f2c2ch
I. Planificare, proiect, managementul proiectelor, program, subproiect
O definitie simpla a proiectului este urmatoarea: „proiectul reprezinta un efort tem porar depus pentru a crea, cu resurse limitate, un produs unic sau un serviciu unic”1.
Alta definit ie, apropiata de aceasta, subliniaza ca sub denumirea de proiect sunt reunite
„o serie de activitat i interdependente, care se deruleaza potrivit unui plan pentru a atin ge un anumit obiectiv/pentru a obtine anumite rezultate intr-o perioada de timp bine delimitata; activitatile din cadrul proiectului inceteaza in momentul in care obiectivul respectiv a fost atins”2.
Definitiile mai noi ale proiectelor evidentiaza faptul ca acestea sunt esent iale pentru a tingerea obiectivelor strategice/de dezvoltare ale unei organizatii; proiectele reprezinta, de fapt, modalitatea prin care este implementata strategia de dezvoltare a unei organiza t ii.
O buna planificare a dezvoltarii organizatiei ofera raspuns la cateva intrebari esentiale3:
• Ce se va schimba?
• De ce este necesara schimbarea?
• Cand va avea loc schimbarea?
• Cum se va realiza schimbarea?
• Cat costa si cum este finantata schimbarea?
• Cine isi asuma responsabilitatea pentru schimbare?
• Cui apartin rezultatele in urma schimbarii?
Managementul proiectelor reprezinta utilizarea unui set de cunostinte, competente, de prinderi, instrumente si tehnici specifice in vederea indeplinirii obiectivelor generale si specifice ale unui proiect anume. Scopul managementului proiectelor il reprezinta obti nerea unui anumit rezultat, respectand constrangerile financiare, de timp, de calitate si cele de natura tehnica impuse proiectului.
Intrebarile cele mai frecvente la care managementul proiectelor trebuie sa ofere ras puns sunt urmatoarele:

• Cat va dura proiectul?
• Intarzierea unei anumite activitati/a unui set de activitat i va provoca intarzierea
intregului proiect?
• Resursele puse la dispozit ie sunt suficiente pentru a putea respecta planificarea initiala?
• Standardele de calitate si cele de natura tehnica pot fi respectate in contextul con strangerilor financiare si de timp?
Programul reprezinta un grup de proiecte independente administrate in mod coordonat/concertat pentru a obt ine rezultate care nu ar fi posibile prin derularea de sine statatoare a fiecaruiproiect in parte. Potrivit lui Stanley E. Portny, „programul reprezinta un efort de atingere a unui obiectiv strategic de anvergura, cu raza lunga de actiune. Este cazul, spre exemplu, al unui program de constientizare a pericolelor asociate fumatului. Spre deosebire de proiect, programul nu isi atinge niciodata in
intregime obiectivele, adica, publicul nu va cunoaste niciodata in intregime pericolele asociate fumatului. Pentru atingerea unui obiectiv complex al unui program, pot fi derulate mai multe proiecte, fiecare producand un rezultat de sine statator”4.
In mod frecvent, proiectele sunt impartite in componente -; subproiecte -; pentru a pu tea fi mai usor administrate. Subproiectele sunt de multe ori subcontractate catre tert i -; fie ca este vorba despre o entitate exterioara organizatiei sau despre un departament al organizatiei respective care initial nu era planificat sa participe in proiect.
Va prezentam, in continuare, cateva exemple de proiecte:
• lansarea pe piata a unui nou produs sau serviciu;
• ocuparea unei nise noi pe piata;
• modernizarea unei intreprinderi;
• construirea sau modernizarea unui spital;
• modificarea organigramei sau schimbarea stilului de lucru intr-o organizatie;
• implementarea unui nou sistem informational intr-o organizat ie;
• construirea unui obiectiv (cladire, centrala electrica, autostrada, cale ferata, baraj);
• derularea unei campanii electorale;
• schimbarea grilei de programe la un post de televiziune;
• realizarea unui film;
• activitatea de cercetare cu un obiectiv bine delimitat (in domeniul stiintelor socio umane sau in domeniul stiint elor exacte);
• punerea pe picioare a unei intreprinderi agricole sau zootehnice;
• schimbarea modului in care se deruleaza fluxul comunicational si informational
intr-o organizatie;
• infiintarea unui ziar;
• modernizarea procesului educat ional intr-o universitate5.
II. „Ingrediente“ prezente in orice proiect
1. Cuvinte cheie
Exista cateva cuvinte cheie in modul de definire a proiectelor, fie ca este vorba despre proiecte de anvergura sau despre proiecte care se deruleaza la o scara redusa: a) timp limitat: inceputul si sfarsitul proiectului sunt bine delimitate; b) echipa de proiect ad hoc; c) obiective precise, clar formulate; d) rezultate concrete, masurabile, unice; e) plan riguros; f) activitati interdependente, interconditionate; g) resurse limitate: resurse financiare (buget stabilit dinainte), resurse umane, echipa mente, dotari, sedii, materii prime si materiale, informat ie; h) strategie de dezvoltare.
Iata in continuare cateva precizari in legatura cu „ingredientele” care intra in compozit ia oricarui proiect.
Determinantul temporar din prima definit ie inseamna, asa cum am aratat, ca proiectul are un inceput si un sfarsit strict delimitate. Aceasta caracteristica reflecta faptul ca pro iectele sunt caracterizate de flexibilitate si au o capacitate mai mare de a exploata, la timp, nisele de pe piata . In plus, „temporar” reflecta si faptul ca echipa de proiect se desfiinteaza dupa ce proiectul a fost declarat inchis (vezi in continuare).
Temporar nu inseamna, insa, „scurt”, deoarece unele proiecte pot dura ani de zile.
De asemenea, trebuie subliniat ca determinantul „temporar” nu se aplica produselor si serviciilor care rezulta in urma proiectului, ci efortului depus pentru a le realiza. Deci, temporar, in cazul unui proiect, nu este totuna cu „trecator”, „efemer”. Pentru ca un proiect sa fie intr-adevar reusit, trebuie ca produsele si serviciile sale sa fie caracterizate de durabilitate, sa aiba capacitatea de a rezista dupa incheierea sa oficiala.
Proiectul nu beneficiaza de un staff permanent, echipa de proiect este creata ad hoc, implicarea in proiect a membrilor echipei este, si ea, temporara. Rolurile pe care le inde plinesc acestia nu sunt fixe, ceea ce da nastere unei mai mare flexibilitat i, dar poate constitui si o sursa de pericole (vezi mai jos). Din acest motiv, managementul resurselor umane si managementul abilitatilor angajat ilor sunt mult mai importante decat in acti vitatea normala de management a unei organizatii.
Prima definit ie a proiectului expusa anterior arata ca rezultatele proiectului sunt uni ce. Acest lucru trebuie int eles in sensul ca produsele si serviciile rezultate au o nota dis tinctiva fata de toate celelalte produse sau servicii ale organizat iei care deruleaza proiectul; includ un element de inovatie, de noutate, din punctul de vedere al calitat ii, al modalitatii de realizare, al abordarii, al publicului caruia ii sunt destinate, al regiunii geografice in care sunt lansate etc. Rezultatele proiectului trebuie sa aiba aceste caracte ristici de noutate in raport cu orice alt proiect asemanator. Unicitatea se pastreaza chiar si cand este vorba, spre exemplu, de un proiect care a fost derulat in alta tara si care ar urma sa aiba loc, in forma foarte apropiata, si in Romania. Faptul ca localizarea, publi cul, mediul social si cultural sunt altele antreneaza modificari in ceea ce priveste activi tat ile, anticiparea si evaluarea impactului etc.
Planul redactat riguros si detaliat este cel mai important lucru intr-un proiect (vezi si
in continuare). Un plan bun poate supraviet ui unei idei de proiect obisnuite, chiar me diocre. Dar o idee stralucita de proiect este probabil sa esueze daca planul este gresit.
Daca planul nu este redactat riguros, pe hartie, e ca si cum nu ar exista.
In ceea ce priveste resursele utilizate intr-un proiect, acestea includ:
• oameni;
• fonduri;
• echipamente;
• materii prime si materiale;
• sedii;
• informatie.
Pentru a avea o vedere mai sistematizata asupra tipurilor de resurse, prezentam urma toarea clasificare: resurse hard si resurse soft. La randul lor, resursele hard se impart in:
• resurse fizice -; terenuri, cladiri, echipamente, materii prime si materiale;
• resurse financiare -; bani, credite, instrumente financiare.
Cat priveste resursele soft, acestea includ:
• resurse umane -; oameni, abilitati, competent e, cunostinte;
• resurse intangibile -; informatie, imagine de marca, reputatie, prestigiu.
Nici una dintre aceste resurse nu trebuie privita ca fiind superioara alteia si, in conse cinta, nici una nu trebuie neglijata sau uitata. Reusita unui proiect se masoara si in func t ie de echilibrul, armonia stabilite intre toate aceste tipuri de resurse. De multe ori, exis ta tendinta ca atent ia sa fie concentrata exclusiv pe respectarea termenelor limita si a bu getului. Dar, daca la terminarea proiectului, echipamentele sunt deteriorate (ca urmare a utilizarii excesive), iar oamenii sunt epuizati, succesul este doar partial.
2. Potentiale riscuri
Natura temporara a proiectului prezinta, asa cum am anticipat, si cateva provocari/ potentiale riscuri:
• oamenii care au fost desemnati sa faca parte din echipa de proiect au si alte activitat i de desfasurat, alte sarcini de indeplinit, fie in cadrul altor proiecte, fie in cadrul muncii de rutina specifice organizat iei respective;
• membrii echipei de proiect este posibil sa nu mai fi lucrat impreuna, au stiluri de lucru diferite, abordari diferite; in plus, exista situatii cand rapiditatea cu care tre buie asamblata echipa de proiect nu le mai permite membrilor acestora sa dezvolte spiritul de echipa, sa construiasca increderea reciproca, sa isi armonizeze stilurile de lucru;
• autoritatea asupra membrilor echipei de proiect este mai difuza: ea este impartita
intre managerul functional (directorul executiv al organizatiei sau al unui departa ment) si managerul de proiect; acesta din urma nu are la dispozit ie instrumentele de motivare aflate la dispozitia managerului funct ional, precum cresteri salariale, aprecieri ale muncii depuse, propuneri de avansare; managerul de proiect poate face apel la acestea, dar indirect, tot prin intermediul managerului functional.
3. Ideea de proiect precede ca utarea sursei de finantare
Ultima precizare referitoare la cu modul de definire a proiectului are in vedere legatura care trebuie sa existe intre strategia de dezvoltare a organizatiei si obiectivele diverselor proiecte pe care le deruleaza. Asadar, proiectele nu trebuie derulate „de dragul proiectelor”, pentru ca „asa este moda”, pentru a castiga niste bani, pentru ca exista fonduri europene (avem in vedere cazul concret al Romaniei, care beneficiaza in perioada actuala de fonduri considerabile de la Uniunea Europeana). Proiectul se armonizeaza cu strategia de dezvoltare a organizat iei, ceea ce inseamna ca stabilirea ideii si a obiectivului de proiect trebuie sa preceada cautarea/ identificarea sursei de finantare.
De multe ori, lucrurile stau cu totul invers, angajat ii unei organizat ii „aud” de exis tenta unei surse de finantare, de lansarea unui nou program si de abia atunci se gandesc la un proiect care sa se potriveasca, macar in linii mari, obiectivelor respectivei surse de finantare. In acest caz, obiectivele proiectului nu sunt concepute in funct ie de nece sitatile de dezvoltare ale organizatiei, ci organizat ia respectiva se „chinuie” sa isi ajuste ze obiectivele pentru ca acestea sa coincida cu cele ale agentiei finantatoare (vezi detalii
in sectiunea referitoare la elaborarea propunerii si stabilirea obiectivelor). Ordinea generatoare de performanta este: obiective strategice -; sursa de finant are ale carei obiec tive coincid cu cele ale organizatiei. In felul acesta, unitatea de masura a performantei este capacitatea organizat iei de a stabili o legatura durabila intre proiectele pe care le deruleaza si obiectivele sale operationale si strategice.