6.1. Caracterizarea costurilor unui proiect y3x7xd
Conceptia de cost global este o metoda de management a proiectului, servind
ca ghid pentru satisfacerea cat mai bine, tinand cont de relatiile
din interiorul proiectului, a obiectivelor de performanta, de costuri si termene,
de la prima faza a acestuia si pana la sfarsitul vietii produsului.
Costul global cuprinde ansamblul costurilor relative ale produsului pe parcursul
intregii duratei sale de viata (ciclului sau de viata). El exprima valoarea
actualizata a costurilor initiale de investitii si a costurilor ulterioare de
exploatare si de intretinere, pe perioada de viata economica a proiectului
sau pe o durata convenita de timp.
Acestea sunt, de regula:
- Costurile de cercetare-dezvoltare: numai 5% din costurile ciclului de viata
a produsului sunt utilizate in aceasta faza, dar 80% din costurile ciclului
de viata a produsului sunt fixate in aceasta faza.
- Costurile de productie: exista modalitati de estimare a costurilor de productie
in functie de ramura economica si de costul materiilor prime.
- Costurile de utilizare:
- Sub garantie
Pentru a acoperi eventualele disfunctionalitati gestionate inca insuficient
in etapele de dezvoltare si de productie, furnizorul vinde produsul cu
unul sau mai multi ani de garantie. In aceasta perioada, toate slabiciunile
proiectului din fazele de dezvoltare si de productie sunt suportate de catre
producator. Daca exista relatii bune intre furnizor si client, informatiile
primite de furnizor in aceasta perioada permit ameliorarea performantelor
produsului si a procedeelor de fabricatie si, deci, reducerea costului produsului.
- In afara garantiei
Eliminarea la timp a slabiciunilor de conceptie si productie creeaza posibilitatea
de a vinde produsul mai ieftin. Acest cost este suportat de client si intra
in costul de achizitie al produsului.
- pot fi calculate, de ex. costurile energetice / unitatea de timp de utilizare,
pentru un frigider de clasa A, comparativ cu un frigider de clasa B .
- Costurile de distrugere:
° Atunci cand produsul devine complet inutilizabil, trebuie evitat
de a-l arunca in natura, pentru a vatama (afecta) colectivitatea actuala
sau viitoare. Pentru aceasta, furnizorul de produs trebuie sa se asigure de
distrugerea produsului sau de distrugerea deseurilor.
° sunt costurile de distrugere finala a produsului sau de reciclare si reprezinta
costul acestor procese minus castigurile obtinute din valorificarea materialelor
sau echipamentelor de productie.
Atunci cand toate elementele legate de ciclul de viata a produsului au
fost identificate, se poate face repartizarea costurilor intre parteneri,
asa cum arata Fig. 6.1
Costuri pentru producator Costuri pentru utilizator
Costuri de dezvoltare
Costuri de productie
Costuri de utilizare
Costuri de distrugere
RECALCULAREA COSTURILOR
RESPONSABILITATEA PENTRU PRODUS
Fig. 6.1 Costul global al proiectului
Aceasta metoda de optimizare tehnico-economica a proiectului are ca obiective:
- optimizarea (modelarea) legaturii dintre prima si ultima faza din ciclul de
viata a unui produs pe baza standardelor europene;
- inregistrarea know-howului tehnologic din ciclul de viata al produsului;
- controlul calitatii datelor si informatiilor;
- dezvoltarea si armonizarea sistemului de management in vederea luarii
de decizii strategice pentru dezvoltarea economica eficienta a produselor.
Prezinta urmatoarele avantaje:
- combina investigarea aspectelor ecologice si economice ale produselor, inca
din faza de proiectare;
- orienteaza segmentele de piata precum si managementul costurilor reziduale;
- reprezinta o masura a inovarii”produselor verzi”.
Pentru obtinerea rezultatelor de calitate a produsului propus a se realiza in
termeni de performanta, termene si costuri pentru parteneri, clienti, utilizatori
si colectivitate este bine sa se determine, de la inceput, cat mai
precis costul global al proiectului.
Atunci cand toate elementele legate de ciclul de viata a produsului au
fost identificate, se poate face repartizarea costurilor intre parteneri:
- COSTUL TOTAL PENTRU FURNIZORUL DE PRODUS (costul complet, costul distrugerii
produsului, costuri exceptionale)
- COSTUL TOTAL PENTRU CLIENT (cost de achizitie, cost de stocaj)
- COSTUL TOTAL PENTRU UTILIZATOR (cost de achizitie, cost de exploatare, cost
de sustinere, cost de distrugere)
- COSTUL TOTAL PENTRU COLECTIVITATE (cost de distrugere)
6.2. Relatia dintre metodele de management si costul global al proiectului
Succesul unui proiect nu consta doar in aplicarea metodelor si instrumentelor
generale
(independente de natura proiectului) si specifice (particulare fiecarui tip
de proiect) de management ci si de cunoasterea legaturilor spatio-temporale
si socio-economice intre parametrii tehnico- stiintifici ce caracterizeaza
proiectul (pentru atingerea obiectivelor) si costul global al acestuia, tinand
cont de riscurile ce insotesc realizarea obiectivului.
Numai cunoscand aceste legaturi se poate determina corect bugetul proiectului,
buget ce include toti partenerii proiectului (consortiu, client, utilizator,
colectivitate). Legaturile spatiale, precum si mecanismele asociate, ce se stabilesc
pentru realizarea unui proiect sunt redate in Fig.6.2. Pentru a atinge
obiectivul care a fost fixat, proiectul trebuie realizat; acesta va trebui gestionat
in termeni tehnico-economici, spatial (gestionarea legaturilor intre
toti parametrii la un moment dat) si temporal (evolutia proiectului si a parametrilor
sai. Pentru ca proiectul sa devina realitate, managerul de proiect va trebui
sa identifice etapele, sa prevada simulari, calcule si verificari ale costului
global (incluzand performantele si termenele pentru toti partenerii si
pentru colectivitate), sa identifice riscurile care ar putea impiedica
atingerea obiectivului, sa constituie echipa de proiect, sa prevada investitiile
financiare (inclusiv problemele financiare care ar putea aparea), sa identifice
relatiile dintre costuri si metodele de calcul utilizate, sa verifice ca metodele
si instrumentele de management utilizate sunt disponibile si intelese
de echipa, sa informeze permanent partenerii implicati in proiect (inclusiv
colectivitatea).
Asigurarea posiibilitatilor de finantare de catre toti partenerii
MECANISME
METODE SI INSTRUMENTE
UTILIZATE A D B C
Gestiunea tehnicilor de realizare a proiectului
Gestiunea riscurilor tehnice, economice, financiare, de personal
Costul total pentru consortiu
Costul total pentru client
Costul total pentru utilizator
Costul total pentru colectivitate
E F
G
H
+I J + K +
L + M +
Q
+N O + P +
Verificarea ca utilizatorul poate cumpara produsul Si ca proiectul adduce beneficii
consortiului
COMPARARAREA REALITATII
CU PREVIZIUNILE
Fig. 6.2 Legatura intre gestiunea proiectului, performantele produsului
si bugetul proiectului
Costul de utilizare tine cont de costurile de functionare ale produsului (energie,
materiale consumabile), asigurari, amortizari, imbatranire;
6.3 Responsabilitatile partenerilor proiectului
Pentru a conduce corect un proiect trebuie stiut, in primul rand
de catre managerul de proiect, a procentului de responsabilitate a tuturor pasrticipantilor
(partenerilor), pe intreaga perioada de realizare a proiectului, cu schimbarile
progresive care se impun, in scopul evitarii unor schimbari bruste ale
obiectivului global al proiectului (utilizator, client, colectivitate). Fig.
6.3. ilustreaza evolutia procentajului de responsabilitate pe parcursul avansarii
proiectului.
P in %
Procentaj
100
75
MARKETING AMONTE
CERCE TARE
PRODUCTIE
50
MARKETING AVAL
25
STUDIU DE PIATA
0
STUDIU DE FEZABILITATE
CONCEPTIE DEZVOLTARE
PRODUCTIE
UTILIZARE
Timp
FAZA 0 FAZA 1 FAZA 2 FAZA 3 FAZA 4 FAZA 5
Fig. 6.3 Procentul de responsabilitate pe parcursul avansarii proiectului
In aceasta figura procentele sunt doar valori indicative; fiecare manager
de proiect trebuie sa evalueze el insusi procentajul de responsabilitate
aproximativ, in functie de tipul de proiect. De exemplu, in perioada
de productie, responsabilul de productie este asistat de responsabilul de dezvoltare,
de responsabilul de vanzari si de responsabilul serviciului post-vanzare,
pentru asigurarea ca produsul este conform produsului conceput, pe de o parte
si conform nevoilor clientului / utilizatorului, pe de alta parte. Responsabilitatea
manageruluide proiect este, treptat,
transferata catre responsabilul de vanzari, care se va ocupa de produs
pana la sfarsitul vietii acestuia.
Atunci cand echipa de proiect lucreaza in aceste conditii, managemnetul
proiectului se face coerent, trecerea de la o etapa la alta se face lin, intre
diferitii responsabili participanti la proiect. Trecerea brutala de la o etapa
la alta favorizeaza aparitia riscului de optimizare individuala
(maximizarea sau minimizarea unor parametri ai unor functii individuale, conform
scopului urmarit pe moment), ceea ce este nefast pentru optimizarea globala
necesara satisfacerii cerintelor utilizatorului pe termen mediu. Atunci cand
echipa nu lucreaza in astfel de conditii, riscul aparitiei evenimentelor
nedorite si aleatoare este destul de mare.
6.4. Managementul costului proiectului
Managenemtul costului proiectului include procesele necesare pentru realizarea
activitatilor proiectului, in vederea atingerii obiectivelor stabilite.
El include urmatoarele mari procese descries in cadrul figurii 6.4
PLANIFICAREA RESURSELOR
ELABORAREA BUGETULUI
MANAGEMENTUL COSTULUI PROIECTULUI
ESTIMAREA COSTURILOR
CONTROLUL COSTURILOR
Figura 6.4 Structura de management a costurilor pentru proiecte
1.PLANIFICAREA RESURSELOR -; determinarea tipurilor si volumului de resurse
(umane, echipamente, materiale) necesare pentru realizarea activitatilor planificate
si cuprinde:
A. Intrari
1. Structura pachetelor de lucru
2. Informatii istorice
3. Scopul exprimat
4. Resurse potentiale deosebite
5. Politici organizationale
6. Durata estimata a activitatilor
B. Instrumente si tehnici
1. Consultarea expertilor
2. Identificarea alternativelor
3. Project management software
C. Iesiri
1. Resursele necesare
2. ESTIMAREA COSTURILOR PROIECTULUI -; estimarea costurilor resurselor
planificate, cuprinde:
A. Intrari
1. Structura pachetelor de lucru
2. Necesarul de resurse
3. Ratele unitare ale resurselor
4. Estimarea duratei activitatilor
5. Disponibilitatea informatiilor financiare
6. Informatii istorice
7. Contabilizarea costurilor
8. Riscuri
B. Instrumente si tehnici
1. Estimari comparative
2. Modelarea parametrilor
3. Estimarea costurilor activitatilor
4. Software pentru simulare si statistici
5. Alte metode de estimare a costurilor
C.Iesiri
1. Costuri estimate
2. Fundamentarea estimarilor
3. Planul de management al costului proiectului
3.ELABORAREA BUGETULUI PROIECTULUI -; alocarea costurilor totale estimate
pe proiect, cuprinde:
A. Intrari:
1. Cost estimat
2. Structura pachetelor de lucru
3. Planificarea proiectului ca termen de inceput si de sfarsit
4. Planul de management al riscului
B. Instrumente si tehnici
1. Instrumente si tehnici de elaborare a bugetului
C. Iesiri
1. Cost de baza
4. CONTROLUL COSTURILOR -; controlul modificarilor bugetului proiectului,
cuprinde:
A. Intrari:
1. Cost estimat cumulat
2. Rapoarte de performanta
3. Realocari necesare
4. Planul de management al costului proiectului
B. Instrumente si tehnici
1. Sistemul de control al realocarii de resurse
2. Tehnici de control ale costurilor
3. Bilantul activitatilor realizate
4. Planul de estimare alternativa
5. Project management software
C. Iesiri
1. Cost estimat revizuit
2. Buget revizuit
3. Actiuni corrective
4. Estimarea finala a proiectului
5. Inchiderea proiectului
6. Baza de date istorica
Managementul costului proiectului se refera, in primul rand, la
costul resurselor necesare pentru realizarea activitatilor proiectului. El reprezinta
efectul deciziilor proiectului cu privire la rezultatele proiectului. De exemplu,
limitarea numarului si duratei reviziilor fazelor de proiectare are ca efect
scaderea costului total al proiectului (reduce cheltuielile facute de utilizator),
dar, aceasta impune
calitate si performanta, precum si optimizarea deciziilor. In multe aplicatii,
previziunile si prognoze financiare asupra rezultatelor proiectului sunt realizate
in afara acestuia. In altele, proiectul include si aceste costuri.
Managementul costului proiectului trebuie sa furnizeze informatii financiare
asupra stadiului proiectului in orice moment (comanda, livrare, inregistrare)
si pentru orice partener implicat.
In proiectele mici, planificarea resurselor, estimarea costurilor si bugetul
sunt considerate ca un singur proces. In cele ce urmeaza ele sunt prezentate
ca procese distincte pentru ca instrumentele si tehnicile utilizate sunt diferite
pentru fiecare.
6.4.1. Estimarea costurilor proiectului
Estimarea costurilor se face pornind de la specificatiile proiectului. Sansele
de a face greseli de estimare sunt cu atat mai mici cu cat este
mai bine definit proiectul de la inceput. Probabilitatea erorilor nu poate
fi insa redusa la zero si niciodata estimarile initiale de costuri ale
unui proiect intreg nu sunt lipsite de erori si perfect corecte. Estimarea
presupune intotdeauna un element de apreciere personala. Proiectul contine
intotdeauna surprize.
Se poate incerca sa se elimine unele surse posibile de erori de estimare
si sa se instituie sisteme eficiente pentru masurarea costurilor care ar urma
sa apara.
Estimarile facute cu un grad sporit de certitudine sunt foarte utile atunci
cand se urmareste obtinerea unor preturi competitive. Estimarile precise
sporesc eficienta bugetelor si planificarii resurselor.
6.4.1.1. Clasificarea estimarilor dupa gradul de certitudine
Clasificarea estimarilor costurilor depinde de calitatea de informatii de care
dispun realizatorii proiectului precum si de timpul alocat prepararii estimarilor.
Cazurile tipice de estimari sunt:
- A. Estimarile aproximative
Sunt cele facute inainte sa inceapa proiectul, cand nu exista
decat informatii foarte vagi si trebuie formulate practic toate detaliile
activitatilor viitoare. Estimarile aproximative se fac si in cazurile
de urgenta, cand exista destule informatii pentru a face o estimare mai
exacta, dar nu si timpul necesar. Estimarile aproximative sunt deosebit de utile
pentru efectuarea verificarilor preliminare privind necesarul posibil de resurse
si pentru alte decizii de planificare. O estimare aproximativa bine argumentata
poate atinge o acuratete de ± 25%.
- B. Estimarile comparative
Se fac prin compararea muncii care trebuie facuta pentru un proiect nou cu munca
din alte proiecte similare din trecut. Ele pot fi facute inainte sa inceapa
proiectare detaliata, cand nu exista liste de materiale sau calendare
de activitati precise. Estimarile de acest tip depind de o buna definire generica
a proiectului, care sa permita identificarea tuturor elementelor principale
si aprecierea dimensiunilor si complexitatii lor. Pe langa riscurile comerciale
ce nu pot fi controlate
(fluctuatiile ratei valutare de schimb), acuratetea acestei estimari depinde
de gradul de incredere insuflata de solutia propusa prin proiect, de metodele
de lucru alese pana la sfarsit si de asemanarea dintre proiectul
nou si cele anterioare. Este posibil sa nu se atinga o acuratete mai buna de
± 15%. Se folosesc pentru proiectele industriale si tehnologice in
general. Estimarile trebuie sa lase loc liber pentru situatiile neprevazute.
- C. Estimari de fezabilitate
Pot fi facute numai dupa efectuarea unor activitati semnificative de conceptie
preliminara a proiectului. Trebuie obtinute, de la furnizorii potentiali ai
principalelor echipamente din proiect sau de la subcontractori, cotatiile necesare,
precum si listele de achizitii de materiale si celelalte planificari, care ajuta
la estimarea costurilor materialelor. Factorul de incredere in acuratetea
acestor estimari este de ± 10%.
- D. Estimarile definitive
Nu pot fi efectuate decat spre sfarsitul proiectului, atunci cand
acesta este deja intr-o faza destul de avansata. Estimarile definitive
pot fi facute plecand de la zero, dar cea mai buna metoda este sa se actualizeze
estimarile comparative sau de fezabilitate facute anterior, din cand in
cand sau in mod continuu, ca parte a procedurilor de raportare sau
de control al costurilor. Acuratetea estimarii se imbunatateste pe masura
ce costurile reale cunoscute iau locul valorilor estimate. Estimarile sunt definitive
atunci cand acuratetea lor declarata este de ± 5% sau mai buna.
La sfarsitul proiectului, daca sistemele de contabilitate si de control
al costurilor nu au greseli, cifrele costurilor reale de proiect si estimarile
definitive trebuie sa convearga spre aceleasi valori.
6.4.1.2. Estimarea practica a costurilor
A. Compilarea listei de sarcini
Prima faza a procesului de estimare a costurilor este compilarea listei cu toate
elementele care vor presupune cheltuieli. Acest lucru este dificil, dar, orice
element care, din greseala, nu este inclus in estimarile de cost, duce
negresit la subestimarea proiectului in ansamblu, ceea ce poate pune in
pericol planificarea si calendarul de lucru.
B.Defalcarea activitatilor
Pregatirea tabelului de defalcarea activitatilor care sa cuprinda si costurile
este o cale logica de abordare a proiectului si o modalitate de a reduce riscul
de a omite ceva. Insa la inceputul proiectului este foarte probabil
ca schema de activitati sa nu poata fi facuta decat in termeni destul
de generali, deoarece multe dintre detalii nu sunt cunoscute decat dupa
ce proiectul intra suficient de mult in faza de realizare (cu mult dupa
ce contractul este semnat si toate obligatiile contractuale sunt ferm stabilite).
Lista de activitati trebuie sa includa nu numai componentele fizice evidente
ale proiectului, dar si toate activitatile de tip software asociate. „Software”
este un termen foarte obisnuit in contextul proiectelor legate de tehnologia
informatiei si de tehnologia informatiei, dar, majoritatea proiectelor, oricat
de departe ar fi de domeniul calculatoarelor, au un continut software propriu.
De pilda, poate fi vorba de scrierea calendarelor de inspectie a productiei
si de testari, a manualelor de instructiuni, a listelor de piese de schimb si
consumabile recomandate. Acestea, alaturi de toate formele de documentatie specificate
in contract, sunt activitati de software care trebuie incluse in
costurile estimate.
C. Colectarea estimarilor pentru timpii de lucru
Se refera in special la duratele activitatilor (timpul total necesar),
exprimate in ore/om, om xluna, om x zi.
Durata unei activitati este timpul scurs pentru realizarea ei, in zile
lucratoare. Nu se includ duminicile, vacantele sau alte zile nelucratoare. Ea
este diferita de efortul de munca.
Efortul de munca reprezinta munca ceruta pentru realizarea unei activitati.
Aceasta munca
poate fi consecutiva sau intrerupta.
In estimarea costurilor este utilizat efortul de munca. Durata unei activitati
este influentata de:
- Numarul de personal alocat (cresterea numarului de personal utilizat minimizeaza
durata unei activitati;
- Nivelul de calificare al personalului;
- Eficienta timpului de lucru;
- Evenimente neprevazute (intarzieri, defectiuni ...);
- Neintelegeri in descrierea activitatilor.
La sfarsitul fiecarei activitati se fac reestimari si replanificari pentru
activitatile urmatoare. Se redau mai jos 6 tehnici de estimare a duratei unei
activitati:
- Similaritatea cu alte activitati
Unele dintre activitatile incluse in pachetele de lucru sunt similare
altor proiecte. Informatiile cu privire la tipurile de activitati si duratele
lor pot fi utilizate in estimarea duratei activitatii prezente. In
cele mai multe cazuri aceste tipuri de estimari sunt suficiente.
- Date istorice
Fiecare metodologie de management al proiectului contine inregistrari
cu privire la duratele activitatilor. Aceste inregistrari reprezinta baza
pentru estimarile activitatilor prezente. Difera de prima tehnica prin faptul
ca foloseste inregistrari si nu depinde exclusiv de memoria umana.
- Estimarile consultantilor externi
Atunci cand un proiect presupune tehnologii noi trebuie apelat la expertii
in domeniu. Acestia au calitatile si experienta necesara. Clientii sau
utilizatorii pot fi surse bune de estimare.
- Tehnica Delphi
Aceasta tehnica realizeaza estimari bune si in absenta consultantilor
externi. Se constituie un grup tehnic format din 5 -; 6 specialisti. Dupa
ce grupul este informat cu privire la proiect si la natura activitatii, fiecare
trebuie sa-si spuna, independent, punctul de vedere cu privire la durata activitatii.
Rezultatele sunt centralizate, ca „Pasul I”, asa cum arata Fig.6.4.2.,
de mai jos:
Pasul III
Pasul II
Pasul I
Fig. 6.4 Tehnica Delphi
Graficul contine pe abscisa numarul de specialisti consultati, iar in
ordonata caracteristica raspunsului. Se calculeaza valoarea care corespunde
mediei. Cei ale caror estimari sunt in afara
grupului explica motivul alegerii lor. Dupa ascultarea argumentelor se trece
la o noua estimare. Rezultatele sunt prezentate in „Pasul II”
si iarasi, fiecare care are o opinie extrema o argumenteaza. Media celei de-a
treia estimari reprezinta estimarea activitatii.
Chiar daca metoda pare simplista, ea s-a dovedit utila in absenta consultantilor
externi.
- Tehnica celor trei puncte
Unele activitati, chiar daca se repeta in circumstante identice, durata
lor poate varia. Variatia poate fi concentrata in jurul unei valori centrale
sau poate fi destul de dispersa. Nu se stie dinainte in ce directie extrema
poate varia o activitate, dar se pot face aprecieri probabilistice asupra vecinatatii
acestei variatii.
Pentru a utiliza acesta metoda este nevoie de trei tipuri de estimari ale duratei
activitatii: cea mai favorabila, cea mai defavorabila, optima. Durata cea mai
favorabila este definita ca durata cea mai scurta care se estimeaza astfel ca
activitatea sa se realizeze asa cum se asteapta. Durata cea mai defavorabila
este definita ca durata cea mai lunga care se estimeaza astfel ca activitatea
sa se realizeze asa cum se asteapta, in cazul in care lucrurile
ar putea merge rau. Durata optima este, de regula, cea experimentata uzual.
Pentru aplicarea acestei metode se utilizeaza un colectiv de specialisti care
lucreaza in activitati similare. Fig. 6.4.3. de mai jos, reprezinta grafic
metoda celor trei puncte:
OF E D
F = durata cea mai favorabila;
D = durata cea mai defavorabila;
O = durata optimista;
E = durata estimata;
E = (F + 4O + D) / 6
Fig. 6.5 Metoda celor trei puncte
- Tehnica Delphi largita
Combinand tehnica celor trei puncte cu tehnica Delphi rezulta tehnica
Delphi largita. Se apeleaza la o echipa de specialisti, ca la tehnica Delphi.
In loc de o singura estimare, panelului i se
cere, la fiecare iteratie, sa prezinte si variantele favorabile, defavorabile
si optimiste ale activitatilor alese. Rezultatele sunt compilate. Media se calculeaza
pentru fiecare varianta, media finala calculandu-se dupa metoda celor
trei puncte.
Pentru a defini activitatea proiectata dupa criterii complete trebuie alocate
resursele de personal. Este cel mai dificil tip de resurse de estimat pentru
ca planificarea presupune specificarea calitatilor si calificarilor necesare
si in ce cantitate. Resursele identificate nu sunt specificate prin nume.
Fiecare activitate trebuie sa descrie tipul de calificare necesar (dintr-o lista
de calificari standardizata).
Exista 4 metode de estimare a activitatii in functie de resursele de personal
disponibile. Elementele care se iau in calcul sunt durata activitatii,
efortul total de munca si efortul procentual / zi de munca. In oricare
dintre metodele aplicate se specifica doua dintre elemente si se determina al
treilea.
Metodele sunt:
° Estimarea activitatii ca efort total de munca si procent / zi constant;
Daca se stie, de exmplu, ca o activitate dureaza 40 ore si resursele de perosnal
sunt disponibile in procent de 50% pentru aceasta activitate, rezulta
ca activitatea dureaza 40 ore / 0.5 =
80 ore.
° Estimarea activitatii ca durata si efort total de munca;
Daca se stie din experienta, de exmplu, ca 5 persoane trebuie sa realizeze activitatea
in 10 zile, se calculeaza procentul / zi constant astfel: 5 persoane /
10 zile = 0.5. Se presupune ca estimarea se face pentru 8 ore / zi.
° Estimarea activitatii ca durata si procent / zi constant;
Daca se stie, de exemplu, ca o activitate dureaza 10 zile si resursele de perosonal
sunt disponibile in procent de 50% pentru aceasta activitate, se calculeaza
numarul de personal disponibil astfel: 10 zile x 0.5 = 5 persoane. Se presupune
ca estimarea se face pentru 8 ore / zi. Este cea mai putin folosita metoda.
° Estimarea activitatii ca profil;
In metodele precedente s-a considerat ca procentul de efort este constant
pentru fiecare zi. Deci persoana este incarcata cu o rata constanta. Exista
situatii in care persoanele nu lucreaza cu o rata constanta. Durata este
estimata in functie de diferitele procente de incarcare. De exemplu,
din cele
40 ore alocate activitatii, procentul de incarcare este de 75% pentru
20 ore si de 50% pentru celelalte 20 ore. Rezulta ca durata activitatii este
de: 20 / 0.75 + 20 / 0.5 = 67 ore.
D. Estimarea costurilor de materiale si echipamente
Materialele necesita doua tipuri de estimari. Pentru fiecare activitate se
determina:
° costul total estimat, inclusiv taxele de livrare si alte taxe (costurile
materialelor reprezinta de multe ori mai mult de jumatate din costul proiectului);
° timpul total de livrare, adica timpul care se presupune ca va trece de
la inceputul procesului de lansare a comenzilor de achizitie pana
la primirea ultimului articol necesar pentru terminarea activitatii.
Nici o estimare nu este completa, daca la intocmirea ei nu s-a tinut cont
de costurile de ambalare, de transport, asigurare, taxele portuare, impozite
Un avertisment este legat de perioada de valabilitate a cotatiilor primite de
la furnizorii potentiali. Cotatiile furnizorilor sunt valabile, de obicei, 90
zile sau mai putin, asa ca pot apare probleme cu bugetul pentru materiale sau
cu disponibilitatea acestora atunci cand vine vremea sa se plaseze comanda.
E. Rezerve de urgenta
O sursa obisnuita de erori de estimare este incapacitatea de a lua in
calcul faptul ca este imposibil sa nu apara costuri aditionale din cauza erorilor
de proiectare, a greselilor de executie, a defectelor de materiale. Pentru un
proiect simplu, care nu presupune un grad deosebit de risc, poate fi suficienta
o rezerva de 5% din costurile normale.
Anual salariile cresc, materiile prime si componentele achizitionate din import
tind sa coste mai mult, transportul se scumpeste, iar utilajele si cladirile
absorb mai multi bani. Toate aceste cresteri corespund scaderii valorii reale
a banilor, adica inflatiei. Aceasta devalorizare este aparent inevitabila si
rata ei este, de obicei, previzibila pe termen scurt. Din nefericire, ratele
inflatiei costurilor nu pot fi prezise usor pe termen lung, deoarece ele sunt
influentate de o diversitate de factori politici, de mediu si economici. Cu
toate acestea, in orice proiect care se presupune ca va dura mai mult
de un an, trebuie alocata o rezerva pentru escaladarea costurilor, calculata
pe baza celei mai bune estimari posibile. Conditiile contractuale pot permite
contractorului sa ceara o crestere a pretului in eventualitatea ca apar
escaladari ale costurilor dincolo de puterea sa de control
(de exemplu o crestere a salariilor la nivelul industriei nationale), dar aceasta
este o situatie diferita
de includerea cresterilor in cotatiile de preturi sub forma de rezerva
de urgenta.
Proiectele internationale implica tranzactii in alte monede decat
cea nationala. Acest lucru poate genera riscuri legate de variatia ratei de
schimb.
Practica obisnuita in estimarile de costuri de proiect este de a alege
o valuta de referinta pentru proiectul respectiv, iar apoi de a se converti
toate costurile estimative in acea valuta, folosind o rata
de schimb aleasa cu grija. Indiferent daca contractorul doreste sau nu sa faca
publice ratele de schimb pe care le-a folosit ca sa ajunga la estimarile sale
finale, el este obligat sa le indice in formularele de estimare.
F. Revizuirea estimarilor de costuri
Dupa ce se colecteaza toate estimarile de detaliu, teoretic devine posibila
insumarea lor si elaborarea bugetului proiectului.
Estimarile de costuri sunt extrem de importante pentru proiecte. Orice eroare
majora poate fi dezastruoasa pentru contractor si pentru client, daca proiectul
are dificultati financiare. Estimarile trebuie, de aceea, sa fie efectuate cat
mai temeinic posibil de o persoana competenta, alta decat cel care intocmeste
lista activitatilor.
6.5. Evaluarea financiara a proiectului
Evaluarea financiara a proiectului are drept scop:
- determinarea celei mai atragatoare variante dupa evaluarea tuturor variantelor
potentiale privind configuratia proiectului si directia corespunzatoare de actiune;
- intocmirea unui plan de finantare realist pentru acoperirea cheltuielilor
pe timpul etapei de executie a proiectului;
- ilustrarea resurselor financiare disponibile, care sa acopere necesitatile
in timpul desfasurarii activitatilor, sa asigure o disponibilitate regulata
a marfurilor si serviciilor si satisfacerea tuturor obligatiilor financiare.
Activitatea de evaluare a proiectelor este deosebit de importanta, intrucat
in decursul ei se studiaza aprofundat fiecare aspect al proiectului.
Operatiunea de evaluare se face, de regula, de catre finantator cu asistenta
de specialitate
(banci, institutii de consultanta, evaluatori recunoscuti).
Evaluarea trebuie sa acopere pana la sase aspecte din proiect: tehnic,
economic, comercial, financiar, gestionar si organizatoric.
In domeniul tehnic se stabileste cu certitudine ca toate solutiile au
facut obiectul unui studiu aprofundat si ca au fost retinute numai solutiile
tehnice adecvate.
Proiectele tehnice propuse sunt analizate sub aspect economic, intr-o
forma definitiva, pe baza raportului costuri -; beneficii; o astfel de
analiza se face si in faza pregatirii proiectului.
Cu prilejul analizei definitive a solutiilor tehnice, sub aspect economic, se
cauta si stabilirea relatiei optime a proiectului cu programul global (national)
de dezvoltare, mai exact, se observa
daca sectoarele pentru care se acorda finantarea au o prioritate ridicata in
dezvoltarea economica a
tarii.
Aspectul comercial prezinta importanta pentru intreprinderile producatoare.
In acest caz, se studiaza elementele proiectului privind negocierile de
vanzare -; cumparare, cererea pentru produsul ce se va fabrica, evolutia
pietei de desfacere si a celei de aprovizionare cu materii prime; forta de munca
etc.
Vanzarea si comercializarea produselor trebuie sa vizeze:
- localizarea pietei de desfacere;
- competitivitatea anticipata tinand seama de producatorii existenti,
potentiali, locali sau straini;
- veniturile din vanzarile anuale estimate din produse si servicii;
- costurile anuale estimate din promovarea vanzarilor si comercializare.
Aspectul financiar al proiectului este strans legat de cel comercial,
el comportand doua laturi distincte: analiza prin prisma finantatorului
si stabilirea masurii in care poate fi acoperita cu imprumuturi
valoarea proiectului.
Evaluarea financiara se face pentru a vedea daca proiectul este suficient de
rentabil pentru finantator, daca se obtine profit.
Evaluarea financiara se face in doua etape:
Prima etapa (studiul de fezabilitate) consta intr-o analiza financiara
sumara, ce se face cu ocazia identificarii proiectului, pentru a facilita alegerea
solutiei de fabricatie si a echipamentelor necesare. Analiza vizeaza alegerea
celei mai bune variante de proiect, in urma compararii variantelor concurente,
pe baza unei aprecieri pertinente a valorii intrinseci a finantarii, inainte
de a se introduce obligatiile financiare si fiscale.
A doua etapa consta in analiza financiara detaliata (planul de afaceri),
ce se face cu ocazia elaborarii definitive a proiectului sau a formei finale
a acestuia. Ea are scopul de a releva rentabilitatea capitalurilor investite
de finantator, delimitand resursele proprii de cele imprumutate.
De data aceasta se iau in considerare dobanzile de la imprumuturile
bancare, impozitele pe profit, taxele vamale etc.
In analiza gestiunii, se are in vedere competenta echipei de proiect
care va asigura ulterior gestiunea, precum si competenta companiei in
structura careia se afla echipa de proiect.
In analiza structurii administrative a echipei se cere ca ea sa aiba o
anumita autonomie pentru administrarea afacerii.
Evaluarea proiectelor si a impactului acestora asupra rezultatelor financiare
ale cofinantatorilor reprezinta o necesitate. Tehnicile folosite in stabilirea
viabilitatii proiectelor iau in considerare trei variabile: lichiditatile,
factorul timp si riscul.
Exista trei tehnici importante de evaluare: a. Perioada de recuperare a investitiei;
b. Calculul ratei profitului;
c. Fluxul de numerar scontat (FNS);
- valoarea neta actuala (VNA), in u.v.
- rata interna de rentabilitate, in procente.
Multe organisme de finantare clasifica proiectele dupa gradul lor de risc si
incorporeaza acest risc in rata previzionata a profitului (Tabelul
6.1), dupa o lista de control.
Lista de control a factorilor de risc care se iau in considerare in
evaluarea financiara a proiectelor este urmatoarea:
- Previziuni de piata
- existente
- noi
- Tehnologie
- Produse ale concurentei
- Impactul asupra activitatilor curente ale consortiului
- Aptitudini de baza si competentele consortiului in cadrul afacerii
- Riscuri financiare
- Impactul legislatiei
- Riscul specific al tarii respective
- Riscul politic
- Riscul specific mediului inconjurator
6.6.Finantarea proiectului
Pentru a calcula corect bugetul unui proiect, este important ca fiecare partener
sa inteleaga bine suma pe care va trebui sa o investeasca pentru finantarea
corecta a proiectului, in particular, pentru a evita surprizele de la
sfarsitul proiectului.
Una din deciziile fundamentale, si fara indoiala, una din primele decizii
manageriale strategice este cea referitoare la finantarea proiectului. Finantarile
in proiecte de cercetare-dezvoltare sunt recunoscute ca fiind cele mai
riscante, deoarece nu exista suficiente date privind trecutul
produselor sau serviciilor oferite care sa sustina o eventuala investitie, sau
un imprumut pe termen lung.
Principiul fundamental care sta la baza luarii deciziei de finantare este gasirea
unei combinatii fericite intre sursa de finantare si modul de utilizare
a banilor.
Gradul de risc
Scazut - O expansiune de scara
Tipul proiectului
Acelasi produs si
- Produse puternic asociate, cum ar fi berea slaba
si cea tare, automobilele si masinile de teren
- Aceeasi clientela
- Cunostinte in ceea ce priveste tehnologia existenta
Mediu - Expansiune de scara
- Canal de distributie diferit
- Clientela diferita
- Tehnologie verificata, dar nici un fel de experienta sau cunoa
aceeasi piata
remunerare a capitalurilor angajate si ca sursa de investitii, care sa contribuie
la marirea sau mentinerea competitivitatii lui pe piata.
Amortismentul acumulat serveste companiei pentru finantarea innoirii
activelor fixe
(imobilizarilor) ajunse la limita duratei lor de functionare, precum si pentru
nevoile de dezvoltare- modernizare.
Incasarile din vanzarea echipamentelor scoase din functiune servesc
drept capitaluri pentru noi investitii.
b) Alocatiile de la bugetul de stat
Au ca destintii realizarea unor proiecte de anvergura, in ramuri vitale
ale economiei nationale, a caror existenta este necesara in dezvoltarea
economico-sociala a tarii.
De la bugetul de stat se aloca fonduri, pentru programe, de regula in
volume cat mai mici posibil, asigurand resurse doar pentru domenii
care nu pot face fata pietei si concurentei, deci nu prezinta interese pentru
investitorii particulari. In general, aceste fonduri sunt folosite pentru
domeniile ce trebuie tinute sub controlul statului. Se au in vedere domenii
de interes national
(imbunatatiri funciare, sanatate, protectia mediului etc). Lista obiectivelor
finantate de la bugetul de stat este restransa, cuprinzand obiective
cum sunt: centrale nuclearo-electrice, lucrari din domeniul mineritului, petrolului,
energei electrice, actiuni de anvergura nationala in domeniul agriculturii,
sanatatii, dezvoltarea bazei materiale a sectorului socio-cultural.
In unele cazuri, cu totul particulare, finantarile de la stat servesc
unor scopuri economice, atunci cand sunt indreptate in domenii
unde utilizarea lor poate duce la o crestere a eficientei economice pe termen
lung, mai mare decat cea care ar rezulta natural, din functionarea nealterata
a mecanismelor economice (cazul investitiilor care genereaza „efecte de
antrenare”, de regula cele din cercetare-dezvoltare sau infrastructura).
6.6.1.2. Surse externe de finantare a proiectului
Atragerea capitalului strain are loc prin credite, adica imprumuturi.
Creditele externe sunt de mai multe categorii si anume:
- credite guvernamentale sau cu garantie guvernamentala, in spatele carora
este statul, chiar daca vehicolul prin care se acorda imprumutul sunt
bancile;
- credite bancare, unde riscul este exclusiv al bancilor;
- credite acordate de institutii internationale, precum Fondul Monetar International,
Banca
Internationala de Reconstructie si Dezvoltare, Banca Europeana pentru Reconstructie
si Dezvoltare.
Creditele guvernamentale se intemeiaza pe conventia incheiata intre
guvernul tarii care va acorda credite si guvernul celei care va primi credite,
stabilindu-se, totodata, si plafoane de garantii ale imprumuturilor. Guvernul
Romaniei este autorizat sa contracteze si sa garanteze, impreuna
cu Banca Nationala a Romaniei, credite financiare externe, necesare finantarii
unor proiecte
Societati
Surse de finantare
Capital propriu Capital imprumutat
? Medii
? Mari
Cu capital privat
Se limiteaza la cofinantatori individuali
Se limiteaza la bonitatea personala a coordonatorului de proiect si garantii
pe care le pot aduce cofinantatorii;
? Societati pe actiuni Capital de risc Disponibil in cantitati relativ
limitate.
? Cotate la bursa Audienta mare, participarea unor institutii publice
Practic nelimitat
? Cotate la bursa pe plan international
Companii si mai mari cotate la bursele mai multor tari
Practic nelimitat
Tabelul 6.2 Surse de finantare in functie de marimea companiei
Creditele externe pe termen lung sunt acordate conditionat de catre institutiile
si organismele internationale de specialitate, in vederea atingerii obiectivelor
propuse. Fondul Monetar International, de exemplu, nu cere decat garantii
generale, de politica economica. La fel, Banca Mondiala si Banca Europeana pentru
Reconstructie si Dezvoltare acorda credite conditionat, adica numai imprumuturi
pe proiect.. Toate celelalte banci pretind o garantie materiala, sa se lege
finantarea de un flux comercial si sa se garanteze cu produsele rezultate din
proiect. Acestea acorda cerditul pe baza unor studii de fezabilitate si in
conditiile unor puternice garantii de solvabilitate.
Investitiile directe de capital strain (cofinantarile parteneriale) sunt una
din caile cele mai eficace, mai profitabile pentru proiecte. Ele antreneaza
schimbari substantiale pentru ca astfel sunt atrase tehnici si tehnologii moderne,
se aplica managementul adecvat. Compania straina poate asigura comenzi si piete,
chiar o pregatire mai eficienta a fortei de munca.
Disponibilitatea respectivelor surse de finantare este legata direct de marimea
companiei care coordoneaza proiectul (tabelul 6.2.), iar acordarea de imprumuturi
este legata de activitatea anterioara a acesteia.
6.6.1.3. Riscul financiar si sursele acestuia
Asa cum inflatia este umbra banului si riscul este umbra castigului. Orice relatie
de investire intr-un proiect presupune un compromis intre risc si
castig. Acest lucru este subliniat si de butada
„cine nu risca nu castiga”. Ceea ce trebuie sa stie partenerii
de proiect este natura riscului, dimensiunile posibile ale acestuia, factorii
principali care-l alimenteaza. Riscul induce posibilitatea aparitiei unor consecinte
defavorabile proiectului, materializate in obtinerea unor performante
inferioare celor estimate.
Principalele surse ale riscului sunt fluctuatia ratei dobanzii si a pietei,
riscul de lichiditate si inflatia.
Principalele rsicuri ce trebuie luate in consideratie la finantarea unui
proiect sunt de doua
tipuri:
In primul rand, exista niste riscuri generale generate de piata,
situatia social-economica si politica a momentului lansarii proiectului si de reformele care pot apare in
sfera economicului. In aceasta clasa de riscuri sunt cuprinse urmatoarele:
- Riscul pietei. Datorita necunoasterii strategiilor de actiune ale proiectului
apare incertitudinea evolutiei proiectului in timp;
- Riscul momentului. El este generat de posibilitatea de a pierde sau de a reduce
castigul propriu prin plasarea fondurilor in proiect intr-un
moment ales neinspirat;
- Rsicul schimbarii cadrului legislativ. Acest risc este generat de perspectiva
introducerii unor mecanisme noi in economie care sa diminueze valoarea
de piata a proiectului;
- Riscul inflatiei consta in reducerea puterii de cumparare a banilor
si a profitului in cazul proiectelor cu venituri fixe.
In afara riscurilor generale apar riscurile particulare, specifice proiectului
care a generat sursa de finantare. In aceasta categorie pot fi mentionate
urmatoarele:
- Riscul afacerii este generat de incertitudinea privind cererea de produse
sau servicii oferite de proiect, dupa investire;
- Riscul optional este determinat de incertitudinea asupra variantei de proiect,
aparand posibilitatea alegerii celui mai putin important;
- Riscul vandabilitatii se refera la viteza de vanzare a produselor sau
a serviciilor rezultate din proiect fara o schimbare semnificativa a pretului.
Responsabilitatea deciziei de a investi intr-un proiect revine integral
finantatorului, iar
„regula de aur” este ca marimea profitului trebuie sa fie pe masura
riscului asumat.
In Fig.6.6. sunt prezentati, schematic, factorii care influenteaza decizia
de a acorda imprumuturi pentru proiecte
Managemnetul proiectului
-compatibilitate cu marimea companiei
-realizarile trecute
-experienta functionala
-flexibilitatea aptitudinilor manageriale
-eficienta sistemului informational managerial
Generarea lichiditatilor
Pe termen scurt: -gestiunea debitorilor
-gestiunea creditorilor
-gestiunea stocurilor
Pe termen lung: -fondurile financiare necesare
-recompensele oferite finantatorului
-repartizarea rezultatelor proiectului
Strategia proiectului
-capacitatea de implementare
DECIZIA PRIVIND ACORDAREA IMPRUMUTULUI PENTRU PROIECT
Piata proiectului
-date obtinute din cercetarea pietei
-tipul clientilor si gradul lor de satisfactie
-stabilitatea cererii
Ramura
-potentialul de crestere
-ciclicitatea
-mediul legislativ
-riscul
Profitabilitat ea proiectului
-marje
-randamentul investitiei
Activitat ea companiei
-costuri
-eficienta
Pregatirea fortei de munca
-disponibilitate
-grad de specializare
Fig.6.6 „Caietul de sarcini al celui ce acorda imprumutul”
.
6.6.2. Documentele financiare ale proiectului
Toate documentele dintre contractor si client, precum si cele dintre contractor
si furnizorii si subcontractorii sai sunt documente oficiale in forma
scrisa. Aceste documente sunt de mai multe tipuri:
6.6.2.1. Contractul de finantare (contract)
Contractul de finantare (de servicii si bunuri) este incheiat de catre
finantator sau autoritatea contractanta (beneficiar), in scopul elaborarii
si implementarii proiectului, finantat integral sau partial de la bugetul de
stat, din bugetele locale, din credite externe garantate sau contractate de
Guvernul Romaniei, de catre o perosna juridica de drept privat si contractor
(furnizorul de produs / serviciu). Poate fi un document special intocmit
sau un formular tipizat.
Contractul de finantare stabileste:
-partile contractante (contracting parties). Acestea sunt: client (beneficiarul
contractului), principal contractors (contractorii principali, perosane juridice)
si assistant contractors (partenerii implicati in proiect, persoane juridice,
care au aceleasi drepturi ca si contractorii principali). Contractorii trebuie
sa faca dovada viabilitatii lor financiare (prin copii dupa documentele contabile
din ultimii trei ani si dupa documentele de inregistrare fiscala). Unul
dintre contractorii principali este coordonatorul proiectului (coordinator)
si este mandatat de parteneri sa ii reprezinte in relatiile cu finantatorul.
-valoarea contractului de finantare (total estimated eligible costs). Valoarea
contractului este suma maxima prevazuta prin contract, la plata careia este
indreptatit contractorul (conducatorul proiectului) pentru executarea
tuturor activitatilor prevazute prin contract.. Platile efectuate nu pot depasi
sumele prevazute in specificatia financiara, nici in total si nici
pe capitole de cheltuieli. Pe parcursul derularii contractului, daca situatia
o impune, se pot face realocari intre capitolele din bugetul proiectului,
astfel incat suma tuturor realocarilor sa nu depaseasca 15% din
capitol, procent ce poate fi negociat cu finantatorul.
-termenele limta de decontare a etapelor proiectului (intermediate and final
milestones). Termenele limita se stabilesc fie prin indicarea unei date fixe,
fie prin indicarea duratei de la o data de referinta. Exprimarea termenelor
prin durata se face in numar de zile sau in numar de luni. Termenele
limita ce se stabilesc prin durata incep sa curga de la inceputul
zilei urmatoare datei de referinta (data semnarii si inregistrarii contractului),
in raport cu care se determina aceste termene limita. Contractorul este
obligat sa inceapa executia serviciilor prevazute in contract nu
mai tarziu de 30 zile de la data de referinta.
-subcontractarea (subcontracts). Contractorul poate subcontracta numai o parte
din contract si numai subcontractorilor mentionati in contractul de finantare
si numai dupa ce obtinut aprobare, in scris, in acest sens, din
partea autoritatii contractante. Aprobarea autoritatii contractante privind
cesionarea contractului unor terte parti nu-l exonereaza pe contractor de obligatiile
sale din contract. Este interzisa cesionarea contractului pentru garantarea
creditelor bancare sau altor creante.
-obligatii generale ale contractorului (management of the project and role
of the coordinator)
-audit (auditing). Cuprinde auditul financiar si tehnologic, verificarea tehnica
a proiectului
-documente de raportare (deliverables)
-legea aplicabila (applicable low and jurisdiction). Curtea Europeana de Justitie
are sub jurisdictia sa arbitrarea litigiilor intre finantator, pe de o
parte si contractori, pe de alta parte, in ceea ce priveste validitatea,
aplicarea sau interpretarea contractului de finantare.
-proprietate industriala si intelectuala, publicitate si confidentialitate (protection
of knowledge, publicity and communication, confidentiality)
-planul de implementare tehnologica (technological implementation plan). Acesta
reprezinta specificatia de exploatare (exploatation*) a rezultatelor proiectului.
El nu se refera doar la aspectele tehnice ale rezultatelor ci si la potentialul
de exploatare a rezultatelor (deliverables*, project outputs*) generate de proiect
si modalitatile de exploatare a acestui potential (dezvoltare industriala, standarde,
norme si reglementari, implicatii asupra mediului, sanatatii, conditiilor de
munca, somaj, beneficii economice prin proiecte noi, contracte de licenta, contracte
de productie, contracte de marketing, de franciza, joint venture).
-responsabilitati (liability). Stabileste responsabilitatile partilor contractante
in ceea ce priveste pierderile, pagubele sau prejudiciile aduse pe perioada
executiei contractului.
-rezilierea contractului sau a unui partener (termination of the contract or
of the participation of a contractor). Pentru motive tehnice sau economice majorecare
afecteaza proiectul intr-o maniera substantiala si cand nu poate
fi aplicata forta majora.
-conditii de de plata (reimbursement of costs)
-semnaturile si limba in care s-a redactat contractul (signature and
language of the contract)
6.6.2.2. Contractul de parteneriat (consortium agreement)
Reprezinta acordul ferm scris, intre parteneri, care cuprinde conditiile
referitoare la parteneri si planul de realizare a proiectului (dupa metoda „Work
Break Structure -; WBS”). El reprezinta, din punct de vedere juridic,
un contract economic si contine o detaliere a contributiei efective a fiecarui
partener, ca eforturi financiare, materiale si resurse umane, in fiecare
etapa de realizare a proiectului, fiind rezultatul deciziei manageriale a partenerilor
la contract.
Conducatorul de proiect, impreuna cu partenerii de contract, in
functie de situatiile reale aparute pe parcursul realizarii proiectului, pot
modifica, justificat, repartizarea bugetului pe etape, dar fara depasirea valorilor
prevazute anual si valorii totale finantate. In cazul modificarii, participarea
valorica a partenerilor trebuie sa fie cel putin egala cu cota de participare
minima admisa de finantator, pentru tipul de activitati realizate in cadrul
etapei.
6.6.2.3. Bugetul proiectului sau Devizul cadru (financial contribution)
Bugetul unui proiect prezinta totalitatea resurselor financiare prevazute pentru
realizarea obiectivelor acestuia, provenite din finantare de la autoritatea
contractanta (finantator) si de la partenerii de contract. (Tab.6.6.1.) Bugetul
poate fi sub forma unui deviz cadru antecalcul sau
postcalcul. El se repartizeaza pe etapele de realizare ale proiectului, prezentate
inprotocolul de colaborare. Defalcarea finantarii se face pe doua surse:
cota finantata de autoritatea contractanta si cofinantare parteneri (alte surse)
pe fiecare an calendaristic de realizare a proiectului, informatie insuficienta
din punct de vedere a urmaririi si controlului utilizarii eficiente a resurselor
financiare ale proiectului.
Denumire Proiect:
incadrare proiect:
DEVIZ CADRU
(Model demonstrativ)
Contractul de finantare Nr.………pentru perioada An I, An II
A. Cheltuieli directe - total
A.1. Cheltuieli de personal
A.1.1. Salarii personal permanent a) Salariu brut b) CAS (27,9%) c) Somaj (5%) d) CASS (7%) e) Fond pentru invatamant (2%) f) Fond de risc(3%)
A.1.2. Salarii colaboratori a) Salariu brut b) CASS (27,9%)
A.1.3. Alte cheltuieli de personal (deplasari) a) Cazare b) Diurna c) Transport d) Alte cheltuieli
A.2. Cheltuieli materiale si servicii
A.2.1. Materiale a) Materii prime b) Materiale consumabile c) Combustibil d) Piese de schimb
Total
(An I+AnII )
Planificat
(mii lei)
An I
Planificat
(mii lei)
An II Planifica t
(mii lei)
III.3. Calculatoare electronice si echipamente periferice
III.4. Mijloace de transport
III.5. Studii pentru obiective de investitii
III.6. Proiecte tehnologice inovative
TOTAL ( A+B+C)
DIRECTOR GENERAL DIRECTOR DE PROIECT
DIRECTOR ECONOMIC CONTABIL SEF
Tabel.6.3. Bugetul proiectului -; Deviz cadru
.
Bugetul este structurat pe patru mari capitole de cheltuieli: A -; cheltuieli
directe (A1+A2)
- A 1- cheltuieli de personal;
- A2 - cheltuieli materiale si servicii; B- cheltuieli indirecte (regie);
C- dotari independente si studii pentru obiective si investitii
A - CHELTUIELI DIRECTE
In categoria acestor cheltuieli sunt cuprinse:
A.1 Cheltuieli de personal
Cheltuielile de personal sunt numai pentru personalul angajat al contractorului
care asigura
suportul stiintific si tehnic pentru realizarea proiectului.
Contractorul este dator sa tina o evidenta suficient de clara si detaliata a
achizitiilor derulate in cadrul contractului, numar om-zile/om-luna efectuate;
se considera 22 zile lucratoare intr-o luna calendaristica.
Conducatorul de proiect este cel care avizeaza la sfarsitul lunii timpul
om/ore/luna lucrate. Contractorul poate propune inlocuirea unor membri
ai personalului.
Exista doua tipuri de sisteme de inregistrare a cheltuielilor de personal:
• pentru contractorii care utilizeaza sistemul de cheluieli complete de
personal (full costs system), cheltuielile de personal cuprind costurile reale
(salariile directe plus taxele pentru asigurari sociale si alte costuri aferente
remunerarii) sau costurile medii salariale care corespund practicilor contractantului,
cu conditia ca acestea sa nu se indeparteze prea mult de costurile reale.
Salariile directe reprezinta salariul brut realizat cu toate sporurile si obligatiile
incluse.
• pentru contractorii care utilizeaza sistemul de cheltuieli aditionale
de personal
(additional costs system), costurile sunt limitate costurile reale ale personalului
angajat temporar (salariile actuale plus taxele pentru asigurari sociale si
alte costuri aferente remunerarii). Pentru personalul angajat temporar pe baza
de conventii civile pe durata realizarii proiectului, se ia ca referinta salariul
mediu brut actual realizat de personalul permanent echivalent al contractorului.
Salariile personalului angajat temporar sunt considerate salarii directe.
Obligatiile prevazute prin lege privind costurile salariale ale personalului
fata de finantator sunt in sarcina contractorului. Aceste cheltuieli se
justifica cu statul de plata semnat de cei in cauza si ordinele de plata
cu stampila bancii cu ziua in care s-au platit drepturile salariale.
Cheltuielile cu deplasarile, transportul, cazarea sunt facute numai pentru realizarea
serviciilor prevazute in contract. Justificarea acestor cheltuieli se
face cu ordinul de deplasare si alte documente pentru transport si cazare.
A.2 Cheltuieli materiale si servicii
A.2.1. Cheltuieli materiale
Cheltuielile materiale sunt cheltuieli de exploatare ce participa direct la
realizarea proiectului
si sunt urmatoarele:
° Materii prime
° Materiale consumabile
° Combustibil
° Piese de schimb
° Obiecte de inventar
Decontarea acestor cheltuieli se face conform facturii fiscale din care rezulta
achizitia si a bonului de consum din care rezulta consumul.
Materiile prime sunt specifice fiecarui proiect si consumul lor trebuie sa rezulte
din memoriul tehnic. Matreialele consumabile sunt materiale auxiliare necesare
in derularea proiectului, rechizite si alte consumuri.
Combustibilii sunt numai cei care contribuie direct la realizarea proiectului.
Sunt consumuri specifice care apar in cursul realizarii etapei si nu se
regasesc in regie deoarece se poate justifica valoarea in cadrul
proiectului cu documente justificative. Nu sunt combustibilii de la transportul
personalului, aceia care apar la cheltuieli de personal. Finantatorul deconteaza,
pe baza
documentelor justificative prezentate de contractor, toate cheltuielile contractorului
ocazionate de plata obligatiilor din contract.
A.2.2. Cheltuieli cu lucrari si servicii executate de terti (subcontractarea)
Pentru activitati care nu pot fi realizate de contractor, acesta poate apela
la terti, altii decat partenerii de proiect, de regula, in limta
valorii de 10% din costurile eligibile estimate.
Aceste cheltuieli sunt executate de persoane juridice. La cererea finantatorului,
contractorul trebuie sa anexeze statutul societatii care realizeaza aceste servicii,
sau alte documente necesare.
Decontarea cheltuielilor efectuate cu tertii se face pe baza de facturi sau
contracte economice, justificand necesitatea acestei forme de colaborare
(detalii cu privire la serviciul executat pentru proiect).
Tertii (subcontractantii) sunt prestatorii externi de servicii sau fabricantii
de produse materiale a caror ”achizitionare” este necesara pentru
a putea realiza produsul/serviciul planificat. Pentru a evita aparitia problemelor
sau defectelor in procesul crearii proiectului cauzate de componente sau
servicii „externe”, trebuie selectati subcontractantii/prestatorii
externi dupa anumite criterii.
Criteriile de alegere a furnizorului de produse sau servicii ce nu pot fi realizate
de parteneri sunt diverse, si uneori, contradictorii. Intr-un fel este bine
ca lucrurile stau asa deoarece este astfel posibil, in functie de tipul
de produs sau serviciu solicitat, sa se realizeze o impartire naturala
a pietei serviciilor. Pe de alta parte, furnizorul de produs sau serviciu este
interesat sa-si largeasca baza ofertei, in scopul de a atrage si a pastra
cat mai multi clienti.
Asadar, stabilirea furnizorului de produse sau servicii depinde de puterea de
negociere a managerului proiectului. Factorii ce trebuie avuti in veder,e
in alegerea furnizorului, sunt:
- costul de cumparare al produsului sau al serviciului. Daca costul de cumparare
are o pondere mica in cheltuielile proiectului, managerul va acorda o
atentie mai mica pretului, orientandu-si atentia asupra produselor cu
pondere mare in cheltuielile proiectului.
- pierderile datorate unui serviciu necorespunzator (daca sunt mai mari decat
diferenta de pret). In acest caz, se pune accent mai mare pe calitatea si disponibilitatea
serviciului cumparat decat pe pret.
- numele de marca al furnizorului.
- gradul de personalizare al serviciului (sporeste cheltuielile de livrare).
- costul de livrare:
- mod de desfacere (direct -; mai ieftin, printr-o retea de desfacere
-; mai scump)
- timpul necesar livrarii
- costul de transport (daca este suportat de client)
- oferirea de asistenta tehnica (service specializat).
B - CHELTUIELI INDIRECTE
Un capitol important al bugetului, atat ca valoare cat si ca indice
al eficientei organizatorice a contractorului il reprezinta cheltuielile
indirecte, denumite curent regie de proiect.
Din punct de vedere financiar, regia efectiva a proiectului este diferita de
regia generala a contractorului. Ea reprezinta suma cheltuielilor indirecte
efectuate strict pentru sustinerea activitatilor desfasurate pentru realizarea
proiectului. Decontarea regiei se face pentru fiecare etapa de realizare a proiectului
si consta in suma cheltuielilor indirecte efectuate pentru sustinerea
activitatilor care s-au efectuat in etapa respectiva.
Cheltuielile indirecte reprezinta costurile generale indirecte calculate conform
destinatiei acestor cheltuieli astfel: energie, apa, servicii telefonice, administratie,
management, amortizare cladiri (echipamente), impozit cladiri si teren, intretinere,
taxe postale, instruire personal.
Nu fac parte din acestea cheltuielile exceptionale si financiare.
Contractorul care utilizeaza full