k1b17bo
I. Managementul riscului seamana cu un control medical
In mod tradit ional, riscul este definit mai cu seama prin intermediul aspectelor nega tive, al potent ialului de a influenta negativ evolut ia unei organizat ii, mersul unui proiect, atingerea obiectivelor. De exemplu, dictionare celebre precum Webster definesc riscul ca fiind „posibilitatea de a suferi o pierdere”.
Pornind de la aceasta definit ie sumara, „pierderea” poate lua, in cazul unui proiect, urmatoarele forme:
• produsele finale au o calitate indoielnica sau inferioara celei proiectate init ial;
• costurile pentru atingerea obiectivelor, pentru obtinerea produselor finale sunt mai mari decat cele prevazute initial;
• resursele nu au fost exploatate in mod eficient, sunt epuizate sau deteriorate;
• termenul pentru „livrarea” produsului final si pentru inchiderea proiectului a fost depasit;
• proiectul este un esec total.
Alte definitii posibile ale riscului sunt: „probabilitatea de a pierde”, „posibilitatea de a pierde”, „incertitudinea care planeaza asupra unui rezultat”, hazardul sau posibilita tea de a pierde”1.
Riscul poate interveni, asadar, fie ca urmare a faptului ca intervine un lucru neplani ficat sau ca un lucru planificat nu se desfasoara potrivit planificarii. Din moment ce este imposibil sa anticipam cu toata certitudinea viitorul, toate proiectele includ o nota de risc. Cu toate acestea, se apreciaza ca riscul este cu atat mai mare cu cat:
• proiectul dureaza mai mult;
• intervalul de timp dintre faza de planificare si faza de executie este mai extins;
• experienta managerului de proiect, a echipei de proiect si a organizatiei este mai restransa;
• metodologia si tehnologia la care se face apel pentru derularea proiectului este mai noua si mai putin cunoscuta2.

Managementul riscului este un proces care se aseamana foarte mult cu un control medical: pacientul expune simptomele, medicul pune un diagnostic, recomanda un tratament, iar dupa efectuarea tratamentului, pacientul vine din nou la control3.
Continuand aceeasi metafora a controlului medical, autorul citat arata ca managementul riscului este un proces care se desfasoara in trei etape.
1. Stabilirea diagnosticului/cartografierea riscului
Persoana care raspunde de managementul riscului in cadrul unui proiect trebuie sa aiba capacitatea de a traduce informat iile cu privire la obiectivele si resursele organiza t iei intr-o adevarata „harta” a riscului. Harta riscului trebuie in permanenta actualizata si imbunatatita in functie de evolutiile din mediul real. In aceasta etapa se analizeaza ce se poate intampla, de ce si cum se poate intampla.

Atentie! In momentul in care treceti la activitatea de identificare a riscurilor potentiale, aveti in vedere urmatoarele lucruri:
• Studiati problemele care au aparut pe parcursul derularii unor proiecte similare si modul in care ele au fost rezolvate;
• Solicitati opinia cat mai multor experti in domeniul vizat de proiect ;
• Incercati sa formulati riscurile in termeni cat mai precisi: in loc de a spune ca un risc potential este acela ca „livrarea materiilor prime poate intarzia”, recurgeti la urmatoarea formulare: „livrarea unei x cantitati din materia prima y poate intarzia cu z saptamani”.
Incercati, tot in aceasta faza, sa eliminati, pe cat posibil cat mai multi dintre factorii de risc. De exemplu, inainte de elaborarea propunerii de proiect, nu ati avut timp sa discutati cu reprezentanti ai grupului tinta vizat. In felul acesta, exista riscul ca proiectul sa nu se adreseze unei probleme reale, ci uneia imaginare. Nu ramaneti in faza de a nota pur si simplu riscul, ci initiati aceste discutii pentru a va asigura ca proiectul are orientarea potrivita, se adreseaza unor nevoi stringente ale grupului tinta.

2. Tratamentul
Persoana care raspunde de managementul riscului trebuie sa stapaneasca instrumen tele prin care riscul este evitat sau transferat catre alte zone, pentru ca impactul sa fie mai mic; in cazul in care materializarea situatiei de risc nu mai poate fi evitata, persoana care raspunde de managementul riscului trebuie sa aiba capacitatea de a diminua, de a t ine sub control impactul, de a elabora si pune in aplicare planul de management al riscului in momentul in care riscul ar deveni, din potent ial, manifest.
3. Controlul si monitorizarea rezultatelor
Evolutia potent ialului de risc si a situat iilor de risc este in permanenta monitorizata, t inand cont de factorii din interiorul si din exteriorul organizatiei. Pe baza acestei monitorizari permanente, planul de management al riscului este corectat, imbunatatit, adus la zi4.
Alt i specialisti in managementul riscului introduc doua etape suplimentare fata de cele trei expuse mai sus: o etapa de fixare/descriere a contextului si o etapa de ierarhizare a riscurilor identificate. Includerea celor doua etape nu este gratuita, ele atrag atentia asupra a doua aspecte deosebit de importante:
• riscul nu poate fi definit decat prin raportare la obiectivele proiectului si cele ale organizatiei in ansamblu, la criteriile de succes proiectate pentru proiectul respectiv;
• nu toate riscurile pot fi „tratate” si in nici un caz nu toate deodata; de aceea, stabili rea prioritatilor reprezinta un pas important pentru canalizarea eficienta a efortu rilor.
Sintetizand, cele sase etape ale managementului riscului sunt:
1. fixarea/descrierea contextului;
2. identificarea riscurilor;
3. evaluarea/analiza si ierarhizarea riscurilor;
4. elaborarea planului de management al riscului;
5. adjudecarea si implementarea planului de management al riscului;
6. monitorizarea rezultatelor si corectarea/imbunatatirea planului initial5.
II. Riscurile -; o problema de probabilitate si de impact
Riscurile -; ca situatii potent iale -; sunt examinate de-a lungul a doua dimensiuni, pentru a vedea:
• care este probabilitatea ca ele, din potent iale, sa devina manifeste, efective;
• care este impactul asupra proiectului.
1. Semnificatia unui factor de risc
Asadar, prima dimensiune fixeaza probabilitatea cu care o situatie potentiala de risc devine efectiva; a doua dimensiune surprinde impactul, consecintele pe care manifestarea riscului le-ar avea la nivelul proiectului. Evaluarea cu privire la impact6 se face in termeni calitativi, iar probabilitatea este expusa pe o scara de probabilitate7. Dupa fixarea valo rilor existente in ceea ce priveste fiecare dimensiune, se realizeaza o matrice in care sunt precizate combinatiile posibile intre acestea. Incercat i sa stabiliti caruia dintre ciclurile de viata ale proiectului8 ii este asociat fiecare risc in parte. In felul acesta, avet i o imagine clara asupra importantei si asupra momentului in care riscul poate deveni manifest.
Risc/factor de
Impact Probabilitate Importanta/
Ciclul de viata al risc
Semnificatie proiectului




Importanta/semnificatia unei situatii de risc este o functie dubla -; a impactului si probabilitatii. In momentul in care si probabilitatea ca un eveniment negativ sa aiba loc este mare, si impactul asupra proiectului este considerabil, situat ia de risc este definita ca fiind semnificativa si ierarhizata drept prioritara in raport cu alte situat ii de risc.
Important a alocata fiecarei situatii de risc este apoi ajustata in urma comparatiei cu obiectivele si prioritatile proiectului si ale organizatiei. Pe baza acestei comparat ii, importanta alocata scade sau creste.
Pornind de la cele doua dimensiuni -; dimensiunea probabilitatii si dimensiunea im pactului, precum, de la matricea care fixeaza combinatiile intre diferitele valori si de la ierarhia riscurilor, strategiile de raspuns in fat a riscurilor sunt proiectate:
• pentru a reduce probabilitatea ca evenimentele negative sa aiba loc;
• pentru a diminua impactul negativ asupra proiectului, o data ce evenimentul negativ a avut deja loc.
2. Eliminarea completa a riscului -; o utopie
Din modul in care am expus obiectivele strategiilor de raspuns -; a reduce si a diminua
-; rezulta faptul ca eliminarea completa a riscului reprezinta o utopie sau, oricum, este o optiune ineficienta din punctul de vedere al costurilor: avantajele care ar putea rezulta
in urma actiunilor de eliminare completa a riscului sunt, de obicei, mai mici decat costu rile investite pentru asa ceva. Asadar, eforturile nu trebuie directionate pentru elimina rea completa a riscului, ci pentru monitorizarea acestuia si, in cazul in care pragul de risc
-; atat din punct de vedere al probabilitatii, cat si al impactului -; devine inacceptabil, pentru reducerea riscului.
Managementul riscului nu elimina in totalitate riscul, dar aceasta nu echivaleaza cu a spune ca este un proces de care ne putem dispensa. In plus, analiza riscului trebuie sa preceada declansarea proiectului si, in cazul in care verdictul acestei analize este ca riscul este inacceptabil, proiectul poate fi abandonat in intregime. Managementul per formant al riscului sporeste sansele ca proiectul sa constituie un succes, in ciuda incerti tudinilor care exista in mediul exterior.
Strategiile cele mai utilizate de reducere a riscurilor sunt:
• acceptarea riscurilor;
• evitarea riscurilor;
• monitorizarea riscurilor si pregatirea planului pentru situatiile imprevizibile;
• transferul riscurilor;
• reducerea sistematica a riscurilor9.
In mod clar, dupa cum arata si Stanley E. Portny10, urmatoarele asa zise „strategii”
-; foarte frecvente, de altfel -; nu dau rezultate:
• strategia strutului: persoana responsabila de managementul riscului ignora riscurile sau pretinde ca acestea nu exista;
• strategia rugaciunii: persoana responsabila de managementul riscului se roaga la
Dumnezeu (sau la o entitate superioara, abstracta) ca problemele sa se rezolve sau sa dispara;
• strategia negarii: persoana responsabila de managementul riscului admite faptul ca unele situatii pot cauza probleme, dar nu accepta ca acest lucru se poate intam pla tocmai in proiectul in care lucreaza.
III. Riscul redefinit in termeni de oportunitate
Analizele actuale dedicate managementului riscului evidentiaza faptul ca, spre deose bire de abordarile traditionale -; axate cu preponderenta pe act iuni de contracarare -;, cele moderne se focalizeaza pe actiuni de anticipare, simulare, predictie a riscului, realizand tranzitia de la „a reactiona”, „a contracara” la „a actiona”, „a intampina”. In plus, astfel de analize subliniaza urmatorul aspect: „riscul” nu reprezinta un lucru in totalitate negativ, reuneste atat aspecte pozitive, cat si negative; riscul este un concept care nu se refera atat de mult la evenimente cu impact potent ial negativ, cat la „consecintele incerti tudinii” si la schimbarile/devierile care pot interveni de la ceea ce a fost initial planificat.
Dupa cum subliniaza un autor, „riscul nu reprezinta un lucru negativ in sine; riscul joaca un rol esent ial pentru progres, iar esecul face deseori parte din procesul de invatare. Dar trebuie sa stim cum sa mentinem echilibrul intre consecintele potent ial negative ale riscu lui si beneficiile posibile pe care le poate aduce transformarea riscului in oportunitate”11.
Intr-o astfel de abordare moderna, managementul riscului reprezinta disciplina care are ca obiect de studiu incertitudinea si modalitat ile de a face fata acesteia. Avantajul esential pe care il ofera stapanirea acestei discipline consta in faptul ca sporeste capaci tatea de a lua decizii in situat ii incerte. Managementul riscului nu reprezinta o abordare
ingusta, limitata, rigida, ghidata de obiectivul exclusiv de a ingradi sau de a controla efectele potent ial negative ale diferitelor evenimente; daca definim riscul in termeni de
„incertitudine” si deviere de la ceea ce a fost planificat, managementul riscului poate fi vazut drept „o disciplina prin care pot fi sporite flexibilitatea si capacitatea de adaptare
intr-un mediu din ce in ce mai complex si, prin urmare, mai incert”12.
Intelegerea riscului in termeni de „oportunitate”, de valorificare prompta a situatiilor neprevazute incepe sa domine stilul de management al marilor companii ale perioadei actuale si, dupa cum subliniaza un articol recent din prestigioasa revista The Economist,
„organizatiile inovatoare, care isi indreapta in permanenta atentia spre situatiile nepre vazute, exploatandu-le prompt in avantaj propriu, sunt cele care culeg cele mai multe roade”.