuri şi poduri originară din oraşul Firenze, Italia. În ţara noastră funcţionează o sucursală a firmei încă din anul 1994, cu sediul în Cluj-Napoca.
Societatea are ca activitate renovarea de drumuri şi poduri, iar pentru aceasta participă la licitaţii internaţionale în urma cărora câştigă contracte pe diferite porţiuni de drumuri.
În cadrul societăţii S.C. Consorzio Pontello Tirrena Scavi S.A., sucursala Cluj-Napoca există o structură ierarhică –liniară. Aceasta se caracterizează printr-un sistem de delegări de autoritate, conducătorii de la centrul intreprinderii pot să dea dispoziţii pe linie ierarhică unor conducători ai unor compartimente funcţionale. Ca atare la orice nivel ierarhic un subordonat nu primeşte dispoziţii decât de la singurul conducător , în faţa căruia răspunde pentru acţiunea sa.
Managementul participativ se regaseste, in aceasta firma, astfel :
Întrucât acest tip de structură este simplu de înţeles, el este uşor de aplicat în procesul conducerii. Întotdeauna în vârful unei astfel de piramide se află conducătorul colectiv şi individual, care exercită conducerea operativă, iar la bază se găsesc executanţii.
Singurul bun de preţ al unui manager sunt oamenii. Dacă oamenii sunt mai de nădejde, mai loiali, mai dispuşi să muncească la capacitate maximă şi să facă eforturi suplimentare, dacă au încredere în liderii lor şi se simt în siguranţă, atunci rezultatele şi eficienţa - şi prin acestea şi capacitatea
organizaţiei - vor fi mai crescute. Cu cât puteţi delega mai mult luarea deciziilor şi responsabilităţile, cu atât veţi avea mai multă încredere şi loialitate din partea angajaţilor dumneavoastră.
Activitatea pe care o prestează firma implică necesitatea utilizării unui număr mare de personal, atât calificat cât şi necalificat. Firma are un personal calificat în număr de 227 angajaţi, care ocupă următoarele posturi:
Operatori staţii asfalt, şef echipă, şef profil laborator, laboranţi, topografi, mecanici auto, mecanici utilaje, dulgheri, electricieni, sudori, lăcătuşi, şoferi autocamioane, betoniere, cimentroace, autobasculante.
Funcţionari administrativi, merceologi, ingineri, economişti, jurişti, secretare, tehnicieni. Aceşti angajaţi constituie personalul TESA.
Personalul necalifcat , în număr de aproximativ 170 angajaţi ocupă următoarele posturi:
paznici, ingrijitor curăţenie, figuranţi topografi, pontatori ,muncitori la stradă.
Numărul angajaţilor se schimbă de la o lună la alta în funcţie de volumul muncii şi de condiţiile meteorologice. De aceea nu există un număr costant de angajaţi în cadrul firmei. În medie, în anul 2001 firma a avut 295 angajaţi, iar în anul 2002 a avut 382 angajaţi. Numărul angajaţilor calificaţi rămân de aproximativ constant, numărul angajaţilor nacalificaţi fiind cel care se modifica frecvent.
Pentru firma noastră, s-au luat în calcul datele de pe anii 2001( anul de bază), 2002 (anul de plan).
CALCULUL
Indicatori 2001 (an bază) 2002 ( an plan)
Cifra de afaceri 7.256.300 euro 11.450.820 euro
Număr angajaţi 295 382
Productivitate 24.597 euro/pers 29.975 euro/pers
Salariu mediu 185 euro 200 euro
Raportul este o corelaţie specifică şi se exprimă sub formă de indici, comparaţia făcându-se în timp, pornind de la nivelul anului de bază până la cel de plan.
Iw = W1 / W0
Is = S1 / S0
Unde: Iw – indicele productivităţii
W1 – productivitatea în anul de referinţă
W0 – productivitatea în anul de bază
Is – indicele salariului mediu
S1 – salariu mediu an de referinţă
S0 – salariu mediu de bază
Corelaţia de situaţie favorabilă este atunci când Iw > Is şi înseamnă că firma produce îndeajuns ca din veniturile obţinute să asigure plata salariilor angajaţilor.
Pentru calculul indicelui de productivitate şi cel de salariu mediu, trebuie să calculăm mai întâi productivitatea în cei doi ani şi salariul mediu pe cei doi ani.
1) W0 = CA0 / N0
Unde : W0 – productivitatea în anul de bază 2001
CA0- cifra de afaceri în anul 2001
N0- numărul mediu de salariaţi în anul 2001
W0= 7.256.300/ 295= 24.597 euro / pers
2) W1= CA1 / N1
Unde : W1 – productivitatea în anul de plan 2002
CA1- cifra de afaceri în anul 2002
N1- numărul de salariaţi în anul 2002
W1=11.450.820/ 382=29.975 euro/ pers
3) IW=W1 / W0
Unde: IW – indicele productivităţii
IW=29.975/24.597=121.86 %
4) S0 = St0 / (12 luni x N0)
S0 = 654.900/ (12*295) = 185 euro / pers
Unde: S0 = salariul mediu în anul 2001
St0 = salariile totale pe anul 2001
5) S1= St1 / (12 luni x N1)
Unde: S1- salariul mediu în anul 2002
St1 – salariile totale ale anului 2002
S1= 916.800 / (12*382) = 200 euro/pers
6) IS =S1 / S0
Unde: IS – indicele salariului mediu
S1 – salariu mediu în anul 2002
S0 – salariul mediu în anul 2001
IS=200 / 185=108.10%
Din aceste calcule reiese că IW > IS, adică 121.86%> 108.10%, deci firma produce atât de mult încât îşi poate acoperi cheltuielile generate de salarii pe care trebiue să le plătească muncitorilor.
B I B L I O G R A F I E:
1. Neculai Pătraşcu – MANAGEMENT, o abordare sistemică, Ed. Omnia Uni S.A.S.T.., Braşov, 2004
2. Cârstea Gh., Pârvu F. – Economia şi gestiunea întreprinderii, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
3. Neagu V. – Management, Ed. Omnia UNI S.A.S.T., 2001
