s2h11hz

2. 1. MANAGERUL IN LUMEA CONTEMPORANA


Pentru a ne forma o prima idee despre conceptul de management sa prezentam, pe scurt, istoria unei arhicunoscute companii multinationale.
McDonalds a identificat nevoile oamenilor si a stabilit, mai intai, produsul final; a reproiectat apoi procesul de fabricatie; a reproiectat sau, in multe cazuri, a inventat unelte astfel incat toate bucatile de carne, toate feliile de ceapa, toate chiflele, toate bucatelele de cartofi prajiti sa fie identice, altfel spus a ”standardizat produsul”; a transformat, in consecinta, procesul de productie intr-unul complet automatizat, stabilind cu precizie toate procedurile necesare.
In final, McDonalds a studiat si a stabilit ce inseamna “valoarea“ pentru cumparator, respectiv: calitatea si aspectul produsului, rapiditatea serviciului, curatenia absoluta si amabilitatea; a stabilit, apoi, standarde pentru toate acestea, s-a pregatit si le-a pus in miscare.
Toate acestea inseamna management.
P.Dricker -; o autoritate incontestabila in domeniu -; spunea: “Astazi managementul este noua tehnologie care transforma economia mai degraba decat orice noua stiinta exacta sau inventie”.
Dar pentru ca managementul sa devina forta cu care este creditat astazi este nevoie de oamni, de exemplu de un McDonalds, care sa gandeasca modern, sa conceapa o noua tehnologie, o noua organizare, intr-un cuvant, un management permanent adaptat la piata.

2.1.1. A deveni manager

Originile cuvantului manager sunt inca disputate1. O orchestra, o companie teatrala, o echipa sportiva, toate alcatuite din indivizi stralucitori, nu pot functiona armonios daca fiecare nu se supune baghetei dirijorului, indicatiilor scenografului sau directivelor antrenorului.
O intreprindere, o administratie, o institutie de invatamant, o biblioteca se pot dezvolta, capatand o excelenta reputatie numai gratie unor colaboratori creativi, competenti, disponibili ce sunt pusi in valoare de activitatea managerilor, a conducatorilor lor.
Se poate deveni manager voit sau din intamplare.
Unii pot avea reticente in acceptarea unui post de conducere determinate de :
-teama de a lua o decizie , de a-si evalua colegii, de a inabusi conflictele;
-teama de schimbari;
-lipsa disponibilitatii de a-si sacrifica familia si timpul liber;
-dubii cu privire la competenta sa;
-nesupunere la o examinare a competentei sale.
Pe de alta parte pot exista motivatii ce determina adesea acceptarea unui post de conducere:
- nevoia de putere;
- nevoia muncii in echipa;
- dorinta de a-si raspandi ideile, de a le concretiza;
- evitarea monotoniei;
- cautarea consideratiei sociale;
- ameliorarea situatiei materiale a familiei;

1 Cuvantul deriva din vechiul cuvant francez ”menager”: cel care administreaza, care gireaza bunurile, aparut in 1765 in literatura franceza intr-un context semnificativ: <conducatorul, seful ceremoniilor>, apreciaza indeosebi autorii francofoni; Petit Robert afirma ca <manager> a aparut in 1865 si vine de la englezescul “to manage” = a coordona.

- largirea orizontului profesional si personal etc.
Multi oameni isi incep cariera fara a se astepta sa fie implicati in procesul managerial2.
Oricum, in timp, multi dintre ei acumuleaza treptat atributii manageriale realizand ca sunt considerati specialisti, ca o parte semnificativa, si din ce in ce mai mare, din timpul lor este consacrata conducerii altora. In alte cazuri ei pot fi promovati fara o trecere treptata printr-un post de specialist primind titlul de”manager”.
Modalitatile in care se poate ajunge intr-un post de manager difera in functie de natura intreprinderii, obiceiuri, reglementari, nivele ierarhice.
Diferite studii au aratat ca meseria de manager poate fi invatata ca oricare alta. Insusirile de manager nu se mostenesc, ereditatea putand cel mult oferi unele predispozitii pentru conducere, care trebuie insa cultivate pe parcurs.
Doar analizand situatiile cu care se confrunta un conducator avem posibilitatea sa identificam cunostintele pe care acesta trebuie sa le posede. In orice caz, chiar daca in trecut viitorul manager a fost un reputat specialist va trebui, pentru noua “meserie”, sa-si largeasca considerabil aria cunostintelor sale pentru a putea face fata cu succes noilor provocari.
Unui conducator ii sunt necesare cunostinte in domenii diverse ce ar putea fi sintetizate si corelate cu cele cinci calitati manageriale cheie pe care trebuie sa le posede un manager (Nu putem sa nu subliniem ca pentru a fi un bun manager calitatile cerute variaza in functie de cultura tarii si/sau organizatiei respective, de nivelul ierahic al postului, de specificul activitatii, de reglementarile existente):
Calitati tehnice: calitatea tehnica este o anumita indemanare necesara pentru a realiza o activitate specializata. De exemplu, calitatile de care inginerii, avocatii si masinistii au nevoie pentru a-si face meseria sunt calitati tehnice. Managerii de nivel inferior (si intr-o mai mica masura managerii de nivel mijlociu) au nevoie de calitati tehnice care sunt relevante pentru activitatile pe care le conduc. Desi acesti manageri pot sa nu indeplineasca sarcinile tehnice, ei insusi trebuie sa fie in stare sa invete subordonatii, sa raspunda la intrebari si astfel sa asigure indrumarea si coordonarea. Oricum, la orice nivel, intelegerea partii tehnice a lucrurilor este un ajutor important pentru un management eficace.
Calitati conceptuale: calitatea conceptuala este abilitatea de a gandi in termeni abstracti.
Calitatea conceptuala il face pe manager sa aiba o imagine de ansamblu si sa inteleaga cum partile unei organizatii sau ale unei idei functioneaza impreuna.

Iata o poveste adevarata care releva calitati conceptuale de exceptie:
In 1951, Charles Wilson a decis sa-si petreaca cu familia o vacanta prin tara. Tot drumul familia sa a fost fortata sa suporte hotelurile jerpelite, dar scumpe, existente la aceea vreme.
Wilson s-a gandit ca cei care calatoresc ar fi satisfacuti de un lant de hoteluri de calitate buna, situate pe marginea drumurilor, in care sa se practice preturi moderate.
Pornind de la avatarurile prin care a trecut Wilson a identificat o oportunitate de afacere si a definitivat-o pornind de la un numar de factori aparent izolati (greutatea acomodarii, nevoia pentru un nou tip de hotel, posibilitatile sale de investitie).
Cu siguranta sunteti familiari cu ceea ce a conceput Charles Wilson, plecand de la o excursie nereusita: lantul hotelier Holiday Inn .

Calitatile conceptuale par, oricum, a fi mult mai importante pentru managerii superiori decat pentru cei de mijloc sau de nivel inferior.

1 W.Davi d Rees, ”Arta managementului”, Ed.Tehnica, Bucuresti, 1996

Calitati interpersonale: calitatea interpersonala este abilitatea de a avea de-a face efectiv cu alti oameni, atat din interiorul, cat si din exteriorul organizatiei. Exemple de calitati interpersonale sunt: abilitatea de a fi legat de oameni, de a le intelege nevoile si motivatiile, de a arata o reala compasiune pentru suferintele colaboratorilor, indiferent de “rangul” acestora etc.
Calitati de diagnosticare: calitatea de a dignostica este abilitate de a aprecia o anumita situatie si de a-i stabili cauzele. Calitatile de a diagnostica ale managerului de succes sunt comparabile cu acelea ale unui doctor, care apreciaza simptomele pacientului si stabileste problema medicala.
Calitatile analitice: calitatea analitica este folosita pentru identificarea problemelor relevante (sau variabile) intr-o situatie, pentru a vedea cum se leaga si pentru a le aprecia importanta relativa.
Calitatile analitice se leaga foarte des de calitatile de diagnostician. De exemplu, un manager numit intr-o noua pozitie poate fi confruntat cu o mare varietate de probleme care ii solicita atentia.
Calitatile de diagnostician sunt necesare pentru identificarea cauzelor fiecarei probleme. Dar mai intai, managerul trebuie sa analizeze problema “tuturor problemelor” pentru a determina care dintre probleme au nevoia de atentie imediata si care pot astepta.
Toate calitatile de mai sus sunt educabile in timp, insa pentru ca acestea sa fie posibile este necesar ca in procesul selectiei pentru un post de conducere sa fie urmarita existenta si a altor cateva calitati care stau la baza dezvoltarii si "exploatarii" celor cinci analizate anterior:
- sanatatea fizica si mentala (cerute in primul rand de necesitate unei puteri de munca si rezistenta la stres deosebite);
- personalitate si caracter (corectitudine, curaj, integritate, impartiabilitate, fermitate, sociabilitate, perseverenta, initiativa, creativitate);
- nivelul educatiei (cultura generala, obiceiuri, deprinderi, deschidere la schimbari);
- motivatia.

Un manager care sa posede toate calitatile analizate este un “robot” teoretic, in realitate el nu exista. In viata reala conduc managerii, respectiv: fiinte umane care poseda cunostinte, calitati si vointa, dar care au si slabiciuni si defecte care pot provoca erori.


2.1.2. Tipuri si roluri de manageri

Forta de munca intr-o organizatie este formata din manageri si colaboratori ai acestora (cei ce nu au in subordonarea lor nici-o persoana si deci nici functii de conducere). In ceea ce privesc managerii exista diferite grupuri de termeni folositi in clasificarea acestora, vezi tabelul nr.12.

“Clasificarea conducatorilor dupa titlu, pozitie si nivel”
Tabel nr.1
NIVEL
TITLU POZITIE
Varf (top) 1
Conducere superioara
4
Conducatori Mijloc (middle) 2, 3
3, 2
Supraveghetori Baza (lover level) 4
1



2 J.Massie, J.Douglas, “Managing a contemporary introduction”, Oxford,Ohio,1977

O definitie exacta pentru aceste nivele este totusi dificila si variaza de la o organizatie la alta.
Conducerea de varf (top management) este cea care indruma si controleaza intreaga avere a organizatiei. In general, ei sunt responsabili cu planificarea si interpretarea scopului organizatiei, ei determina strategia firmei si definesc politicile sale principale.
Titlurile folosite pentru managerii de top sunt: presedinte, vicepresedinte, director executiv, director operational, etc. In intreprinderil mici, din acest nivel face parte adesea numai directorul general care este de regula intreprinzatorul, cel ce a creat afacerea (organizatia) respectiva.
Conducerea de mijloc (middle management) implementeaza strategia si politicile principale care vin de la nivelul superior al organizatiei. Managerii de mijloc dezvolta planuri tactice si proceduri standard de operare, coordoneaza si supravegheaza activitatile managerilor de nivel inferior. Titlurile managerilor de nivel mijlociu sunt: manager de divizie, sef de departament, manager executiv, manager operationa, etcl.
Conducerea de baza (lower-level management) este cea care coordoneaza si supervizeaza activitatile angajatilor operationali. Managerii de nivel inferior isi petrec majoritatea timpului lucrand, motivand angajatii, raspunzand la intrebari si rezolvand probleme zilnice. Multi dintre managerii de mijloc si superiorii de astazi si-au inceput cariera la acest nivel de management.Titluri folosite la acest nivel sunt sef de birou, supervizor si maistru, sefa de etaj, sef de receptie. Acest nivel este mai des intalnit in intreprinderile mici decat cel al conducatorilor de mijloc.

Clasificarea managerilor dupa aria specializarii

In functie de natura firmei si a activitatii manageriale, structura sa organizatorica poate fi divizata in arii ale specializarii manageriale: finante, operatii (productie), marketing, resurse umane si administratie. Aceasta impartire caracterizeaza indeosebi intreprinderi mari. In functie de scopul si misiunea sa o organizatie poate include si alte arii, de exemplu: cercetare si dezvoltare.
Managerii financiari - a caror principala responsabilitate o reprezinta resursele financiare ale intreprinderii.
Contabilitatea si investitiile sunt arii de specializare in cadrul managementului financiar.
Managerii operationali sunt cei ce creeaza si conduc sistemele, care transforma resursele in bunuri si servicii. Desi traditional managementul operational era asociat cu productia de bunuri azi el e utilizat si in servicii si la o mare varietate de activitati nonbusiness.
Managerii de marketing sunt responsabili cu facilitarea schimbului de produse intre organizatie si cumparatorii sau clientii sai. Ariile specifice din cadrul marketingului sunt cercetarea de marketing, publicitatea, promovarea, vanzari si distributie etc.
Managerii de resurse umane sunt persoane insarcinate cu conducerea for mala si gestiunea resurselor umane ale organizatiei. Sunt angajati in planificarea resurselor umane, in crearea sistemelor pentru angajarea, formarea si cresterea performantelor angajatilor; se asigura ca organizatia urmeaza reglementarile guvernamentale cu privire la practicile de angajare etc.
Managerii administrativi, un manager administrativ (adesea numit si manager general) nu este asociat cu o arie functionala specifica, ocupandu-se cu indrumarea administrativa de ansamblu sau cu leader schip-ul.
Un administrator de spital este un bun exemplu de manager administrativ, nu este specializat in operatiuni, finante, marketing sau management de personal, dar coordoneaza activitatile managerilor specializati in toate aceste domenii. In multe privinte, majoritatea managerilor superiori sunt de fapt manageri administrativi.

Roluri manageriale
Oricare ar fi nivelul lor in organizatie si oricare ar fi domeniul lor de activitate, managerii de succes (posesori ai calitatilor prezentate anterior) “joaca” ceea ce literatura de specialitate numeste

roluri manageriale. Astfel, numeroasele studii efectuate asupra acestui subiect au ajuns la concluzia ca managerii pot juca 10 roluri diferite (unele in acelasi timp, altele succesiv). Cel mai adesea grupate in roluri:
- decizionale, atunci cand managerul initiaza o schimbare, dezvolta o noua strategie (ca intreprinzator), rezolva diverse tulburari (de la minusuri in inventar, la greve), aloca resurse, negociaza etc.;
- interpersonale managerul isi joaca rolurile sale interpersonale atunci cand participa la o reuniune, cand ia cina cu un client, cand negociaza cu diverse grupuri, cand ia pozitie fata de diverse situatii etc.;
- informationale managerul aduna si ofera informatii cheie celor ce le pot folosi, de exemplu, managerul general, propune directorului de marketing o oportunitate de afaceri sau previne directorul de resurse umane asupra unei posibile greve. De asemenea, un rol informational este si acela de “purtator de cuvant”, furnizand informatii in afara organizatiei, presei, clientilor sau publicului larg.

2.1.3. Factorii ce influenteaza munca managerilor

Concret, activitatea managerilor, reusita lor, este dependenta de o multitudine de factori aflati sau nu sub controlul acestora. Pe langa factorii pe care-i stapaneste exista, in viata de zi cu zi a conducatorilor, numeroase elemente asupra carora ei au foarte putin control, in cel mai bun caz, desi acestea au o influenta importanta asupra a ceea ce face si asupra succesului actiunilor sale.
Intelegerea acestui aspect, a faptului ca un cadru de conducere actioneaza intr-o lume plina de incertitudini, asupra caruia nu are nici pe departe controlul asteptat, este un prim pas in
“descifrarea” lumii conducatorului si a actiunilor sale. In continuare prezentam, pe scurt, cativa dintre cei mai importanti factori, din aceasta categorie. a) Schimbarea si rezistenta la schimbare este un prim factor ce le influenteaza munca3. Pentru conducatorul unei organizatii nu sunt doua zile la fel. Exista multe variabile care influenteaza munca -; el nu stie ce apel telefonic va primi in urmatoarele minute, ce masina se va strica, ce client depune o plangere, ce sef va da o noua recomandare sau ce plan va esua.
Managerul se va confrunta simultan si continuu cu situatii ce cer schimbari si cu forte ce se opun acestor schimbari. b) Cunoscutul si necunoscutul fac, de asemenea, parte din lumea managerului. Conducatorul trebuie sa anticipeze viitorul dar in acelasi timp e convins ca exista lucruri pe care nimeni nu le poate prevedea (diverse crize neprevazute). Exista insa si multe lucruri cunoscute in munca unui manager. c) Elementele controlabile si necontrolabile fac parte, de asemenea, din viata managerului.
Un conducator poate influenta un singur colaborator, dar foarte putin un intreg grup de colaboratori mai ales atunci cand este afectat un interes comun al acestora.
Un conducator poate fi capabil sa influenteze hotararile sefului sau dar nu si pe cele ale conducatorilor situati pe aceasi treapta ierarhica.
Conducatorul poate fi capabil sa controleze plata chiriei oamenilor ce lucreaza pentru el si totusi nu poate controla aspiratiile lor in legatura cu munca si promovarea in companie.
Deci, cine crede ca poate exercita un control atotcuprinzator este sortit surprizei, dezamagirii si zadarniciei in intreaga sa viata de conducator. d) Limitele si libertatea, cu toate ca viata unui conducator este plina de constrangeri exista posibilitatea reala a afirmarii libertatii individuale. In toate organizatiile conducatorii isi asuma responsabilitatea pentru randament. Exceptand cazul in care munca colaboratorilor si a

3 Adaptare dupa J. Massie, J. Douglas, op. Cit.

conducatorului este mereu controlata de masini, conducatorii sunt liberi sa creeze planuri si metode de lucru, sa indrume si sa supravegheze actiunile intr-un mod care sa fie profitabil pentru organizatie. e) Situatii favorabile si situatii periculoase. Lumea conducatorului este plina de situatii favorabile dar si de nenumarate riscuri.
Relatiile individ-organizatie in lumea conducatorului sunt foarte diferite de cele dintre ceilalti angajati si organizatie.
Conducatori, foarte promitatori intr-o prima etapa, se pot trezi etichetati ca nepromovabili, pentru ca au avut rezultate slabe in ultimul an.
Desi exista multe necunoscute in munca unui manager problemele carora el le face fata pot fi solutionate, foarte important este insa, ca el sa le cunoasca pe cele ce pot fi cunoscute. f) Ciclul de viata a organizatiei. Alaturi de factori comuni tuturor functiilor de conducere, mentionati mai sus, mai exista un alt factor foarte important: varsta organizatiei. Putem spune simplist ca organizatia cunoaste trei mari stadii in ciclul sau de viata:
• stadiu de inceput (al crearii si lansarii pe piata, cei ce realizeaza acest lucru sunt managerii numiti si “intreprinzatori”),
• stadiu de stabilizare si de dezvoltare a activitatii (daca exista un management real si nu numai declarat)
• stadiu de reincepere (relansare) sau de moarte lenta (datorate unor factori si probleme carora managementul nu le-a facut fata, nu a reusit sa se adapteze si sa supravietuiasca intr-o lume foarte competitiva si in permanenta schimbare).
Cunoasterea pozitiei organizatiei in ciclul ei de viata poate ajuta conducatorul in luarea deciziilor, in imbinarea propriilor interese cu cele ale companiei.
Cunoasterea ciclului de viata al companiei poate ajuta conducatorul sa-si directioneze eforturile, poate sa-si analizeze actiunile pentru a vedea daca ceeace a facut a corespuns cu ceea ce avea nevoie compania, avand in vedere pozitia sa in ciclul sau de viata.
2.1.4. Mediul de munca al mangerilor
Mediu in care-si desfasoara activitatea managerii poate fi analizat prin prisma celor trei dimensiuni (laturi) posibile4: dimensiunea personala, mediul intern si mediul extern asa cum reiese si din figura numarul 4.









Sotie, parinti, copilarie, frati, sperante, educatie, copii, aspiratii, valori



Cultura locala:
Schimbari sociale, politica, legi, economia, economia internationala, etica muncii, concurenti, alte domenii
Cultura organiza- tiei, sarcini, timp de luat decizii, au- toritate,alte dome nii, subordonati, sindicat, produse, alti conducatori de la acelasi nivel.





Conducatorul si mediul intern

Conducatorul ca persoana
Conducatorul si mediul extern



4 Adaptare dupa J. Massie, J. Douglas, op. cit.

Fig.nr. 4 - Cele trei dimensiuni ale mediului de munca al unui manager.

Dimensiunea personala. Fiecare conducator intra in relatii cu ceilalti oameni din organizatie sau din afara ei, intr-un mod cu totul personal, unic. In fiecare moment are de a face cu o situatie deosebita sau cu o problema, pe care le rezolva intr-un stil personal. Ce crede conducatorul despre el insusi, ce vrea el sa devina, ce influente exista in viata sa particulara -; toate aceste elemente au influenta asupra lui. Pentru ca nu exista doi conducatori cu aceeasi personalitate si acelasi mediu de lucru, nu exista doi oameni care sa-si indeplineasca identic sarcinile de manager.
Mediul intern trebuie studiat in functie de diferentele dintre variantele munci de conducere.
In mediul sau de munca coducatorul gaseste importante stiri: natura si numarul colaboratorilor, tipul de activitati ale fiecaruia dintre acestia, relatiile dintre compartimentul sau si alte compartimente, cata autoritate are in functia pe care o detine, metodele folosite pentru a determina realizarile posibile si cele imposibile, relatiile cu alti conducatori de la acelasi nivel etc. Toate aceste elemente folosesc la definirea a ceea ce poate face si ceea ce nu poate face conducatorul. Se poate vedea ca mediul intern, desi difera de la o functie la alta are mai multe similitudini decat dimensiunea personala.
Mediul extern constituie cea de-a treia dimensiune a universului de lucru al conducatorului.
Acest mediu contine toti acei factori care interactioneaza cu organizatia: natura si numarul concurentilor, clientilor si a pietelor pe care actioneaza, natura economiei sau a societatii, cerintele legilor, gradul de dezvoltare tehnologica, si factorii ideologici etc.


2.1.5. Continutul muncii managerilor

Activitatea de management, atat de vasta si imprevizibila, cum am vazut, poate fi sintetizata in sase procese, respectiv:
- Conducatorii formuleaza decizii adica desfasoara un proces prin care o actiune este aleasa in mod constient, din mai multe alternative posibile, in scopul de a atinge un rezultat dorit;
- Conducatorii planifica si fundamenteaza strategiile, pentru aceasta ei anticipeaza viitorul, stabilesc diverse alternative ale actiunii si aleg calea cea mai buna de urmat, trasand directive in acest sens, altfel spus se centreaza pe obiective definindu-si scopurile si obiectivele, si directionandu-si toate eforturile catre realizarea acestora;
- Conducatorii organizeaza si stabilesc pozitiile, aceasta inseamna, printre altele, ca intai vor stabili structura si locurile de munca necesare si apoi vor plasa oameni in aceste locuri (posturi);
- Conducatorii comunica cu subordonatii (numiti intr-o acceptiune moderna colaboratori), colegii, superiorii, dar si cu furnizorii, clientii, presa etc.;
- Conducatoriii directioneaza si inspecteaza, adica indruma actiunea subordonatilor spre teluri si obiective comune;
- Conducatorii controleaza activitatile, aceasta inseamna ca folosesc procesele care masoara activitatea si o directioneaza catre un tel predeterminat.
Lista ar putea fi extinsa cu coordonarea, antrenarea-motivarea etc.
Aceasta structurare pe procese ne ajuta sa analizam activitatea de conducere si sa identificam exact ce este conducerea si ceea ce fac conducatorii.
In fine, multiplele problemele cu care se confrunta un manager sunt, de regula, grupate in: umane, tehnice, bugetar-financiare, conceptuale si de integrare.

a) Problemele umane legate de persoana sa (sa traiasca in armonie cu propriul sau eu), legate de ceilalti cu care intra in contact (sa fie un exemplu de comportament, ajutor, sa gaseasca raspunsuri la intrebari, sa comunice, sa stie sa-si asculte subordonatii, sa apara ca un om de actiune si cu putere de decizie). Managerul trebuie sa-si asume raspunderea in fata superiorilor sai pentru greselile oricarui membru al grupului condus de el. Trebuie sa manifeste loialitate fata de superiorul sau si cu o discretie deosebita trebuie sa se incadreze in linia conducerii superioare si a ideilor acesteia si in acelasi timp sa informeze despre ceea ce gandeste si ceea ce face propriul sau grup de munca. El este omul din mijloc.

Cand are de-a face cu oamenii din afara organizatiei, conducatorul este privit ca un reprezentant al organizatiei sale. Pe scurt, problemele umane cu cei din afara firmei, implica relatii ale propriei sale organizatii cu comunitatea si societatea in general.
b) Probleme tehnice. Conducatorii nu trebuie sa cunoasca cu necesitate toate problemele tehnice, dar trebuie sa stie unde sa gaseasca raspunsul pentru ele. El poate obtine sfaturi adecvate de la specialisti, dar trebuie sa cunoasca destula tehnica pentru a fi capabil sa decida care este cea mai buna solutie tehnica.











Alti manageri cu putere si
Sefi, statut similare.
Proprietarii,
Societatea

Grupurile
SEFUL

Colaboratorii apartinand si aceleiasi ierarhii, reprezentantii lor.



Fig nr. 5 - Conducatorul - omul de la mijloc.


De exemplu, ati fost de curand angajat intr-un post de conducere la nivel mediu intr-o societate de service auto. Veti dori sa imbunatatiti conditiile de munca, fluxul masinilor la locul de munca, amplasarea uneltelor si mijloacele de a utiliza la maxim mecanicii calificati.
Va veti confrunta cu probleme de mecanica si electrica auto, va trebui sa obtineti echipament de testare pentru a veni in ajutorul muncitorilor. Va veti gandi la un echipament automat, care sa va ajute la alinierea rotilor, ridicarea si spalarea masinilor, dar va veti confrunta si cu probleme de automatizare, uzura echipamentului si mentinerea lui. Masurile de siguranta si asigurare se impun, focul este unul dintre riscuri, dar si diverse accidente la locul de munca.
Veti dori sa cadeti de acord asupra regulamentului pentru salariile minime, lungimea zilei de munca, stabilirea unui pret mai mic comparativ cu alte ateliere, norme de sanatate si

siguranta si nenumarate alte probleme legale. Cu atat mai mult daca atelierul dumneavoastra va deveni cunoscut ca unul care se impune prin calitatea serviciilor in fata clientilor, trebuie sa stiti sa evitati critica concurentilor, dar sa si folositi imaginea stilului de munca onest pentru a va mari clientela.

Problemele tehnice tind sa concentreze indeosebi atentia nivelelor ierarhice inferioare. In primele stadii ale dezvoltarii conducerii, conducatorii se centrau pe problemele tehnice. In ultima perioada acestea nu se mai bucura de aceeasi atentie in literatura de specialitate. c) Probleme bugetar-financiare. Conducatorul este de obicei raspunzator pentru asigurarea si folosirea fondurilor. El trebuie sa fie in stare sa prezinte in asa fel situatia superiorilor sai incat acestia sa inteleaga nevoile financiare ale grupului de munca.
Un conducator nu trebuie sa fie un contabil sau un economist, dar trebuie sa stie cum sa rezolve cu succes problemele sale financiare. Pe scurt, felul in care se foloseste de resursele economice poate avea un impact major asupra capacitatii sale de a rezolva problemele umane, organizatorice si tehnice. d) Probleme conceptuale si de integrare. Problemele conducerii implica in ultima instanta integrarea specifica a partilor identificabile intr-un intreg, functionarea organizatiei, insasi, fiind un rezultat al interconditionarilor.
Abordarea conducerii ca un sistem cu elemente componente interdependente a extins cunostintele fundamentale pentru interrelationarea conceptuala a partilor intr-un intreg.
In concluzie, indiferent ce cale ierarhica va urma, pentru a fi eficient, un manager trebuie sa cunoasca sarcinile ce-i revin (natura si sfera de cuprindere a responsabilitatilor sale profesionale).
Dupa care, el trebuie sa se formeze, sa-si perfectioneze deprinderile pentru a putea indeplini aceste sarcini, dar si sa cunoasca mai bine mediul in care va actiona.

Rolurile manageriale5.
Managerii isi realizeaza functiile (sau atributele), pe care le vom analiza in modulul 4, asumandu-si roluri specifice. Rolul este un set de comportamente si sarcini pe care ne asteptam sa le realizeze un manager datorita pozitiei pe care o are intr-un grup sau in intreaga organizatie.
Celebrul cercetator Henry Mintzberg a identificat 10 roluri pe care managerii le indeplinesc pentru a influenta (in sensul dorit de ei) comportamentul oamenilor din interiorul cat si din afara organizatiei.
Cele 10 tipuri de roluri, identificate de H.Mintzberg, sunt:

Tipul rolului Exemple de activitati specifice rolului.

“Figure head” Tine discursuri in fata colaboratorilor despre obiectivele si telurile organizatiei. Inaugureaza o noua cladire de birouri a firmei. Enunta liniile directoare ale eticii organizatiei siprincipiile de comportament pe care trebuie sa le respecteangajatii in relatiile cu clientii si cu furnizorii.


5 dupa Jennifer M. George, Gareth R. Jones, “Organizational Behavior”, Second edition, Addison-Wesley,
Massachusetts, pag.14.

“Leader” Da ordine directe colaboratorilor. Ia decizii care privesc utilizarea resurselor umane si financiare. Mobilizeaza capacitatile angajatilor pentru atingerea obiectivelor firmei.

“Liaison” Coordoneaza munca managerilor din diverse departamente sau chiar din diverse locatii in lume. Stabileste aliante intre diverse organizatii pentru a impartii resursele necesare creeri si producerii de produse noi.

“Monitor” Evalueaza performantele diferitilor manageri si pe acelea ale departamentelor conduse de acestia si ia masuri corrective pentru a le imbunatatii performantele. Monitorizeaza schimbarile care au loc in industrie sau in societate si care ar putea afecta organizatia.

“Disseminator” Informeaza membrii organizatiei asupra schimbarilor ce au loc atat in interiorul cat si in exteriorul organizatiei si care ar putea sa ii afecteze atat pe ei cat si organizatia in ansamblul ei. Comunica angajatilor valorile etice si culturale ale firmei.

“Spokesperson” Lanseaza o noua campanie promotionala pentru promovarea unui nou produs.Tine discursuri pentru a informa publicul despre obiectivele de viitor ale organizatiei.

“Entrepreneur” Aloca resusele organizatiei unui nou proiect de dezvoltare a unui nou produs.Decide extinderea organizatiei la nivel global pentru a atrage noi clienti (noi consumatori).

“Disturbance handler” Se misca rapid pentru mobilizarea resurselor organizatiei necesare solutionarii problemelor externe cu care se confrunta organizatia
(de exemplu, o criza de mediu) sau a problemelor interne (de exemplu, grevele).

“Resource allocator”
Aloca resursele organizatiei intre diferite departamente si divizii ale acesteia. Stabileste bugetele si salariile managerilor si ale personalului de executie.

“Negotiator” Colaboreaza cu furnizorii, distribuitorii, sindicatele sau angajatii aflati in conflict pentru a rezolva dispute sau pentru a incheia un contract sau o intelegere pe termen lung. Colaboreaza cu alte organizatii pentru a incheia o intelegere de folosire in comun a unor resurse

VREI SA DEVII UN BUN LIDER IN AFACERI ?6

O echipa de fotbal are nevoie de un bun conducator de joc, o armata de un bun general, iar o afacere de un bun lider.
In conditiile competitiei globale a dereglementarilor si dezvoltarii continue a tehnologiilor, atat marile cat si micile intreprinderi trebuie sa faca fata unor continue schimbari. Pentru a depasi orice criza si pentru a avea succes intr-un mediu mereu in schimbare, orice organizatie are nevoie de un bun lider (“CEO -; chief executive officer”) care trebuie sa fie mai mult decat un lider. Acesta trebuie sa fie capabil sa inteleaga unde se afla organizatia, unde vrea sa ajunga si unde se va situa in viitor. Aceasta persoana trebuie sa fie precum Lee Iacocca, CEO la Chrysler, John Reed de la
Citicorp sau John F.Welch Jr. de la General Electric.
Un bun lider trebuie sa aiba abilitatea de a contura strategiile de afaceri, sa le comunice si sa antreneze salariatii pentru a le pune in practica.
“Leadership-ul” este un subiect foarte la moda in literatura economica si chiar in practica
(seminarii si centre de pregatire “cum sa devii un bun lider”).
Pot fi “invatate” abilitatile de lider?
Aceasta este o problema controversata.
Managerii de la Johnson&Johnson par sa sustina aceasta teza. Ei incearca sa identifice potentialii lideri inca din prima parte a carierei acestora si le acorda mai multa libertate si responsabilitate, astfel ca practic ei se formeaza singuri, in timp, ca lideri. Si alte organizatii, precum General Food Corp., investesc mult in dezvoltarea unor lideri. Altele, in schimb, nu considera ca aceste abilitati pot fi dobandite si prefera sa angajeze lideri experimentati, provenind de la alte firme.
Un bun lider motiveaza angajatii, le urmareste performantele, ii ajuta. Ii indruma si ia decizii. Flexibilitatea, inteligenta si integritatea sunt caracteristici cheie ale unui lider real. In plus, un bun lider trebuie:
1. sa dezvolte o idee;
2. sa fie un expert (mareste increderea angajatilor);
3. sa aiba incredere in colaboratorii lui (un bun lider trebuie sa fie capabil sa delege autoritatea);
4. sa incurajeze opiniile si discutiile, sa fie capabil sa integreze diferite idei;
5. sa-si asume riscuri si sa accepte erori;
6. sa-si concentreze atentia pe probleme majore;
7. sa mentina calmul in orice imprejurare.









6 Adaptat dupa W.Pride, R.Huges, J.Kapoor, “Business”, 3 rd edition, Houghton Mifflin Compan y Boston, 1991, pag.146.

2.2. - CADRELE DE CONDUCERE -; RESURSA FUNDAMENTALA A
SUCCESULUI ORGANIZATIILOR

Perfectionarea conducerii organizatilor este un proces dinamic conditionat de promovarea de catre cadrele de conducere (manageri) a stiintei conducerii (a managementului), si aceasta in conditiile in care “s-a dovedit practic ca o conducere eficient exercitata permite obtinerea unor rezultate egale sau chiar superioare inzestrarii tehnice, intarindu-ne convingerea ca adesea dezvoltarea unei intreprinderi sau institutii depinde in buna masura de calitatea conducatorilor -; acesteia/N.A. -; (Emil Mihuleac).

In conditiile social economice actuale, specifice economiei de piata in formare, de un dinamism fara precedent, activitatea de conducere devine tot mai complexa iar managerii devin practicantii unei profesii reale de vreme ce se intalnesc caracteristici comune, tehnici, activitati si cunostinte asemanatoare la toate aceste persoane, indiferent de domeniul in care activeaza organizatia pe care o conduc.
Daca la rolul de “catalizator al fortei potentiale a specialistilor” adaugam si pozitia lor de
“persoane publice” avem o imagine sumara, dar elocventa, a rolului pe care-l joaca cadrele de conducere in economia moderna si o justificare a analizei principalelor probleme pe care le ridica acestea, vezi si anexa 1.

2.2.1. Particularitati ale muncii cadrelor de conducere

Problemele unei economii in tranzitie, cresterea concurentei, in mod deosebit datorita globalizarii economiei mondiale, accentueaza rolul cadrelor de conducere in valorificarea resurselor organizatiei, in realizarea obiectivelor planificate etc., indiferent de locul acestora pe scara ierarhica a acesteia7.
Aceasta face ca preocuparile de selectie si pregatire specifica sa fie tot mai importante, inclusiv acelea de precizare a calitatilor psihologice absolut necesare unei persoane pentru a deveni, intr-o organizatie anume, un manager eficient.
In acest context, consideram ca nu putem vorbi despre un sistem unic de calitati psihologice, de insusiri personale ale cadrelor general valabile, indiferent unde acestia isi exercita profesiunea; ne propunem, deci, sa analizam aceste aspecte din punct de vedere al calitatilor specifice necesare cadrelor de conducere si implicatiile lor psihosociale8.

7 Literatura de specialitate nu este unanima in delimitarea sferei functiilor care sunt socotite “de conducere”. Noi apreciem ca toti cei ce exercita functii de conducere, indiferent de treapta ierarhica pe care se situeaza, inclusiv: conducatorii formatiilor primare de lucru (ech ipa, bucatarie, laborator etc.) si a unitatilor operative din sectorul tertiar
(hoteluri, restaurante, frizerii, agentii de turism, coloana de transport etc.) sunt cadre de conducere.
8 Anton Tabachiu, “Conducatorul de intreprindere” Editura stiintifica si enciclopedica, Bucuresti, 1976, pag. 42 si urmatoarele.

de specialitate, particularitati ale muncii cadrelor de conducere.



Vom analiza, din aceasta perspectiva, unele dintre cele mai cunoscute, si evocate in literatura
1. Influentarea mediata a procesului de productie.
In procesul de productie dintr-o organizatie cele doua categorii principale de angajati, cadrele de conducere si colaboratorii acestora, actioneaza in mod cu totul diferit asupra obiectului muncii, contribuie cu mijloace specifice la realizarea misiunii acesteia, la atingerea obiectivelor de performanta stabilite.
Cadrele de conducere actioneaza asupra obiectelor muncii, insa prin intermediul colaboratorilor lor pe care-i indeamna si mai ales influenteaza sa respecte programele, procedurile, metodologiile, tehnologiile, retetarele etc. stabilte de ei, in vederea incadrarii organizatiei in parametrii planificati.
Prin tot ceea ce fac, prin fiecare din atributele lor, pe care, in aceeasta conceptie, le intelegem drept mijloace de influentare, cadrele de conducere contribuie intr-un mod caracteristic la procesul de productie.
Influentarea mediata, prin intermediul oamenilor din compartimentul condus, a procesului de productie este particularitatea fundamentala a muncii managerilor datorita careia activitatea de conducere intra in sfera relatiilor psihosociale.

2. Dubla profesionalizare a cadrelor de conducere.
Din momentul in care un salariat este numit intr-o functie de conducere, indiferent de nivelul ierarhic pentru care a fost selectionat, el dobandeste pe langa profesiunea pe carea dobandit-o absolvind o institutie de invatamant -; scoala de maistri, liceu de specialitate, scoala postliceeala, institut superior de invatamant etc. -, si o a doua profesie, aceea de manager9.
Dezvoltarea societatii, in general, oportunitatile datorate tendintei de globalizare a economiei mondiale, orientarile specifice, si greu de anticipat, ale economiei romanesti aflata intr-o indelungata si imprevizibila tranzitie etc., fac ca functia (profesia) de manager
(cadru de conducere) sa devina, pe de o parte, tot mai complexa si, pe de alta parte, de o tot mai mare responsabilitate, managerul raspunzand, in fata proprietarilor de felul cum a contribuit -; folosindu-si sfera proprie de decizie -; la utilizarea cu inalta eficienta a resurselor ce i-au fost incredintate, si se afla sub controlul sau, in compartimentul pe care-l conduce.
Succesul pe o astfel de functie este conditionat de analiza fiecare viitor manager din punct de vedere al modului cum corespunde criteriilor stabilite prin fisa postului, de identificarea candidatilor cu un profil complex, interdisciplinar si polivalent.
Astazi managerii (de top management) trebuie sa fie in primul rand buni specialisti in conducere si, doar in al doilea rand buni ingineri sau buni economisti. In alegerea unui viitor cadru de conducere trebuie avute in vedere, pentru ca sunt de importanta primordiala pentru succes, pe langa cunostiintele de specialitate absolut necesare, si calitatile personale, motivatiile, inclinatiile, simtul prevederii, personalitatea, aptitudinile de a decide, capacitatea de actiune, curajul “de a semna” etc., intr-un singur cuvant: talentul de manager.

3. Raspunderea juridica si morala.

9 Emil Mihuleac in “Stiinta conducerii si profilul conducatorului”, cap.I (Profesionalizarea conducerii) elucideaza, dupa parerea noastra, dilema: este sau nu conducerea o profesie ?

Este o caracteristica a muncii de conducere care are efecte deosebite asupra cadrelor de conducere, a vietii sale inclusiv particulare, asa cum vom vedea.
• In ceea ce priveste raspunderea juridica, ea poate parea nespecifica (toti cetatenii sunt egali si raspund deopotriva in fata legilor statului10; totusi, exista o deosebire esentiala intre responsabilitatea colaboratorului si a managerului sau: in timp ce primul raspunde numai pentru faptele si actiunile sale, cadrul de conducere, pe langa responsabilitatea juridica obisnuita pentru faptele sale o are si pe aceea pentru actiunile colaboratorilor sai (pentru tot ce se intampla in compartimentul condus de el) indiferent daca a stiut sau nu, daca a fost sau nu de fata, daca au fost sau nu consecinta deciziilor lui, daca a fost sau nu implicat in vreun fel.
• Raspunderea morala o fundamenteaza pe cea juridica si trebuie plasata, din punct de vedere al importantei sale, cel putin la acelasi nivel. Trebuie sa avem in vedere, ca in comparatie cu cea juridica, raspunderea juridica nu este, de regula, reglementata fiind asumata de cadrele de conducere in primul rand in functie de constiinta acestora.
Mai mult, acest gen de raspundere se refera nu numai la activitatea si viata colaboratorilor ci si a familiilor acestora.
Cele doua tipuri de raspundere se constituie intr-un factor psihologic stresant, manifestat sub forma unei griji continue care oboseste si uzeaza. Din acest punct de vedere, cadrele de conducere sunt permanent “in priza”: acasa, la teatru, pe stadion sau, chiar, in concediu (cand sunt ingrijorati de modul cum se descurca cel pe care l-a lasat in loc).
Spre deosebire de manageri, colaboratorii acestora traiesc doar grija propriei lor munci si doar atat cat timp o presteaza efectiv.

4. Caracterul creator si stiintific al muncii de conducere
Munca de conducere este, pe buna dreptate, asezata, alaturi de cea de creatie si de cercetare stiintifica, in randul activitatilor umane superioare avand in vedere ca in activitatea fiecarui cadru de conducere intervin mult mai des, decat in munca altor categorii de angajati, momente in care trebuie sa promoveze noul, sa gaseasca pentru situatii inedite, noi solutii adesea riscante.
S.G. Strumilin11 grupeaza munca de conducere in categoria activitatilor superioare (alaturi de cercetarea stiintifica si artisti) apreciind ca adesea managerii trebuie, si sunt capabili, sa-si aleaga metodele de conducere cele mai potrivite, rezultatele fiind concretizate intr-o “productie” originala.
Conducerea, fara aptitudinea de a gandi abstract, fara o atitutinde activa in fata greutatilor si dificultatilor, fara curiozitate, fara curajul de a lucra cu oamenii, fiind o activitate creatoare prin excelenta, nu poate fi conceputa sub un anumit prag al dezvoltarii inteligentei.
Toate acestea evidentiaza, o data in plus, ca in alegerea cadrelor de conducere trebuie avut in vedere existenta unui bagaj de calitati (pe care-l numim, intr-un cuvant: talent) care ulterior este pus in valoare numai prin influenta pe care o au asupra individului conditiile social-economice si educatia generala si specifica.

5. Autoritatea
Este o alta particularitate a muncii de conducere prin care intelegem o “notiune complexa de ascendenta a conducatorului asupra nivelelor de executie, inseamna deminitate, forta, influenta, care confer superioritate si respect cadrelor de conducere dintr-o anumita sfera fata de colaboratori si subalternii lor” (A. Tabachiu).

10 “NIMENI NU ESTE MAI PRESUS DE LEGE” - Articolul 16 din Constitutia Romaniei.
11 Citat dupa: A.Tabachiu, op. Citat, pag.57

Autoritatea isi are izvorul intr-o serie de factori obiectivi si subiectivi. Astfel, investitura oficiala, cadrul legal in care actioneaza si drepturile pe care le are fiecare conducator se consituie in latura formala sau obiectiv a autoritatii si este independenta de calitatile personale ale conducatorului, in timp ce, pregatirea generala si de specialtate, buna cunoastere a procesului de munca, cunoasterea si aplicarea metodelor si tehnicilor moderne de conducere, independenta in gandire, initiativa, curajul, tactul, principialitatea, umanismul, exigenta fata de sine si fata de colaboratorii lor, stapanirea de sine, farmecul personal - si nu le-am enumerat pe toate - sunt factorii subiectivi care confera autoritate reala cadrelor de conducere.
In tabelul de mai jos prezentam o sugestiva reprezentare a componentelor caracteristice autoritatii, propusa de prof.dr. M.Dumitrescu.
Lipsa unor calitati, a experientei sau existenta unor lacune in pregatire sunt adesea inlocuite, de cadrele de conducere respective, prin dreptul de comanda, ce decurge din pozitia ierarhica pe care o detine oficial, care atrage dupa sine aparitia unor pseudoautoritati, de tipul: a) autoritatii lipsite de responsabilitate (toate deciziile sunt venite “de sus”, conducatorul fiind, in acest caz un releu de sarcina) afecteaza eficacitatea muncii de conducere; b) autoritatea bazata pe teama (conducatorul, in acest caz, are un comportament a carui trasaturi de baza sunt tonul ridicat, atitutidinea rigida, lipsa de colaborare si solicitudinea) deterioreaza climatul psihologic din intreprindere; c) autoritatea lipsita de principialitate, respectiv o atitudine subiectiva si arbitrara in conducerea oamenilor care, de asemenea, degradeaza climatul din cadrul intreprinderii.

Indiferent de tipul ei, autoritatea deformata are repercusiuni negative asupra prestigiului si eficientei muncii cadrelor de conducere.
“Componentele autoritatii”12
Tabel nr. 2
ORIGINEA
AUTORITATII
CADRUL DE
EXERCITARE AL
AUTORITATII
LIMITELE
AUTORITATII
OFICIALA
Numirea, in urma selectiei, pe functie
Regulamentul de organizare si functionare
Rigiditatea sau restrictiile criteriilor de selectie
Acceptarea de catre colectiv
Organigrama si pozitia in cadrul ei
Nivelul scazut de pregatire
Titlul, functie Fise de descriere a postului Lipsa temporara de experienta
REALA
Competenta profesionala Relatii cu colectivul Lipsa procesului de autoevaluare
Calitati profesionale Promotor al principiilor de
Neglijarea perfectionarii pregatirii profesionale echitate
Calitati morale si intelectuale
Participarea la conducerea colectiva
Inexistenta localizata a cadrului de participare la decizii
Experienta Perfectionarea pregatirii, a calitatilor si a capacitatilor


12 Dupa: M.Dumitrescu, “Organizarea muncii conducatorului de intreprindere”, Editura Tehnica, Bucuresti, 1978, pag.40

6. Suprasolicitarea
Este o particularitate care se releva chiar si la o sumara cercetarea a muncii pe care o desfasoara cadrele de conducere.
Activitatea intensa, tot felul de sarcini - adesea aparute intempestiv, solicitari externe adesea fara o legatura directa cu atributiile nivelului sau de decizie etc. conduc la suprasolicitare, caracteristica cercetata intens intr-o suita de lucrari. Reputatii specialisti romani au stabilit drept cauze ale suprasolicitarii cadrelor de conducere din tara noastra, urmatoarele aspecte.
Utilizarea timpului de lucru al cadrelor de conducere intr-un mod nejudicios .
Stilul defectuos de munca, poate fi o alta cauza a suprasolicitarii.
O alta cauza o constituie slaba pregatire profesionala si/sau indisciplina atat a colaboratorilor, cat si a subalternilor motiv pentru care cadrele de conducere sunt obligate sa intervina direct in procesul de productie.
Alta cauza a suprasolicitarii cadrelor de conducere sunt sistemele informationale complicate, greoaie, care ingreuneaza luarea deciziilor creaza dificultati de informare.
Toate aceste cauze genereaza o serie de consecinte asupra muncii cadrelor, cum ar fi:
• permanenta criza de timp;
• un avansat grad de oboseala cu consecinte asupra randamentului personal si cu influente asupra muncii subordonatilor datorita modificarilor de comportament care apar in astfel de situatii.
Promovarea, fara descriminari, a femeilor in muncile de conducere, ridica noi probleme ce urmeaza a fi cercetate si elucidate avand in vedere multiplele procupari, si deci solicitari, ale femeilor la care, in acest caz, se adauga suprasolicitarea muncii de conducere; crearea unor conditii de munca care tin cont de particularitatile, din acest punct de vedere, al femeilor este o necesitate.

2.2.2. Rationalizarea muncii cadrelor de conducere

Gasirea celor mai rationale solutii pentru folosirea la inalti parametri de eficacitate a muncii umane, inclusiv a propriei lor muncii, a constituit si constituie o preocupare prioritara a cadrelor de conducere.
In legatura cu modul cum isi folosesc cadrele timpul trebuie sa observam ca, pe de o parte, suprasolicitarea are drept explicatie, printre altele, si neutilizarea judicioasa a timpului (avem in vedere toate cele 24 de ore ale zilei) iar, pe de alta parte, faptul ca timpul este unica resursa a societatii strict limitata; acestea intreptatesc preocuparile tot mai sustinute de analiza si rationalizarea muncii cadrelor de conducere.
Analiza modului de utilizare a timpului de lucru, a stilului de conducere (diagnoza si autodiagnoza) “sugereaza” adesea cele mai potrivite solutii pentru rationalizarea stiintifica a muncii cadrelor de conducere.
Fara sa ne propunem in acest capitol sa cercetam metodele si tehnicile de analiza a activitatii cadrelor de conducere, o enumerare a lor este utila. Astfel, in diagnoza si autodiagnoza eficacitatii cu care este consumat timpul de lucru al cadrelor de conducere ce folosesc, in principal:
• observarea instantanee;
• autofotografierea zilei de lucru;
• analiza postului;

• diagrama responsabilitatilor;
• analiza periodica a modului cum este respectat programul zilnic de lucru;
• analiza documentelor;
• chestionarul si interviul.

Rationalizarea muncii cadrelor vizeaza rezolvarea cu bune rezultate a tuturor sarcinilor care-i revin urmarindu-se, in acest sens, desfasurarea unei munci planificate, sistematice si continue ceea ce presupune pentru planificare o vedere generala asupra tuturor sarcinilor, cunoasterea necesarului de timp pentru fiecare lucrare pe care o desfasoara, precum si momentul propice pentru a o declansa.
Sistematizarea muncii inseamna indeplinirea sarcinilor care se repeta pe cat posibil in aceeasi ordine, chiar daca nu e vorba de actiuni de rutina, deci cu rezultate mai bune avand in vedere ca, din punct psihic, ordinea genereaza un sentiment de calm propice muncii eficiente.
Continuitatea, cerinta greu de realizat in practica, presupune desfasurarea muncii efectuate fara intrerupere, cu atentia concentrata. Ori, se stie ca munca de conducere se caracterizeaza tocmai prin mult prea dese intreruperi, ceea ce influenteza in mod negativ randamentul conducatorilor.
Activitatea creatoare presupune o concentrare perfecta iar intreruperea nu inseamna numai pierdere de timp, ci si nervi, oboseala rapida, scaderea randamentului.
Pentru rationalizarea muncii cadrelor se folosesc o serie de metode prin care se urmareste o ridicare a muncii la nivelul potential avut in vedere la promovarea lor in munca.

Programarea activitatii
Neutilizarea judicioasa a timpului - cauza majora a suprasolicitarii - are, printre altele, drept explicatie slaba organizare si planificare a activitatii3 cadrelor, la aceasta concluzie ajungandu-se in urma a numeroase cercetari.
Nu trebuie omisa nici actiunea numerosilor factori perturbatori ce apar continuu in munca cadrelor si care dau, la o prima analiza a unei zile de lucru, impresia ca impiedica cu desavarsire programarea muncii acestora. Cu toata veridicitatea acestei observatii nu putem nega posibilitatea si necesitatea programarii activitatii, evident nu o planificare rigida, cu orar si activitati ce trebuie executate, indiferent ce se intampla (ar fi contrar caracterului specific al muncii lor).
Un alt aspect care asigura o mare eficienta planificarii priveste atat participarea colaboratorilor directi in procesul de elaborare cat si obligativitatea acestora de a avea propriul lor program in a carui definitivare trebuie respectate aceleasi cerinte.
Mai multe cadre de conducere, decat s-ar cuveni, nu lucreaza dupa un plan zilnic considerandu-l iluzoriu, inutil si chiar nociv consumand, pentru elaborare lui, din timpul lor si asa insuficient.
De fapt, chiar greu de realizat, mai ales la inceput, el este mai mult decat nimic si ofera informatii despre ce trebuie facut
Planul zilnic trebuie sa rezulte din colaborarea cu secretariatul (acolo unde exista) care-i reaminteste, doar are in grija “memoria externa a conducatorului”, actiunile cu ora fixa programate pentru a doua zi, precum si pe celelalte (controale, materiale, comunicatii cu exteriorul, scadente etc.) pe care cadrul de conducere le va stabili in cadrul orarului de a doua zi

Utilizarea rationala si intensiva a secretariatului
Este o cale care aparent nu poate oferi conducerii mari posibilitati de rationalizare a muncii lor.
Acest punct de vedere este, dupa pararea noastra, o reflectare a actualui rol pe care-l au secretariatele in munca cadrelor de conducere: pregatirea cafelelor, asigurarea legaturilor

3 ) Pradoxal, tocmai cadrele de conducere, chemate sa organizeze si si planifice munca altora dovedesc o insuficienta preocupare pentru organizarea si planificarea propriei lor activitati.

telefonice, trierea corespondentei si dactilografierea unor lucrari reprezinta, pentru o mare parte a secretariatelor, “ajutorul” pe care-l dau ele conducatorului in desfasurarea muncii lui.
Literatura de specialitate precizeaza insa, ca secretariatul, care are rol complementar, pe langa cadrele de conducere superioare, efectueaza lucrari administrative, de rutina, dovedindu-se de o eficacitate remarcabila daca colaborarea intre el si cadrul de conducere este bine organizata, mai mult, se apreciaza ca, un secretariat eficace5, utilizat rational poate duce la dublarea eficacitatii conducatorului pe langa care este atasat (cu conditia ca acesta sa stie sa-l utilizeze).
Secretariatele trebuie sa indeplineasca o serie de activitati care pot, pentru sistematizare, sa fie grupate in functii, analizate in cursul “Managementul serviciilor”, coordonat de prof.dr.Radu
Emilian, Ed.Expert, Bucuresti, 2000.
Secretariatul trebuie indrumat si controlat in permanenta pentru a nu-i da posibilitatea, datorita pozitiei pe care o are, sa-si depaseasca atributiile sau sa le ocoleasca.

Folosirea unor mijloace materiale. In procesul rationalizarii muncii cadrelor, asigurarea dotarii biroului lor cu o serie de mijloace materiale, impreuna cu o buna si moderna organizare a insasi mobilierului si camerei respective, sunt indispensabile.
Poate parea o metoda minora de rationalizare daca insa avem in vedere ca biroul este locul de munca al cadrului de conducere care trebuie sa-i dea posibilitatea sa se concentreze pe problemele de fond avem explicatia importantei acestei cai, nu intotdeauna tratata la reala ei valoare.

2.2.3. Stiluri de conducere

Conducerea stiintifica presupune respectarea de catre cadrele de conducere a unor principii, reguli, adoptarea unor metode de conducere (componentele stiintei conducerii) cu caracter general valabil in vreme ce, practica de conducere are un caracter particular; sunt conduse intreprinderi cu resurse concrete si obiective specifice si nu intreprinderi in general.
Observatia ne conduce la urmatoarea concluzie, extrem de importanta: aplicarea in practica a cunostintelor (componente ale stiintei conducerii) se realizeaza in mod creator, adaptandu-le in functie de: situatia particulara, in care se afla compartimentul condus, la un moment dat; stilul de conducere, care este modul particular in care este aplicata stiinta (conducerii) in activitatea zilnica.
Un rol deosebit il are, rezulta, stilulde conducere care este:
“modul personal, specific de a gandi, de a actiona si de a se comporta… un sistem de modalitati de actiuni cu scop bine determinat… de interventie in activitatea celor condusi prin influentarea lor activa” (E. Mihuleac).


5 ) Pentru a fi eficace, personalul de secretariat trebuie sa aiba: pregatirea profesionala de specialitate; o buna rezistenta fizica si nervoasa; calitati fizice, intelectuale, morale si umane indispensabile (aspect placut, inteligenta, memorie buna, constiinciozitate, spirit de disciplina, loialitate, devotament, asociabilitate, tact, modestie etc.).
Toate acestea trebuie sa-i dea posibilitatea sa stenodactilografieze corect, sa redacteze scrisori simple, sa selecteze materialele interesante, sa intocmeasca statistici, sa ordoneze unele lucrari sau actiuni si sa urmareasca executarea lor si sa fie capabil sa utilizeze corect intreg echipamentul tehnic din secretariat precum si pe acelea folosite de conducator (C.
Russu, O. Nicolescu).

Inteles in acest mod, stilul de conducere reflecta “arta” cadrelor de conducere de a se adapta situatiilor ivite, de a sesiza imediat esenta problemelor si de a le trata prin utilizarea celor mai potrivite metode.
Posibilitatea cunoasterii stilului de conducere este conditionata de recunoasterea si analiza factorilor care-l influenteaza, respectiv: personalitatea cadrului de conducere este determinata de pregatirea, aptitudinile, temperamentul, vointa atitudinile etc. si se reflecta in modul in care este conceputa si realizata practica conducerii; colectivul condus (prin calitatea colaboratorilor, atitudinea lor fata de munca si atmosfera generala din colectivul condus) influenteaza atat prin potentialul si personalitatea fiecaruia in parte cat si prin coeziunea, solidaritatea si constiinta generala
(dominata) a intregului colectiv; stilul nivelurior ierarhice superioare si competenta acordata cadrului de conducere pot influenta, in bine sau in rau, stilul cadrelor de conducere subordonate, prin exemplul personal si exigenta manifestat cat si prin intermediul amplorii competentei decizionale; motivatia, respectiv interesul pentru activitatea intreprinderii si pentru propria sa pozitie; filozofia despre oameni, comportamentul fiecaruia dinte noi este rezultatul conceptiei noastre generale, a filozofiei noastre, despre natura umana, despre om, in general13; performantele obtinute “impreuna” reprezinta un factor important de care depinde, intr-o masura insemnata, atitudinea fata de munca si atmosfera din colectiv -; prin ceea ce numeste “motivatia performantei” -; si implicit stilul practicat de manager.

O prezentare exhaustiva a stilurilor de conducere este extrem de laborioasa datorita numeroaselor puncte de vedere si criterii - simple, duble, multiple - care stau la baza clasificarii lor.
In aceste conditii, se impune prezentarea doar a unor stiluri de conducere grupate in functie de cele mai interesante criterii de grupare.

1. Atitudinea fata de responsabilitate

In functie de acest prim criteriu de grupare sunt identificate urmatoarele stiluri de conducere: repulsiv, evitarea responsabilitatilor, explica refuzul unor angajati de a fi promovati pe functii de conducere. Cand sunt formati sa ocupe astfel de posturi, adopta decizi