9.1. Aprecieri generale ale managementului in Romania

Dupa anul 1989 mediul managerial romanesc a cunoscut profunde transformari. Managerii romani s-au gasit deodata in fata multor transformari: proprietate, planificare, piata, concurenta, instabilitate, somaj. Nepregatiti si fara o strategie clara managerii au incercat “sa se descurce”. Putini insa, au reusit sa reziste incercarilor grele prin care a trecut si trece economia romaneasca si sa gaseasca solutii viabile pentru organizatii. o5z23zt
Managerii romani au invatat din mers si mai ales din propriile greseli. Firmele romanesti sunt orientate spre doi poli: polul firmelor de stat, si cel al firmelor particulare care cunosc inca crize permanente. Sectoarele publice considerate adevarate barometre pentru dezvoltarea economica a unei tari nu au evoluat mult sub aspect managerial.
Motivatia slaba a fortei de munca si stimulentele individuale ineficiente fac parte din mostenirea culturala si economica. Aceasta a fost promovata din perioada vechilui sistem si a aparut ca urmare a salariilor mici si a relatiilor de munca inadecvate dar si amenintarea pierderii locului de munca.
Din economia centralizata managerii au mostenit doua practici: stabilirea unor obiective usor de atins si acumularea de imputuri materiale si umane pentru a realiza planul. Foarte de curand managerii au realizat ca au nevoie de abilitati speciale si au inceput sa-si angajeze specialisti in finante, in resurse umane, marketing, contabilitate, informatica. Dat fiind haosul legislativ, politic si mai ales moral, afacerile si managementul romanesc au cunoscut modificari ireversibile care vor influenta in timp declinul economic si social.
Managerii intentioneaza sa rezolve una dintre problemele importante si anume cea a costurilor si calitatii serviciilor si produselor. Prin urmare, preocuparile lor se concentreaza pe conoastera nevoilor clientilor si trnsformarea firmelor in organizatii eficiente si dinamice.
Din studiile efectuate pe baza unui program de interviuri in randul managerilor s-a dedus ca acestia folosesc un sistem motivator fals ( rasturnarea piramidei nevoilor este o mostenire a comunismului ) care determina un sistem fals de valori in firma si societate. O alta concluzie la care s-a ajuns este ca managerii completeaza veniturile din alte surse mai mult sau mai putin ilicite, ceea ce detrmina o lipsa de fidelitate si loialitate fata de afacerile firmei. Sabotarea unor firme romanesti renumite chiar de catre proprii manageri este tabloul viu al acestor ani.
Multe din valorile din trecut s-au dovedit a fi niste falsuri, iar altele s-au compromis. De aceea, cred ca managerii formati la scoala falselor valori isi vor pastra aceste valori ca adevarate. Orientarea valorilor mai mult spre productie si profit cu orice pret poate fi o optiune daunatoare intr-o economie globalizata, dominata de cultul pentru client si piata se asteapta insa ca tinerii manageri care vor intra pe piata romanesca sa reuseasca sa schimbe aceste valori, sa le inlocuiasca si sa adopte valorile firmelor occidentale de succes.

9.2. Analiza profilului motivational al managerului roman

Pe baza unor studii efectuate cu privire la analiza profilului motivational si comportamental al managerilor romani s-au evidentiat trei dimensiuni:

a. Satisfactiile oferite de postul actual al managerilor
In ceea ce priveste cadrul relatiilor, 78% dintre managerii romani sunt satisfacuti de relatiile profesionale laterale, in timp ce relatiile ierarhice cu superiorii sunt satisfacatoare doar pentru 60% dintre intervievati. Aceasta demonstreaza ca in continuare exista o lipsa de comunicare de la baza piramidei spre varful ei. Relatiile profesionale cu angajatii sunt satisfacatoare pentru 69% dintre manageri.
Mediul conflictual este agresiv in firma romaneasca, managerii romani considerand ca firma ar avea o pozitie mai buna daca ar fi rezolvate conflictele interpersonale. Climatul de munca e cel care ofera si cea mai scazuta satisfactie, astfel doar 47% dintre manageri considera climatul de munca satiscacator.
Aceste motivatii scazute determina conform celor studiate in capitolele anterioare o performanta slaba si un viitor incert al afacerii. Satisfacerea nevoii de realizare reprezinta pentru cei mai multi manageri o componenta motivationala puternica chiar daca recompensele banesti ofera o satisfactie de doar 55% .
Datorita cresterii somajului si a instabilitatii economice grija pentru dezvoltare si cariera a scazut simtitor. Astfel, satisfacerea data de sansele de promovare este redusa (54%), semn al neancrederii in viitorul firmei si in cariera.
Securitatea postului ofera o satisfactie de 59%, iar capacitatea de a exprima opiniile de 75%.
Satisfactiile managerilor romani sunt asadar oferite de motivatii nemonetare: relatii cu colegii, exprimarea opiniilor, valorificarea capacitatilor si cunostintelor profesionale. Insatisfactia este data de factori ca: recompense banesti, climat de munca, politica de promovare.

b. Motivatia cautarii unui alt post
Motivatia existenta intr-un post determina mobilizarea sau nu a energiilor pentru a cauta un alt post, care sa ofere mai multe satisfactii si satisfacerea implicita a mai multor nevoi. Din studiul efectuat prin programul de interviuri a rezultat ca exista doua elemente care ar pune managerii in miscare intr-un alt loc de munca:
• contributia la succesul firmei (92%);
• sansa de a castiga mai mult (91%).
Un scor ridicat a obtinut dorinta de a lucra cu oamenii care stiu sa coopereze, precum si dorinta de a avea mai multa libertate in strucutrare muncii.
Ca urmare a preocuparii reduse pentru excelenta, se acorda prea putina atentie muncilor noi, creative, doar 72% dintre manageri doresc o munca lipsita de rutina. Un post care sa le ofere ocazia de a ajuta semenii nu-i motiveaza pe 35% dintre cei intervievati.
Aceste nevoi neacoperite, care ar pune in miscare managerii pentru cautarea unui loc de munca arata de fapt ca exista o discrepanta intre postul actual si cel dorit.
Diferenta poate declansa demotivari serioase, iar comportamentele pot imbraca un caracter defensiv de tipul: sabotaj, furt, conflicte interpersonale, absenteism. Exemple se pot gasi in peisajul economic romanesc.

c. Identificarea valorilor personale cu cele ale firmei
Sistemul de valori al managerilor corespunde cu cel al firmei, dupa cum apreciaza 78% dintre manageri. Managerii intervievati au aratat ca apartenenta lor la firma este constientizata si prin faptul ca scopurile lor sunt in concordanta cu cele ale organizatiilor din care fac parte. Doar 7% sunt de parere ca fac compromisuri in ceea ce priveste principiile personale.
Cu toate acestea daca se iau in considerare ideile subordonatilor, 22% apreciaza ca in mare masura managerii nu au valorile firmei.

Managerii pot obtine succes in activitatea lor daca reusesc sa inteleaga bine rolul pe care il joaca motivatia in activitatea subordonatilor. Majoritatea managerilor inteleg comportamentul membrilor organizatiei, ei sunt preocupati pentru a identifica modul in care ar putea influenta comportamentul pentru a stimula obtinerea performantei si realizarea obiectivelor organizatiei.
Un principiu esential ce determina performantele membrilor organizatiei consta in nivelurile de abilitate si motivare ale lor. Acest principiu poate fi exprimat prin formula urmatoare:

Performante = f (abilitate x performanta)

9.3. Motivarea functionarilor publici in Romania

Una dintre cele mai contronversate probleme ale mangementului public este motivarea functionarilor publici. Adesea, functionarii publici exprima nemultumirea lor pentru faptul ca reprezantantii sistemului administrativ din Romania iau in considerare mai putin problema motivarii. Cercetarile efectuate in diferite institutii publice demonstreaza ca una dintre principalele cauze pentru disfunctionalitatile sistemului administrativ din Romania, o reprezinta precaritatea politicilor de personal care nu stimuleaza functionarii publici sa se implice in realizarea obiectivelor generale si specifice. Astfel ei sunt preocupati in primul rand de realizarea la un nivel, uneori acceptabil, a propriilor sarcini si nu inteleg sau nu sunt stimulati sa inteleaga rolul lor in cadrul sistemului. Situatiile de acest tip s-au extins in timp si afecteaza considerabil calitatea serviciilor publice in general. Prin urmare, efectele negative in plan social nu intarzie sa apara si din pacate se resimt timp indelungat intr-un sistem in care schimbarile se produc destul de lent. Devine deci evidenta necesitatea efectuarii unei schimbari in sistemul de motivare a functionarilor publici. Cateva sunt formele de motivare a functionarilor publici din sistemul administrativ din Romania: a. Acordarea unui salariu mai mare. b. Avansarea pe post sau functie. c. Promovarea unui sistem de indicatori de performanta.

a. Acordarea unui salariu mai mare
Activitatea din institutiile publice este dificil de masurat, motiv pentru care functionarii publici primesc drepturile banesti pe baza timpului lucrat. In limitele acestui sistem pot fi efectuate diferentieri pentru stimularea functionarilor publici.
Existenta unor clase de salarizare pentru fiecare post si functie prefera posibilitatea de a se majora salariul functionarilor chiar daca raman pe acelasi post, dar desfasoara o activitate eficienta.
Diversitatea activitatilor administrative poate determina prin lege utilizarea unui sistem de salarizare, precum: salarii majorate sau sporuri, premii speciale, recompense sau premii anuale.
Prin forma salariului majorat sau a sporului se coreleaza salariul cu conditiile deosebite in care se desfasoara activitatea.
Sporurile de salariu acordate pentru continuitate in aceiasi institutie, reprezinta un mijloc de combatere a mobilitatii personalului.
Prin lege se pot acorda premii anuale sub forma de gratificatii pentru ansamblul realizarilor obtinute si cresterea eficintei in institutiile publice.
Premiile se repartizeaza intre membrii colectivului de functionari.
Intrucat intregul colectiv este cointeresat de obtinerea acestor gratificatii, se formeaza un climat organizatoric caracterizat prin ajutor mutual, colaborare si control reciproc intre functionari. Infaptuirea acestui scop este utila in sistemul administratiei, deoarece indeplinirea sarcinilor de catre intregul colectiv al functionarilor este uneori mai importanta decat realizarea obiectivelor individuale.

b. Avansarea pe post sau functie

Prin trecerea functionarilor pe posturi, respectiv functii superioare se realizeaza majorarea salariilor si stimularea pentru formarea unor functionari care au un anumit rol in structura, influentand direct activitatea din cadrul sistemului.
Aceasta formare are avantajul ca cel avansat cunoaste bine specificul activitatii si este stimulat sa-si imbunatateasca pregatirea profesionala, manageriala, pentru a fi promovat in functii superioare vacante.
In politica administrativa de promovare trebuie acordata atentie promovarii functionarilor, absolventilor invatamantului superior economic abia intrati in sistem. Nu este recomandabil ca acesti tineri absolventi sa fie promovati imediat sau numiti direct in functii de conducere. Dar consideram ca ar fi o pierdere daca ei ar fi repartizati in posturile cele mai modeste unde nu ar putea valorifica pregatirea dobandita si abia apoi ar parcurge treptele ierarhice ajungand intr-un tarziu intr-o functie de conducere. Acesti absolventi sunt candidati la functiile de conducere din aparatul administrativ. De aceea este necesar sa li se creeze conditii de promovare in munca pentru a cunoaste problemele fundamentale ale administratiei publice pe diferite nivele ierarhice si sa avanseze rapid, pentru ca la o varsta tanara, cand potentialul lor poate fi valorificat la maxim, sa se ocupe de functii de conducere.
Un alt aspect a politicii administrative de personal este acela al ordinii in care se efectueaza avansarile. Este echitabil sa se acorde prioritate celor cu vechime in institutie, fara ca acest criteriu sa devina o regula. Procedandu-se la o avansare automata, efectul stimulator dispare, deoarece functionarul stie ca indiferent cum lucreaza dupa o perioada va fi promovat. De aceea, la avansarea unui functionar public, trebuie sa se tina seama, in mod cumulativ, atat de eficienta activitatii lui cat si de evaluarea facuta de sefii directi, privind posibilitatile acestuia de a face fata exigentelor unei functii superioare. Desi aceste evaluari au un accentuat caracter subiectv, fiind determinate in special de relatia angajatului cu seful, reprezinta totusi un reper important de luat in considerare in acest proces.

c. Promovarea unui sistem de indicatori de performanta
Acesta reprezinta un pas recent in politica de personal a sistemului public din Romania si a fost definit ca un instrument care sa stimuleze implicarea functionarilor publici in realizarea obiectivelor sistemului si sa permita identificarea obiectiva a eforturilor fiecaruia. Astfel, sistemul indicatorilor de performanta are un dublu rol: stimuleaza functionarii publici sa obtina cele mai bune rezultate si permite o evaluare a contributiei fiecaruia la rezultatul final.
Desi initiativa promovarii unui astfel de sistem este foarte bine venita, din pacate, exista prea putine preocupari ale reprezentantilor alesi si functionarilor publici de personal de a particulariza orientarile generale, mentionate in continutul Legii privind statutul functionarului public aplicarea sistemului indicatorilor de performanta atrage un proces amplu de restructurare a intregului proces administrativ.
De aceea, accelerarea procesului de aplicare a prevederilor legii trebuie sa devina cat mai repede o realitate si in sistemul administrativ din Romania, altfel risca sa se deprecieze considerabil calitatea serviciior publice, in general, si sa se diminueze capacitatea sistemului si asa redusa, de a satisface interesul public.