o3o18ot

8.1 Ce este motivat ia
8.2 Teorii ce privesc continutul motivatiei
8.2.1 Motivatia in conceptia lui Abraham Maslow
8.2.2 Conceptia lui F. W. Herzberg privind motivatia
8.2.3 Teoria E.R.C. a lui C. Alderfer
8.2.4 Conceptul nR, nA, nP al lui D. McClelland
8.3 Teorii si modele ce privesc procesul de motivare
8.3.1 Teoria asteptarii (sperant ei) a lui Victor
Vroom
8.3.2 Contributiile Porter - Lawler la teoria asteptarii
8.3.3 Teoria echitat ii
8.4 Motivatia aplicata
8.4.1 Proiectarea postului
8.4.1.1 Imbogat irea muncii in proiectarea postului
8.4.1.2 Caracteristicile muncii si motivatia
8.4.2 Participarea si motivat ia
8.4.3 Banii si motivatia

Motivatia


Obiective de studiu

Dupa ce veti studia acest capitol, ar trebui sa fiti capabili:

1. Sa definiti si explicati motivatia si rolul ei in management.
2. Sa descrieti teorii si modele atat ale continutului, cat si ale procesului de motivare.
3. Sa identificati implicatiile manageriale ale diferitelor modele de motivare.
4. Sa discutati contributiile si limitele diferitelor modele in practica motivarii personalului intr-o organizatie.
5. Sa argumentati rolul participarii si al banilor in motivarea personalului pentru performante.

Concepte cheie

Motivatie
Asteptare (speranta)
Nevoi umane
Valenta
Factori de igiena
Comparatie sociala
Situatie neutra
Inechitate perceputa
Factori motivatori
Restabilire a echitatii
Nevoi dominante
Imbogatirea muncii
Intensitate a influentei
Caracteristici ale muncii
Nevoia de realizare
Participare
Nevoia de afiliere
Dimensiunea multipla a banilor
Nevoia de putere

8.1 Ce este motivatia?

Ce anume Ti determina pe oameni sa ajunga In anumite posturi sau functii In cadrul organizatiilor si, odata ajunsi, sa-si desfasoare activitatea
Intr-un fel sau altul?
Nu sunt necesare experienTe de laborator pentru a dovedi adevarul ca nimic nu intra In conStiinTa daca aceasta nu este mobilizata de un oarecare interes, daca lipseSte motivaTia. Actele de conduita nu se produc niciodata mecanic, gratuit.
Managerii nu-S i pot exercita eficient funcTia fara a cunoaSte In mod serios cauzele ce susTin atitudinile Si comportamentul oamenilor cu care lucreaza, personalitatea lor. Toate acTiunile managerului trebuie sa aiba la baza cunoaS terea efectiva a felului in care oamenii se comporta Si se schimba realmente Si nu a modului In care ar dori el ca ei sa se comporte.
Se pune astfel problema de a determina conduita umana, factorii interiori dinamici ce contribuie la mobilizarea energiei necesare infaptuirii unui act sau care intervin In opTiunea pentru o acTiune sau nonacTiune In faTa unei realitaTi exterioare, adica motivaTia.
MotivaTia exprima faptul ca la baza condiTiei umane se afla
Intotdeauna un ansamblu de mobiluri - nevoi, interese, intenTii, tendinTe, idealuri - care susTin realizarea anumitor acTiuni, fapte, atitudini, aceasta fiind o lege fundamentala In psihologie.
Derivand din cuvantul latin “movere” (miScare), motivaTia este o stare interioara ce energizeaza, activeaza sau pune In miScare un individ, canalizand, orientand comportamentul sau In direcTia unui Tel, unui obiectiv.
Un motiv a fost descris de pshihologi ca o neliniSte, o lipsa, o dorinTa puternica, o forTa. Odata aflat sub stapanirea unui motiv, un organism face ceva, ceva care sa reduca neliniS tea, sa Inlature lipsa, sa aline dorinTa, sa atenueze forTa. Cheia InTelegerii motivaTiei sta In semnificaTia Si raportul dintre nevoi, impulsuri Si Teluri (obiective). S n figura 9.1 este prezentat grafic procesul de motivare. Nevoile genereaza impulsuri de a realiza obiective.

NEVOI IMPULSURI OBIECTIVE
(Privatiuni) (Privatiuni cu adresa ) (Reducere a impulsurilor)

Figura 8.1 Procesul de baza al motivaTiei

MotivaTia, avand deci semnificaTia voinTei de a realiza, este una dintre cele mai importante sarcini cu care se confrunta un manager.
PerformanTele (P) sunt rezultatul produsului Intre abilitaTi (A), motivaTie (M)
Si rolul (R) pe care un individ Tl joaca Intr-o organizaTie Si sunt sintetic exprimate de formula:

R
M
A
P ×
×
=

Pentru a-i mobiliza pe oameni nu exista mijloace formale; este necesara Incredere, bunavoinTa Si InTelegere faTa de cerinTele Si dezideratele lor. Cei care pot Si doresc sa lucreze mai bine trebuie ajutaTi, mizand pe pornirea lor launtrica de a-Si satisface nevoile prin munca lor, adica trebuie motivaTi.
Motivarea cu succes a salariaTilor se bazeaza mai mult pe o filosofie manageriala decat pe aplicarea unei tehnici date. Faptul important este atitudinea managerului faTa de oamenii pe care Ti conduce Si reacTia acestora la aceasta atitudine. Un manager de succes creeaza un climat In care salariaTii pot aplica ei inSiSi, din toata inima, voinTa de a creSte productivitatea, performanTele lor. Aceasta concepTie a fost exprimata de preSedintele unei mari companii americane astfel: “PoTi cumpara timpul cuiva; poTi cumpara prezenTa fizica a unui om la un anumit loc; poTi cumpara chiar Si un anumit numar de miScari musculare abile Intr-un interval de timp dat, dar nu poTi cumpara loialitatea, nu poTi cumpara devotamentul, mintea Si sufletul. Trebuie sa caStigi toate acestea.”
Fara Indoiala Intrebarea “Cum ii pot motiva pe oamenii mei?” a fost pusa In toate epocile Si In toate limbile, atat In sens filosofic, cat Si In sens practic. Numeroasele teorii care au aparut din stradania de a gasi raspuns la aceasta Intrebare pot fi grupate In doua categorii: teorii ce privesc conTinutul motivaTiei Si teorii ce abordeaza procesul de motivare.
In prima categorie sunt incluse teoriile ce prezinta Si ierarhizeaza nevoile umane, teorii preocupate de ceea ce ii motiveaza pe oameni. In cea de-a doua categorie se Incadreaza conceptele care se refera la aS teptarile, speranTele, sentimentele de echitate, la stimularea S i Intarirea unui anumit comportament Si TSi propun sa releve modul cum sunt motivaTi oamenii. In continuare vom prezenta cateva, cele mai cunoscute, concepte teoretice privind motivaTia.

8.2 Teorii ce privesc continutul motivatiei
8.2.1 Motivatia in conceptia lui Abraham Maslow

NumeroSi cercetatori Si specialiSti In domeniul comportamentului uman au fost preocupati de identificarea, sistematizarea Si ierarhizarea nevoilor individului. Cea mai cunoscuta intreprindere in acest sens aparTine americanului Abraham Maslow, care a stabilit cinci grupe de nevoi, ierarhizate potrivit schemei din figura 8.2.
A. Maslow susTine ca indivizii sunt motivaTi de nevoile de rang inferior pana In momentul In care acestea sunt satisfacute, dupa care ele
Inceteaza sa motiveze Si Incepe sa se manifeste tendinTa spre nevoile de rang superior. Satisfacerea nevoilor este, pentru cei mai mulTi indivizi, relativa, incompleta.

Autorealizare
Nivel superior




“ A f i c ee a c e e st i c a pa b il sa d ev i i ” r eal i zar e a pote nti al ul ui p er son al
In de pe nde nta, C re ati vitate
Au t o ex p ri m a re , Cu ri o z it a t e i nte le c tual a

Stima
Autostima

Recunoastere
Respect
Apartenenta


Prietenie
Afectiune

Siguranta
Securitate
Relatii cu altii, acceptare de catre grup


Fiziologice
Stabilitate


Liber de teama. Evitarea necazurilor. Pace

Aer, apa, hrana, adapost, imbracaminte, sex Nivel inferior

Figura 8.2 Ierarhizarea Maslow a nevoilor umane

Prin urmare, forTa motivaTionala a oricarei nevoi este determinata nu numai de poziTia sa In ierarhie, dar Si de gradul in care acea nevoie, ca S i toate celelalte de sub ea, au fost satisfacute. Satisfacerea relativa a unei nevoi transfera o anumita doza de insatisfacTie nivelului superior, urmator, de nevoi. SecvenTa “sporirea satisfacTiei descreSte importanTa unei nevoi, sporind importanTa nevoilor superioare, urmatoare” se repeta pana la nivelul cel mai Inalt, cel al autorealizarii.

Din pacate, cercetarile empirice Intreprinse au adus puTine elemente evidente de susTinere a teoriei lui A. Maslow. In esenTa, limitele majore imputate teoriei sunt:
1. Nu s-a putut dovedi ca exista cinci niveluri distincte de nevoi, ci doua sau trei;
2. Nu s-a confirmat ca, odata satisfacute nevoile fiziologice, oamenii urca scara nevoilor In maniera propusa de Maslow. Dimpotriva, se pare ca nu exista o regula speciala care sa guverneze apariTia unui anumit tip de nevoi, dupa satisfacerea celor fiziologice.
3. Regula potrivit careia o nevoie satisfacuta Inceteaza sa mai fie importanta Si, deci, sa motiveze, nu funcTioneaza In cazul nevoilor de rang superior, Indeosebi al celei de autorealizare.
Cu toate aceste limite, interesul larg de care se bucura teoria lui
A.Maslow, chiar Si dupa jumatate de secol de la apariTia ei, este datorat faptului ca ideile sale de baza au certe implicaTii manageriale. Intre aceste implicaTii pot fi menTionate:
1. Managerii trebuie sa nu uite faptul ca motivaTia este, In general, determinata de un ansamblu de nevoi, nu de una sau doua (salariu bun Si promovare, de exemplu);
2. Managerii trebuie sa identifice la salariaTii lor cea mai importanta nevoie Si sa lege satisfacerea ei de performanTa dorita. De exemplu, daca nevoia de recunoaStere (stima) a fost identificata, atunci trebuie create oportunitaTi de acordare de gratificaTii contingente performanTelor;
3. Managerii trebuie sa fie conStienTi de caracterul personalizat al motivaTiei. Este posibil ca o persoana sa nu fie motivata de ceea ce motiveaza alta persoana. Prin urmare, este necesara sensibilitate la diferenTele In preferinTele individuale;
4. Managerii trebuie sa realizeze ca exista posibilitatea ca nevoile salariaTilor sa se schimbe din timp In timp Si de la situaTie la situaTie.
Prin urmare, potrivit lui Maslow, la diferite date oamenii se vor afla la nivele diferite ale ierarhiei nevoilor;
5. Managerii sunt responsabili de crearea climatului In care salariaTii TS i pot maximiza potentialul lor;
6. Falimentul In crearea de oportunitati legate de munca, prin care sa se satisfaca nevoile, va conduce, foarte probabil, la frustrarea salariaTilor, scaderea productivitaTii Si creSterea fluctuaTiei.
Concret, ce acTiuni pot fi Intreprinse de manageri, pe cele cinci trepte ale ierarhiei Maslow pentru motivarea personalului? Prezentam cateva din cele mai semnificative practici, larg utilizate:

1. Pentru nevoi fiziologice:
• salariu adecvat
• condiTii confortabile de munca
• mese (hrana) gratuite
• sume (alocaTii) pentru Tmbracaminte
• locuinTe ale Intreprinderii
2. Pentru nevoi de securitate:
• salariu garantat
• asigurari medicale
• asigurari sociale (pensii, somaj)
• condiTii ce protejeaza Si asigura securitatea muncii In sens fizic
• siguranTa postului
3. Pentru nevoi de apartenenta:
• sponsorizarea echipelor sportive, artistice
• permisiunea activitaTii unor grupuri informale
• incurajarea relaTiilor Intre salariaTi
• dezvoltarea prieteniei profesionale
• petreceri, aniversari etc. la serviciu
4. Pentru nevoi de stima:
• promovari
• preTuire In public
• numele In publicaTia organizaTiei
• simboluri de statut
• birouri separate
• titluri legate de activitate
5. Pentru nevoi de autorealizare:
• oportunitaTi de realizari
• incurajarea creativitaTii
• sanse de avansare
• autonomie
• posturi interesante, incitante

Trebuie menTionat ca Maslow nu a avut intenTia ca teoria sa asupra ierarhiei nevoilor umane sa fie aplicabila direct motivaTiei pentru munca In organizaTii. Acest lucru s-a intamplat dupa circa 20 de ani de la prima

apariTie (1943). In ciuda absenTei acestei intenTii, ierarhia Maslow a fost larg popularizata In literatura de Management, Indeosebi de catre Si dupa apariTia cunoscutei lucrari a lui Douglas McGregor “The Human Side of Enterprise”
(Componenta umana a intreprinderii) Si, cu toate limitele sale, continua sa exercite, cum am aratat mai inainte, o influenTa semnificativa asupra gandirii curente despre motivaTie.

8.2.2 Conceptia lui F. W. Herzberg privind motivatia

Conceptul Herzberg se concentreaza pe influenTa satisfacTiei In munca asupra motivaTiei. Potrivit teoriei sale -; bazata pe rezultatele unei cercetari Intreprinse In Intreprinderi industriale Si avand ca subiecTi 200 de contabili Si ingineri -; exista doua categorii de factori care influenTeaza motivaTia: factori ce aduc satisfacTii, factori motivatori Si factori care genereaza insatisfacTii, pe care i-a numit de igiena. In schema din figura 8.3 se prezinta aceSti factori precum S i sensul acTiunii lor.

Sentimente de insatisfactie Situatie neutra Sentimente de satisfactie






Politicile si administrarea intreprinderii
Realizarile
Recunoasterea

Munca insasi
(Absenta) FACTORI (Prezenta)
DE IGIENA
Responsabilitatea
Avansarea






Posibilitati de crestere personala
Supravegherea
Relatiile cu colegii
Conditiile de mun ca
(Absenta FACTORI (Prezenta)
Salariul
DE MOTIVAT IE
Secu ritatea postului

Extrinseci muncii Intrinseci muncii

Figura 8.3 Modelul Herzberg al motivaTiei

Teoria lui Herzberg este strans legata de ierarhia Maslow a nevoilor umane. Factorii de igiena, extrinseci muncii, reflectand contextul muncii, sunt aproximativ echivalenTi nevoilor de rang inferior din ierarhia Maslow.
AcTiunea acestor factori previne insatisfacTia, dar nu conduce la satisfacTie.

Impliniti, nu motiveaza, dar constituie Insa necesara baza de plecare pentru motivaTie. Numai factorii care aduc satisfacTii ii motiveaza pe indivizi In munca. AceS ti factori sunt echivalenTi aproximativ nevoilor de rang superior din ierarhia Maslow.
Potrivit teoriei lui Herzberg, un individ este motivat cu adevarat de un conTinut interesant, incitant, al muncii postului sau.
Teoria Herzberg sugereaza ca Intr-o societate moderna, aflata la un anumit nivel de dezvoltare, cei mai mulTi salariaTi au atins un standard de progres social Si economic, ce le permite satisfacerea adecvata a nevoilor de rang inferior. Un salariu corect S i condiTii salubre S i sigure de munca, de exemplu, sunt percepute ca fireS ti, normale, pe deplin meritate. PrezenTa lor generalizata nu este remarcata In masura In care absenTa lor este. De aceea, salariaTii de azi sunt motivaTi de nevoile de rang superior, respectiv de cele de stima Si autorealizare.
Teoriei lui F. Herzberg i s-au adus o serie de critici, mai ales cu privire la simplificarea exagerata a raportului dintre satisfacTia In munca S i motivaTie. Punctul de plecare al criticilor Tl constituie contestarea reprezentativitaTii unui eSantion de doar 200 de subiecTi din aceeaSi zona industriala, (Pittsburg, Pennsylvania), pe de-o parte Si tehnica de investigare folosita -; metoda incidentelor critice -; pe de alta. In legatura cu aceasta metoda, prin care se cere celor intervievaTi sa descrie doar perioadele S i evenimentele excepTionale, bune sau rele, din viaTa lor profesionala, precum
Si ceea ce le-a determinat, s-a imputat o doza inevitabila de subiectivism, determinata de tendinTa oamenilor de a considera drept merite personale rezultatele Si perioadele bune din munca lor Si de a imputa circumstanTelor S i cauzelor exterioare rezultatele mai puTin bune Si insatisfacTia In munca.
Cercetari ulterioare au condus la rezultate diferite de cele pe care le proiecteaza teoria Herzberg. Unul Si acelaSi factor de munca poate aduce atat satisfacTii, cat Si insatisfacTii. De asemenea, un individ poate fi In acelaS i timp Si foarte satisfacut Si foarte nemulTumit. Sa ne gandim de pilda la munca unei surori medicale, a unei educatoare, unui InvaTator sau profesor, cu vocaTie Si dedicaTi profesiei, care pot fi deosebit de multumiTi de activitatea lor Si deloc satisfacuTi de salariul pe care-l primesc.

Modelul Herzberg nu este Si nu poate fi considerat o teorie comprehensiva a motivaTiei pentru munca. El descrie numai anumite aspecte ale conTinutului motivaTiei, fiind o construcTie, In general, inadecvata procesului motivaTional complex al oamenilor ce activeaza In organizaTii.
Si totuSi, teoria sa a devenit foarte populara Si larg acceptata de practicieni.

Teoria lui Herzberg are meritul de a fi pus Intr-o lumina noua conTinutul motivaTiei pentru munca. A avut Si are un larg impact In practica managementului.
Sintetizand, implicaTiile manageriale ale teoriei bifactoriale elaborata de Herzberg pot fi formulate astfel:
1. Concentrarea pe factorii de igiena (creSteri de salarii, premii, sporuri,
TmbunataTirea condiTiilor de munca) este inoperanta In multe cazuri,
In special In cele de moral; numai suprasatisfacerea factorilor de igiena nu va ameliora performanTele In munca;
2. Satisfacerea factorilor de igiena este absolut necesara pentru a menTine resursele umane ale organizaTiei;
3. MotivaTia poate fi amplificata prin proiectarea unor posturi care sa ofere oportunitaTi de realizare, recunoaStere, responsabilitate, promovare Si creS tere personala. In acest sens, reproiectarea anumitor posturi Si pentru anumiTi salariaTi, TmbogaTind munca In conTinut, ofera premise pentru o motivaTie crescuta.

8.2.3 Teoria E.R.C. a lui C. Alderfer

Ca Si Maslow Si Herzberg, Clyton Alderfer a considerat ierarhizarea nevoilor umane precum Si distincTia dintre nevoile de rang inferior S i cele de rang superior importante Si valoroase pentru motivaTie.
Strans legat de teoria Maslow, conceptul Alderfer o modifica sub trei aspecte: numarul claselor de nevoi, conTinutul acestora S i maniera In care opereaza. Alderfer a identificat trei grupe de nevoi: de existenTa (E), de relaTii cu alTii (R) Si de creStere (C). Doua din grupele Maslow, cea de siguranTa Si cea de stima, sunt divizate fiecare In doua, criteriul fiind dependenTa satisfacerii acestor tipuri de nevoi de individ sau de alTii, realizand astfel o regrupare In cele trei clase menTionate. RelaTia Intre conceptele Maslow, Herzberg Si Alderfer este prezentata In schema din figura 8.4.

Teoria
Teoria ERC bifactoriala
Alderfer Ierarhia Maslow a nevoilor umane
Herzberg
AUTOREALIZARE
CRESTERE
Factori
AUTOSTIMA
EGO-STATUS
STIMA
MOTIVATORI

APARTENENTA
RELATII


DEPENDENTA DE ALTII
DEPENDENTA DE ELEM.
MATERIALE
SIGURANTA
Factori de

IGIENA
EXISTENTA
FIZIOLOGICE


Figura 8.4 RelaTia Intre conceptele Maslow, Herzberg S i Alderfer privind factorii de motivaTie
In ceea ce priveSte modul de operare, deosebit de Maslow Si de
Herzberg, Alderfer nu a susTinut ca nivelul de nevoi inferior trebuie satisfacut mai Inainte ca nivelul de nevoi imediat superior sa motiveze sau ca privaTiunea este singura care activeaza o nevoie.
Poate intra In acTiune un nivel superior fara ca nevoile din nivelul inferior sa fi fost, parTial sau integral, satisfacute. De pilda, specializarea profesionala Si nivelul cultural ale unei persoane pot determina ca nevoile de relaTii cu alTii sa se manifeste chiar Si fara ca nevoile de existenTa sa fi fost pe deplin satisfacute. Sau nevoile de stima se pot manifesta fara a fi fost
Tmplinite cele de afiliere. De asemenea, In motivarea unui individ pot fi dominante, In acelaSi timp, mai multe clase de nevoi.
Un alt element important adus de Alderfer este diferenTa Intre factorii de creStere S i cei de rang inferior In ceea ce priveSte intensitatea influenTei asupra motivaTiei, pe durata acTiunii lor. Pe masura ce nevoile de creStere sunt satisfacute, ele vor spori Si nu diminua In intensitate.
In sfarS it, sensul manifestarii claselor de nevoi Si susTinerii motivaTiei nu este doar de jos In sus, de la nevoile de existenTa la cele de creStere ale individului, ci Si invers. Nu este nicidecum o excepTie, de pilda, ca un individ ce traieSte sentimente de frustrare pentru a nu fi fost promovat sau pentru a nu fi avut acces la o activitate mai interesanta Si bogata In conTinut, sa ceara un salariu mai mare, condiTii de munca mai bune sau sa-S i piarda vremea in discuTii cu colegii, ceea ce este o revenire la nevoile de existenTa.

Aceasta miScare In planul motivaTiei este reprezentata de sageTile din figura 8.4.
Cele mai multe analize susTin teoria lui Alderfer Intr-o mai mare masura decat teoriile Maslow Si Herzberg. Este mai putin restrictiva S i limitata Si reflecta mai bine comportamentul indivizilor In munca, In mediul organizaTional.

8.2.4 Conceptul nR, nA, nP al lui D. McClelland

O interesanta abordare a motivaTiei aparuta din preocuparile de definire a personalitaTii indivizilor prin prisma nevoilor sale durabile, persistente, stabile, aparTine, printre alTii, americanilor J. A. Atkinson S i, mai cu seama, lui D. McClelland. Este cunoscuta ca teorie a nevoilor de realizare (nR), de afiliere (nA) Si de putere (nP).
Nevoia de realizare (nR) ii caracterizeaza pe indivizii cu o puternica orientare spre un scop, un obiectiv, legaTi de straduinTa de excelenTa In realizarea sarcinilor.
Oamenii cu o Inalta nevoie de realizare sunt atraSi de sarcini care le solicita intens talentele Si abilitaTile de a rezolva problemele; manifesta o puternica dorinTa de succes Si o teama la fel de puternica faTa de eSec. Nu manifesta interes pentru situaTii In care norocul determina succesul.
Comportamentul celor cu o Inalta nR se caracterizeaza prin cateva trasaturi pe care le prezentam succint In continuare.
O prima trasatura este nivelul ridicat al responsabilitatii personale pentru Indeplinirea cu succes a sarcinilor asumate. Atata timp cat satisfacTia realizarii obiectivelor vizate deriva din eforturile lor personale, apare firesc ca responsabilitatea personala sa fie la mare preT. Alternativa la responsabilitatea personala este speranTa atingerii obiectivelor prin S ansa sau prin efortul Si abilitaTile altora, adica prin delegare. Chiar Si atunci cand succesul a fost obTinut, In condiTiile alternativei menTionate, cei cu o Inalta nR nu vor savura satisfacTia realizarii pentru ca aceasta nu este rezultatul propriului efort.
Acceptarea sau stabilirea unor obiective dificile, incitante, dar nu nerealiste, este o alta caracteristica a celor cu nR. O probabilitate de 30-50% de realizare a obiectivelor este interesanta pentru aceSti oameni. De regula, ei evita sarcini pe care le considera aproape imposibil de Indeplinit sau facile, al caror succes este garantat.
A treia trasatura este feedback-ul cat mai rapid, concret si masurabil pentru performanTele lor, feedback cautat S i aSteptat de cei cu nR. Aceasta

trasatura este specifica indivizilor cu nR Intrucat feedback-ul le permite sa evalueze succesul acTiunilor Si sa aiba satisfacTia realizarii.
Caracteristic comportamentului celor cu nR dominanta, In cazul unor sarcini ce necesita lucrul In echipa, este alegerea unor parteneri ce sunt mai degraba specialisti, experti In domeniu, decat prieteni. Aceasta trasatura este susTinuta de aceeaS i nevoie de satisfacTii date de realizari prioritara in raport cu nevoia de relaTii de afiliere.
In sfarS it, nevoia de trai, satisfacTiile oferite de realizarea obiectivelor Ti determina pe cei cu nR sa manifeste iniTiativa In cercetarea si analiza mediului In care acTioneaza. Astfel, ei identifica, selecteaza S i proiecteaza obiective realiste, pentru a alimenta Si pe aceasta cale Increderea
In propriile capacitaTi Si a elabora planuri fundamentate, indispensabile atingerii obiectivelor.
In cercetarile lui D. McClelland, Intreprinzatorii au aratat o ridicata nevoie de realizare. De asemenea Si managerii de varf din Intreprinderile mici. In Intreprinderile mari, aceasta motivaTie Ti caracterizeaza pe managerii de pe poziTiile medii Si cele apropiate de varful piramidei ierarhice.
Teoria nR sugereaza un ansamblu de acTiuni ale managerilor.
Managerii trebuie sa fie preocupaTi de crearea condiTiilor care sa stimuleze orientarea pe realizari a salariaTilor. Concret, se pune problema crearii unui climat, In care accentul sa cada pe responsabilitatea personala a salariaTilor, responsabilitate asumata autonom.
De asemenea, managerii ii pot stimula pe oamenii cu care lucreaza oferindu-le un feedback prompt Si obiectiv asupra rezultatelor muncii lor, precum Si recompense adecvate, ca recunoaStere a realizarilor.
O atenTie particulara necesita exercitarea funcTiilor de planificare S i control ale managerilor, concepute astfel Incat sa stimuleze efectiv comportamentul orientat spre realizari. SalariaTii cu nR ar trebui sa aiba libertatea sa stabileasca obiective compatibile cu nivelul capacitaTilor lor, aSa cum este perceput de ei InSiSi. Desigur, ei trebuie sa primeasca asistenTa tehnica, care sa-i ajute sa realizeze obiectivele. Managerii trebuie sa fie conStienTi ca, In cazul In care obiectivele de munca nu sunt clar Si explicit formulate, persoanele cu nR se pot angaja In realizarea unor obiective ce nu sunt, parTial sau integral, Si ale organizaTiei.
Pentru a Incuraja Si la ceilalTi salariaTi un comportament orientat spre realizari, managerii vor stabili obiective moderate ca dificultate S i pe care le vor ajusta, daca circumstanTele o cer. Si Ti vor sprijini pentru a diminua asfel anxietatea Si teama de eSec.

Un feedback tangibil Si relevant pentru activitatea salariaTilor nu este doar o sursa de satisfacTii. Este S i o baza pentru planuri de pregatire profesionala, de asigurare a resurselor suplimentare Si de Inlaturare a barierelor organizaTionale.
Fezabilitatea acTiunilor manageriale propuse In vederea promovarii unui comportament orientat spre realizari a fost confirmata experimental prin programe de pregatire pentru practica motivarii pentru realizari.
Nevoia de afiliere (nA) joaca un rol complex, dar vital, In comportamentul oamenilor. Contactul social, sub diferite forme, este absolut necesar pentru o dezvoltare fizica normala S i a personalitaTii copilului. Iar izolarea totala este, virtual, In toate cazurile, o situaTie intolerabila pentru un adult, chiar Si atunci cand nevoile fiziologice Ti sunt asigurate.
ToTi avem nevoie de relaTii cu alTii. Studii speciale au relevat ca tinerii intre 16-24 de ani preTuiesc prietenia la Scoala Si la locul de munca mai mult decat parinTii sau bunicii lor. Tinerii merg la lucru Si cu speranTa de a Intalni noi prieteni Si de a face parte dintr-un grup.
Oamenii cu o ridicata nA se gandesc la prieteni S i relaTii de prietenie.
Le place sa-i ajute, sa-i InveTe Si sa-i dezvolte pe alTii. Manifesta o scazuta nevoie de putere. Au tendinTa de a evita sa fie supraveghetori pentru ca le place sa fie mai degraba unul din membrii grupului decat S eful acestuia.
Succint, caracteristicile unei persoane cu o ridicata nA pot fi formulate astfel:
• Cauta sa stabileasca Si sa IntreTina stranse relaTii cu alTii;
• DoreSte sa fie agreata de alTii;
• Manifesta interes Si satisfacTii deosebite pentru activitati sociale;
• Manifesta puternice preocupari pentru apartenenTa, respectiv participarea la grupuri Si organizaTii.
In context organizaTional, nA poate fi privita ca “afiliere de siguranTa” S i “afiliere de interes”. In cazul afilierii de siguranTa, indivizii cauta relaTii cu alTii din motive de autoprotecTie, fiind preocupaTi permanent de evitarea conflictelor. Afilierea de siguranTa TS i are originea In sentimentul insecuritaTii individuale. Se manifesta printr-un comportament plin de solicitudine, chiar daca situaTiile de munca nu o cer. RelaTiile interpersonale sunt patrunse de sentimente defensive pentru cei cu nA de acest tip.
Managerii cu ridicata nevoie de afiliere de siguranTa sunt reTinuTi In a oferi un feedback negativ, de teama deteriorarii bunelor relaTii cu cei In cauza.
In cazul afilierii de interes, relaTiile se stabilesc Intr-o maniera ce este compatibila cu cerinTele postului de munca. Un astfel de salariat nu evita conflictele, dar are grija sa clarifice concentrarea sa pe problema Si nu pe persoana. Persoanele cu care interactiveaza sunt parteneri In rezolvarea

problemei Si In realizarea activitaTilor aferente pentru atingerea obiectivelor urmarite. In consecinTa, sentimente de susTinere traverseaza relaTiile interpersonale motivate de interese de afiliere.
Managerul cu nA de interes ridicata este deschis relaTiilor interpersonale, dar nu evita sa ofere subordonaTilor un feedback, deopotriva pozitiv Si negativ, pentru ca orientarea lui pe sarcini Ti da capacitatea sa se concentreze pe perfomanTe Si nu pe persoane.
ImplicaTiile manageriale ale teoriei nA se deduc din caracteristicile prezentate mai Inainte.
Managerii cu nA de siguranTa sunt mai puTin eficienTi decat cei cu nA de interes. Sentimentele de insecuritate, tradate de nevoia afilierii de siguranTa, pot avea consecinTe negative precum: pierderea credibilitaTii, compromisuri incompatibile cu postul, introducerea unui sistem de recompense ce vizeaza prioritar mulTumirea Si nu performanTa.
TotuSi, sensibilitatea faTa de sentimentele subordonaTilor, atitudinea deschisa In relaTiile interpersonale pot spori considerabil eficacitatea managerilor. Nevoia de afiliere de interes promoveaza comunicarea In ambele sensuri, TmbunataTind munca In grup Si Sansele unor decizii mai bune.
In ce-i priveSte pe subordonaTii cu o ridicata nA, managerii trebuie sa se asigure ca aceStia sunt lasaTi sa lucreze ca o componenta a echipei, pentru ca satisfacTia lor provine de la oamenii cu care lucreaza In mai mare masura decat de la activitate ca atare. Acestor subordonati trebuie sa li se ofere cat mai multa recunoaStere Si preTuire. Sa le fie delegate responsabilitaTi pentru orientarea Si pregatirea noilor salariaTi pentru ca sunt buni camarazi Si buni mentori.

Nevoia de putere (nP). Nevoia de putere se traduce prin dorinTa de a exercita control sau influenTa asupra altor persoane. De-a lungul anilor, puterea a avut adesea o conotaTie negativa. Expresia “sete de putere”, des folosita, reflecta aceste sentimente negative la adresa puterii.
TotuSi, o nevoie puternica de putere nu se concretizeaza neaparat
Intr-un stil de conducere autocratic sau tiranic.
Analizand impactul nevoii de putere asupra motivaTiei individului,
McClelland ajunge la concluzia ca exista doua tipuri majore de putere, unul negativ Si altul pozitiv. Folosirea negativa a puterii este asociata cu puterea personala, forma ce nu are consecinTe folositoare pentru organizaTie. In contrast, puterea sociala este caracterizata de interesul pentru Teluri de grup,
Teluri ce ii pun In miScare pe oameni, de capacitatea de a da membrilor grupului sentimentul forTei Si al competenTei de care au nevoie pentru a munci din greu la realizarea acestor Teluri.

Managerii ce folosesc puterea sociala pot fi mai eficienTi; pentru ei, organizaTia este mai importanta decat indivizii ce o alcatuiesc; le place disciplina muncii, ceea ce asigura ordinea In management; sunt altruiSti, sacrificand propriile interese pentru binele organizaTiei. Cred in corectitudine, pentru ei oamenii trebuie sa aiba parte de un tratament egal.
PoziTia lui McClelland In privinTa importanTei puterii pentru un management de succes este In opoziTie cu poziTiile mai umaniste ale lui
A. Maslow Si D. McGregor, care subliniaza importanTa valorii sistemului democratic participativ de luare a deciziilor. Dincolo Insa de controversele
In jurul definiTiilor Si clasificarilor puterii, fie ele ale lui French Si Raven sau ale lui McClelland, este clar ca puterea este inevitabila In organizaTiile din zilele noastre. Exista serioase motive sa credem ca managerii au nevoie, cel puTin la un nivel moderat, de putere. Altfel, vor manifesta reTineri In luarea deciziilor, ceea ce va permite grupurilor sa evolueze In direcTii nu
Intotdeauna benefice pentru organizaTie. Puterea, invariabil, umple orice vacuum In organizaTie.
Modul in care este utilizata puterea Si tipul de putere folosit vor afecta vital performanTele oamenilor Si obiectivele organizaTionale. Puterea sociala poate fi de mai mare valoare pentru organizaTie decat tradiTional folosita putere personala. Nevoia de putere a managerilor a fost probata a fi destul de compatibila cu stilul de conducere ce solicita dezvoltarea S i participarea personalului. Nu este o nota exclusiva de teroare sau manipulare. Desigur, folosirea diferitelor tipuri de putere depinde de situaTie. Prin urmare, modelele contextuale ale puterii par a fi o dezvoltare sanatoasa pentru analiza Si prescripTiile normative de folosire a puterii In organizaTiile contemporane.
ImplicaTiile practice ale teoriei nP constau In sugestia ca servirea intereselor organizaTiei va fi mai bine realizata de indivizii aflaTi In poziTii manageriale, puternic motivaTi de nevoia de putere sociala asociata cu nevoia de afiliere de interes. In acest fel, executivii se vor stradui sa
Indeplineasca atat rolul lor social, cat Si pe cel al Indeplinirii sarcinilor, ceea ce este esenTial pentru eficacitate In management.
8.3 Teorii si modele ce privesc procesul de motivare
8.3.1 Teoria asteptarii (sperantei) a lui Victor Vroom
Teoria asteptarii (Expectancy theory) a fost propusa ca alternativa la teoriile ce privesc conTinutul motivaTiei, teorii inadecvate explicarii procesului complex al motivarii. Victor Vroom, In lucrarea sa “Work and

Motivation” (1964), a fost primul care a aplicat teoria aSteptarii In explicarea motivaTiei In mediul de munca.
PrezumTia esenTiala In construcTia modelului este aceea ca o persoana alege o alternativa a cursului unei acTiuni In virtutea legaturii logice Intre opTiune Si evenimentele psihologice care apar simultan cu al sau comportament. Altfel spus, alegerea alternativei de acTiune este conStienta, comportamentul indivizilor este raTional. Indivizii nu sunt niste automate. Ei au convingerea ca pot acTiona Intr-o astfel de maniera Incat performanTa sa conduca la recompensa asociata, recompensa care, pentru ei, are o anumita valoare.

Modelul de baza ce susTine teoria aSteptarii In procesul de motivare este urmatorul:

Motivatia = Asteptarea (speranta) x Valenta sau

Credinta ca efortul va fi
Valoarea atasata recompensat, va avea o unei consecinte
Motivatia = x consecinta specifice

Explicitat, modelul conTine trei elemente, al caror produs exprima motivaTia unei persoane.

Motivatia = (Sperata 1) x (Speranta 2) x (Valenta) sau
Valoarea
Credinta ca
Credinta ca asociata efortul va duce la performanta va duce
Motivatia = recompensei performanta x la recompensa x specifice

Grafic, ecuaTia de mai sus poate fi prezentata astfel:

Asteptare
As teptare Recompensa
Efort
Performanta
(Consecinta)
Speranta 1
Speranta 2
Obiective nivel 1 Obiective nivel 2

Pentru a InTelege modul In care comportamentul este energizat, direcTionat S i susTinut In motivarea individului, este necesara definirea elementelor implicate In teoria aS teptarii.
Valenta exprima forTa preferinTei unui individ pentru o anumita consecinTa (recompensa). ValenTa poate fi pozitiva, neutra sau negativa.
Este pozitiva cand persoana prefera realizarea consecinTei alternativei de nerealizare a ei. Este neutra cand rezultatul este indiferent persoanei. Are o valoare negativa atunci cand este preferata nerealizarea alternativei realizarii ei.
Intensitatea preferinTei, fie pozitiva, fie negativa, poate fi exprimata de un numar cuprins, de exemplu, Intre 0 si 1.
Asteptarea (Speranta 2) este instrumentul, mijlocitorul Intre primul nivel de rezultate (PerformanTa) S i cel de-al doilea (ConsecinTa, recompensa). Altfel spus, un anumit tip si nivel ale performanTei mijlocesc obTinerea unei anumite recompense (consecinTe). De pilda, un individ dintr-o organizaTie doreS te sa fie promovat Si are sentimentul ca performanTele superioare sunt un puternic factor pentru atingerea acestui scop. Primul sau nivel de obiective Tl formeaza performanTa, care poate fi superioara, medie sau slaba. Al doilea nivel de obiective este promovarea.
Primul nivel de rezultate -; performanTa superioara -; primeSte asfel o valenTa pozitiva In virtutea relaTiei sale aS teptate cu rezultatul preferat din al doilea nivel de obiective -; promovarea.
In acest exemplu, persoana va fi motivata pentru o performanTa superioara pentru ca doreSte sa fie promovata. PerformanTa superioara -; primul nivel -; este vazuta ca fiind instrumentul, mijlocul de obTinere a promovarii -; al doilea nivel al obiectivelor.
Asteptarea (Speranta 1) leaga efortul de primul nivel de rezultate.
Cu alte cuvinte, aSteptarea (speranTa 1) este probabilitatea ca o acTiune particulara sa conduca la o performanTa, la un rezultat particular de nivel 1.
MotivaTia, funcTie a acestor elemente, In formularea lui V. Vroom este una matematica de forma:

a
( ) ( )
i j
F × ,
V
R
P
P
P
E
P f
= unde: j j r j i r i
Fi = forTa ce-l mobilizeaza pe individ sa Intreprinda acTiunea “i”;
Pr = probabilitatea (cuprinsa Intre 0 Si 1, de exemplu);
Ei = efortul pentru realizarea acTiunii “i”;

Pj = performanTa aSteptata a fi obTinuta In urma efortului (j exprima di ferite niveluri ale performanTei aSteptate);
Rj = recompensa (consecinTa) aSteptata pentru performanTa realizata;
Vj = valenTa asociata recompensei Si, prin aceasta, performanTei de nivel j.

Trebuie subliniat faptul ca probabilitaTile ce intra In calculul forTei motivarii sunt subiective. Aceste probabilitaTi sunt niveluri ale credinTei
(Increderii) sau certitudini, aSa cum se afla ele In gandirea, In raTionamentele persoanei In cauza; ele nu sunt In mod necesar Si adesea nu sunt efectiv corespunzatoare probabilitaTilor adevarate, aSa cum realmente acestea exista. Un individ ajunge la astfel de probabilitaTi printr-o mixtura de observaTii, deducTii Si experienTa. Se pot schimba In timp.
De asemenea, oamenii rareori gandesc efectiv In termeni cantitativi preciSi precum: 15% sau 60% probabilitate. Ei fac mai degraba discri minare Intre recompensele pe care le vizeaza In termeni ca: “un lucru aproape sigur”, “foarte probabil”, “poate”, “posibil dar ma Indoiesc” S i “nu este posibil”.
Modelul aSteptarii este, In esenTa, o abordare a motivaTiei prin procesul de luare a deciziei. Increderea In aceasta teorie este data de faptul ca indivizii proceseaza informaTiile disponibile despre magnitudinea S i probabilitatea rezultatelor viitoare ale comportamentului lor S i acTioneaza raTional In conformitate cu concluziile procesului de informare. Oamenii pot fi nerealiSti sau subiectivi In luarea deciziilor privitoare la comportamentul lor In munca, dar aceasta nu invalideaza modelul.
Modelul Vroom nu incearca sa descrie ce conTinut are motivaTia sau care sunt diferenTele individuale. Modelul ofera numai determinanTii conceptuali Si modul In care aceStia sunt legaTi. DeSi nu sugereaza concret ce Ti motiveaza pe membrii unei organizaTii, aSa cum o fac teoriile Maslow,
Herzberg Si ale celorlalTi prezentaTi anterior, modelul are valoare In
InTelegerea comportamentului organizaTional. De exemplu, modelul poate clarifica raportul dintre obiectivele individuale si cele ale organizatiei.
Astfel, In loc sa se presupuna ca satisfacerea unei anumite nevoi poate sa influenTeze obiectivele organizaTionale Intr-un anume fel, putem afla cat de importante sunt pentru salariaTi diferite obiective de nivel 2 -; obiectivele lor, care este utilitatea realizarii obiectivelor de nivel 1 -; ale organizaTiei, pentru atingerea celor de nivel 2 Si care sunt speranTele ce sunt adunate In scopul mobilizarii salariaTilor de a influenTa primul nivel de rezultate.
Cititorul va sesiza, desigur, complexitatea teoriei aSteptarii. Acest lucru a facut dificila aplicarea sa practica Si nu mai puTin dificila testarea ei.

In ciuda complexitaTii, teoria aSteptarii are cateva implicaTii manageriale valoroase.
Astfel, In ceea ce priveSte speranTa (aSteptarea) 1, este important pentru manageri sa-i vada pe salariaTii lor ca se gandesc la performanTa ce se aSteapta a fi atinsa. Daca ei gasesc obiectivele performanTei nerezonabile, motivaTia va fi In suferinTa. Acest aspect are semnificaTie atat pentru selecTia
Si pregatirea unor salariaTi, cat Si pentru manageri, atunci cand stabilesc obiectivele de performanTa. Concret, In vederea sporirii Increderii In posibilitatea realizarii performanTei, pot fi Intreprinse acTiuni ca: selecTia oamenilor vizand cunoStinTele, abilitaTile Si talentele necesare; pregatirea adecvata pentru obiective noi; asistenTa din partea unuia mai experimentat; structurarea clara a procedurilor Si responsabilitaTilor postului; asigurarea resurselor S i suportului pentru performanTe; Incurajarea pentru a Intari
Increderea In forTele celui implicat.
Referitor la speranTa (aSteptarea) 2, este important ca performanTa dorita sa fie clar legata de recompense. ESecul In recompensarea potrivita S i corecta a performanTei va diminua sever motivaTia. Stabilirea legaturii Intre performanTa Si recompensa are implicaTii directe asupra rolului evaluarii performanTelor, ca Si asupra practicilor de compensare (deschise sau confidenTiale). Un sistem sanatos Si clar de evaluare a performanTelor serveSte Intaririi legaturii Intre performanTe Si recompense prin aceea ca face public faptul ca cei care obTin performanTe sunt rasplatiTi. O politica ferma de retribuire prin plata unor salarii corecte, acordarea de beneficii suplimentare corelate cu performanTele comunicate salariaTilor Si efectiv aplicate, promovare, posturi cu activitaTi interesante serveSte managementului In motivarea personalului.
Cat priveSte valenTa, recompensa trebuie sa aiba semnificaTie pentru salariaTi. Aici pot intra In funcTiune conceptele ce se refera la conTinutul motivaTiei. Unanim acceptat Si cu atat mai important pentru manageri este ca valoarea pe care indivizii o asociaza consecinTelor (recompenselor) este diferita Si personalizata. ConStienTi de aceasta, managerii profesionisti S i inteligenTi vor promova cat mai mult acele recompense care au cea mai mare valoare pentru salariaTii lor. Le vor oferi un pachet de recompense din care aceStia sa poata alege.

8.3.2 Contributiile Porter - Lowler la teoria asteptarii

Psihologii americani Porter Si Lowler introduc, In urma cercetarilor
Intreprinse, cateva elemente suplimentare In modelul Vroom. Astfel, sub forma unei diagrame Si nu in forma matematica este introdusa relaTia

satisfacTie - performanTa, relaTie ce pare a fi evitata In modelul Vroom, cel puTin Intr-o exprimare explicita.
Premisa iniTiala este ca motivaTia (efortul sau forTa) nu este egala cu satisfacTia Si/sau performanTa. MotivaTia, satisfacTia S i performanTa sunt variabile separate Si sunt corelate diferit faTa de modul tradiTional de a vedea aceasta legatura. RelaTia Intre aceste variabile este complexa, fiind influenTata sau mediata de o serie de factori, procesul cognitiv al percepTiei jucand un rol central. ASa cum se poate observa din figura 8.5, efortul nu conduce direct la performanTa. Procesul Efort - PerformanTa este mediat de abilitaTile S i trasaturile de caracter precum Si de perceperea rolului jucat de individ In acTiunea a carei forTa motivaTionala se evalueaza.
De asemenea, In modelul Porter-Lowler este important ceea ce se
Intampla dupa performanTa. Recompensele ce urmeaza Si modul In care acestea sunt percepute vor determina satisfacTia. Cu alte cuvinte, modelul sugereaza -; aceasta fiind diferenTa faTa de gandirea tradiTionala -; ca performanTa conduce la satisfacTie. Daca individului i se recunoaSte un anumit nivel al performanTei, al realizarii prin recompensele intrinseci S i extrinseci primite S i daca acesta le gaseSte echitabile Si corecte, aceasta va induce satisfacTie. Prin feedback, satisfacTia va afecta viitoarea valoare a recompenselor Si, corespunzator, intensitatea motivaTiei.

Recompense
Valoarea
Abilitati si intrinseci recompensei tra saturi
PERFORMANTA
EFORT
SATISFACT
Probabilitatea
Recompense
Perceptia perceptiei extrinseci rolului efort-recompensa
Perceptia echitatii recompenselor

Figura 8.5 Modelul Porter - Lawler al motivaTiei

DeSi cu mai mare orientare aplicativa, modelul Porter-Lowler ramane complex S i dificil pentru practica managementului.

TotuSi, recomandarile facute, S i anume reevaluarea critica a politicilor tradiTionale de recompensare Si necesitatea ca managerii sa faca

eforturi concentrate pentru a masura legatura Intre nivelurile de satisfacTie S i nivelurile performanTei, au fost confirmate de cateva studii ca fiind utile practicii manageriale.

8.3.3 Teoria echitatii

Teoria echitaTii explica modul In care interpretam recompensele pe care le primim Si cum afecteaza aceasta interpretare menTinerea efortului In munca la un anumit nivel.
Elaborata de Stacy Adams (1961), teoria susTine ca oamenii cauta justiTia sociala In modul In care sunt recompensaTi pentru performanTele obTinute In munca. Sunt luate In consideraTie, In primul rand, setul total de rezultate, de recompense pe care postul, munca le ofera. Aceste recompense includ salariul, beneficiile, statutul, relaTiile agreabile, privilegiile, interesul pentru munca Si orice alta consecinTa dorita de la postul respectiv. De asemenea, sunt luate In consideraTie intrarile, eforturile pe care le cere munca. Intrarile includ orice activitate sau contribuTie considerate relevante: timpul consumat Si efortul depus, experienTa, abilitaTile Si Indemanarile, nivelul stresului trait, loialitatea Si implicarea.
Oamenii aS teapta ca recompensele Si eforturile sa fie Intr-un anumit sens compatibile, echivalente. Dar cum sa judecam aceasta echivalenTa?
Teoria echitaTii argumenteaza ca oamenii evalueaza echitatea sau justeTea recompenselor printr-un proces de comparaTie sociala. Rezultatele comparaTiei Si interpretarea lor constituie suportul procesului de motivare.
MotivaTia este definita In termenii echitaTii percepute, reale sau subiective, Intre efortul depus In munca de o persoana Si ceea ce aceasta primeSte In schimb, In special prin comparaTie cu alte persoane In poziTii similare.
Teoria echitaTii considera ca:
1. Inechitatea perceputa creeaza tensiune persoanei In cauza;
2. Aceasta tensiune motiveaza persoana sa restabileasca echitatea;
3. ForTa comportamentului rezultat va varia direct cu magnitudinea inechitaTii percepute.
Elementele procesului de motivare mai sus prezentate sunt legate aS a cum se poate vedea In figura 8.6.

ForTa comportamentului depinde de inechitatea perceputa
Inechitate perceputa
Tensiune
Motivat ie pentru
Comportament creata de indeplinire restabilirea echitat ii

Figura 8.6 ImplicaTiile motivaTionale ale inechitaTii
Din cele prezentate, remarcam accentul pus pe inechitatea perceputa
In raport cu cea efectiva. In teoria echitaTii, este puTin important daca rezultatul comparaTiilor individului se bazeaza pe percepTia sa subiectiva sau pe realitatea obiectiva.
De asemenea, echitatea nu trebuie confundata cu egalitatea.
Egalitatea este prezenta atunci cand individul percepe rezultatul (venitul) sau echivalent cu rezultatul altui individ. Echitatea este prezenta atunci cand exista egalitate Intre rapoartele:
Rezultate (venituri) proprii Rezultatele (veniturile) altuia
= Eforturile altuia
Eforturi proprii
Inegalitatea celor doua rapoarte, rezultata din comparaTia cu o alta persoana, defineS te starea de inechitate perceputa S i este prezenta In urmatoarele doua cazuri:
1. Persoana se considera subcompensata, venitul sau apare prea mic faTa de ceea ce primeSte cel cu care se compara;
2. Persoana gaseSte ca este supracompensata, venitul sau fiind excesiv
In raport cu cel al persoanei de referinta.
Odata aflaTi sub tensiunea sentimentului de inechitate, cei mai mulTi oameni vor cauta sa Intreprinda acTiuni care sa conduca la restabilirea echilibrului, adica a echitaTii. Una sau mai multe acTiuni Intreprinse simultan pot Tmbraca diferite forme. Prezentam, mai jos, cateva din acestea.
Alterarea eforturilor (intrarilor). Cea mai obiSnuita forma de ajustare a nivelului intrarilor este reducerea muncii depuse In cazul In care recompensa este perceputa ca fiind prea mica. Invers, cu certitudine In mult mai puTine cazuri, persoana poate spori eforturile In munca, mai cu seama In plan calitativ, pentru a echilibra corelaTia cu veniturile prezente nejustificate.
Ajustarea intrarilor pentru restabilirea echitaTii este calea preponderent

folosita , datorita faptului ca aceasta depinde de iniTiativa S i acTiunile persoanelor In cauza.
Alterarea rezultatelor (iesirilor). SalariaTii unei organizaTii pot
Incerca, individual sau In grup, formal sau informal, sa obTina recompense ameliorate p entru munca lor, invocand pentru aceasta recompensele obTinute de lucr atori In activitaTi similare, din aceeaSi organizaTie sau din alte organizaTii.
Distorsiunea intrarilor si iesirilor proprii si/sau ale altora. In faTa inechitaTii, oamenii pot sa caute Si explicaTii sau argumente care sa legitimeze diferenTele, aceste explicaTii bazandu-se fie pe informaTii suplimentare fie, simplu, pe raTionamente subiective. De pilda, o persoana poate afla ca postul similar, ocupat de persoana cu care se compara, solicita o experienTa mai mare, inteligenTa Si dexteritaTi superioare S i-S i poate modifica percepTia asupra diferenTei compensaTiilor. CondiTiile diferite In care se realizeaza munca Si s e obTin rezultatele, gama relativ larga a benefic iilor, nu numai cele baneSti, care sunt de regula comparate, pot fi conStientizate Si luate In calcul.
Schimbarea obiectului comparatiei. Cineva, confruntat cu sentimentul inechitaTii, poate ajunge la concluzia ca persoana aleasa pentru comparaTie nu este cea mai potrivita S i, In consecinTa, sa decida schimbarea ei, ceea ce poate reduce sau elimina tensiunea “injustiTiei” percepute. De exemplu, daca managerul compartimentului de resurse umane gaseSte salariul sau prea mic faTa de salariul managerului compartimentului financiar, el poate afla ca acesta trebuie sa faca numeroase deplasari S i eforturi suplimentare pentru a asigura resursele baneS ti In condiTiile blocajului financiar Si ca merita o compensaTie suplimentara. In locul acestui a, managerul compartimentului de resurse umane poate alege o alta persoan a, mai potrivita, pe managerul unui compartiment de producTie, de pilda.
Teoria echitaTii aduce elemente Si aspecte ale motivarii personalului, arte de teste experimentale, ce nu pot fi ignorate In practica confirmate In p managementu fi menT lui. In acelaSi timp, au fost evidenTiate Si limite, Intre care pot ionate:
•
Dificultatea de a stabili cum decid oamenii cu cine sa se compare. Repere probabile pentru aceasta decizie sunt disponibilitatea informaTiilor Si atractivitatea sau relevanTa comparaTiei. Oamenii se pot com para nu numai cu alte personae, ci
Si cu e i InSiSi, respectiv pot compara veniturile lor de azi cu cele din perioadele trecute;

• Dificultatea de a defini eforturile (intrarile) Si rezultatele
(ieSirile) Si, mai ales, schimbarea lor In timp;
Inabilitatea de a prevedea ce metoda vor folosi oamenii pentru
• a restabili echitatea. Argumente pentru aceasta constatare gasim In rezistenTa unora la schimbarea eforturilor In munca Si tolerarea unui anumit nivel de inechitate, fara a acTiona pentru alterarea rezultatelor sau a percepTiilor.
Cu toate aceste limite, cateva recomandari practice rezulta din formularile teoriei echitaTii.
Managerii nu trebuie sa uite ca salariaTii lor fac in mod conS tient comparaTii, comparaTii pentru care selecteaza diferite categorii de oameni, din organizaTie sau din afara acesteia; ca au tendinTa sa stabileasca ei InS iS i valorile ca baza de comparaTie, exagerand, de regula, salariile (beneficiile) altor a. Aceste permanente evaluari contureaza percepTia unui anumit tratame nt de care au parte Si care va influenTa atitudinile Si performanTele lor.
Prin urmare, pentru prevenirea S i/sau limitarea sentimentelor de inechitate, managementul trebuie sa prezinte, deschis Si cat mai explicit posibil, ce eforturi (intrari) sunt apreciate la un salariat Si ce recompense
(ieSiri) sunt oferite pentru performanTele produse. Procesul de evaluare a performanTelor trebuie facut ca un proces public, explicit, cu posibili tatea ca salariaT ii sa-Si exprime acceptul sau obiecTiile faTa de modalitaTile de compenselor. masurare Si evaluare a eforturilor, performanTelor S i re
Aceasta concluzie, recomandata de teoria echitaTii, pune In discuTie sisteme
Tilor. le confidenTiale de compensare a salaria
8.4 Motivatia aplicata
Motivarea este elementul central a tot ceea ce face obiectul managementului personalului. Obiectivul fundamental In recrutarea, selecTia, pre gatirea, aprecierea Si compensarea lucratorilor este optimizarea perform anTelor lor. Pentru aceasta trebuie aplicate teoriile S i modelele motivaTiei. menii de mai larga S i
Prezentam In continuare, pe scurt, cateva do an are a teoriilor motivaTiei, S i anume: perm enta preocupare de aplic roiect folosirea banilor. area postului, participarea Si p

8.4.1 Proiectarea postului
Proiectarea postului, adica felul Si natura activitaTilor, competenTelor
Si responsabilitaTilor repartizate ca sarcini unui salariat Intr-o organizaTie, a

constituit In toate sistemele de abordare a managementului o preocupare centrala. In ultimele decenii, proiectarea postului a devenit unul dintre cele mai im portante domenii ale cercetarilor si aplicaTiilor de motivare pentru munca.
Structurarea postului este determinata de multe dimensiuni, aS a cum se ilustreaza In figura 8.7.














IMBOGAT IREA
MUNCII
STABILIREA
LARGIREA
OBIECTIVELOR
MUNCII
PROIECTAREA
POSTULUI
INGINERIA
ROTATIA IN
MUNCA
MUNCII
ABORDAREA
SOCIOTEHNICA
Figura 8.7 Tipurile de abordari In proiectarea postului
Abordarea clasica, Ingineria muncii, are In vedere produsul, procesul
Si echipamentele, amplasarea locurilor de munca, procedurile de operare S i standardele, masurarea muncii, metodele de munca Si relaTiile om-maSina.
Aceasta abordare a fost dominanta peste jumatate de secol XX , a mers mana
In man a cu automatizarea, In anii ’50-60 Si strans asociata cu automatizarea, cibernetizarea S i sistemele computerizate In ultima perioada.
Exemplul clasic al proiectarii muncii pe baza principiilor ingineriei tehnologice este banda de montaj. Incepand cu anii ’50, In practica managementului s-au manifestat primele preocupari pentru largirea muncii
Si rotaTia In munca. Largirea muncii, In esenTa, reprezinta Incarcarea pe orizontala prin creS terea numarului de operaTii rea lizate de un lucrator S i reducer ea specializarii. RotaTia are drept scop reducerea plictiselii, prin schimbarea locului de munca, la anumite intervale.
InsatisfacTiile lucratorilor Si scaderea productivitaTii la sfarSitul anilor ea popularitaTii teoriilor despre motivaTie,
’60, pe de o parte Si creSter
Indeosebi a lui F. Herzberg, pe de alta, au condus la abordarea
TmbogaTirii muncii In pr oiectarea postului.

8.4.1.1 Imbogatirea muncii in proiectarea postului

Spre deosebire de largire Si rotaTie, care sunt extinderi pe orizontala,
TmbogaTirea muncii este o extindere pe verticala. Nu mai multe sarcini de realizat, ci mai multa responsabilitate Si autonomie. In scopul motivarii personalului, TmbogaTirea muncii este preocupata, In proiectarea postului, de creSterea varietaTii conTinutului care sa solicite cunoStinTe Si dexteritaTi mai ridicate, oferind mai multa autonomie Si responsabilitate pentru planificarea, dirijarea Si controlul propriilor performanTe. n tabelul 8.1 sun
I t prezentate cateva exemple specifice ale
Tirii muncii postului.


Tmboga

Tabelul 8.1

Situatia veche
Situatia dupa imbogatirea muncii
Fiecare salariat este rotit pe la toate Fiecare salariat este repartizat numai la masinile. doua maSini.
Ca nd au loc caderi ale maSinii, operatorul cheama grupa de IntreTinere. interventii preventive si corective la cele
Fiecarui operator i se asigura pregatire In
IntreTinere Si reparaTii; fiecare efectueaza doua masini la care este repartizat.
Operatorul schimba lama uzata (cea mai importanta componenta a maSinii) a autoritatea de a
Operatorului i se ofer decide cand sa schimbe lama, pe baza
. respectand strict regula din manual propriei sale judecaTi.
Supraveghetorul monitorizeaza si corecteaza performantele dback ce
A fost stabilit un sistem de fee ofera zilnic informatii direct operatorului nesatisfacatoare ale operatorului. privind calitatea muncii sale.
Indivizii efectueaza o operatie specifica la un produs ce trece pe la locul lor de constituie un
Trei sau patru persoane grup ce realizeaza toate operatiile de munca. fabricare a produsului.
Supraveghetorul decide ce trebuie sa Echipa decide cine si ce face. faca fiecare.
Inspectorii si supraveghetorul verifica rezultat
Echipa coordoneaza propriul sistem de ele si corecteaza performantele. control al calitatii.
ImbogaTirea muncii, practica sugerata Si aplicata ca urmare a teoriei bifactoriale a lui Herzberg, a avut parte, ca S i teoria de alfel, atat de aprecieri
Si succese, cat S i de critici, datorita unor rezultate irelevante. Astfel, daca la cunoscutele firme Texas Instruments Si Bell Telephone, la un numar totuS i relativ restrans de posturi, au fost raportate rezultate bune ale programelor

de Tmb ogaTire a muncii, la Compania AT&T, de exemplu, acestea au fost contradictorii.
Desigur, valoarea TmbogaTirii muncii ca practica a motivarii personalului nu poate fi negata. Dar, ca Si alte metode de motivare,
TmbogaTirea muncii are limite, limite puse In evidenTa de cercetari empirice, ceea ce exclude calitatea sa de remediu universal la problemele managementului modern privind proiectarea posturilor. De exemplu, se constata ca exista un important numar de oameni care nu sunt efectiv alienaTi de munca, ci, mai degraba, alienaTi de valorile clasei mijlocii, valori inerente conceptului de TmbogaTire a munc ii. Ei sunt capabili sa gaseasca satisfac erea nevoilor In afara mediului de munca, IntreTinand relaTii sociale cu membrii altor grupuri din care fac parte.
De asemenea, programele de TmbogaTire a muncii pot avea un impact negativ asupra multor lucratori, fapt reflectat de inadecvare, teama Si eSec.
Un nivel scazut de competenTa, securitatea S i o relativ m portante decat oportunitatea Si posibilitat a independenTa sunt ai im ea unei responsabilitaTi a.
Si de creStere Intr-un post cu munca TmbogaTit sporite

8.4.1.2 Caracteristicile muncii si motivatia
La Inceputul anilor ’60, Arthur Turner S i Paul Lawrence, de la
Harvard Business School au in