Scurt istoric al concernului o3i22ic
METRO AG
“Care este pasul urmator pe care ar trebui sa-l faca companiile? Cum
ar trebui sa raspunda la provocarile pe care le infrunta? Sa continue
pe drumul actual sau sa-si schimbe directia”
In istoria marelui concern METRO Group, anul 1964 reprezinta anul fondarii
companiei METRO Cash&Carry de catre Otto Beisheim la Muhlheim-Ruhr in
apropiere de Dusseldorf, Germania. Primul magazin bazat pe sistemul cash&carry
repre-zenta un nou mod de vanzare promovat de catre firma, prin care comerciantii
se puteau aproviziona cu marfa platind cash. Succesul acestui nou tip de vanzare
se datoreaza atat caracteristicilor si facilitatilor ce le oferea sistemul,
cat si perioadei de crestere economica, specifica anilor ‘60. Politica
dezvoltata de firma se axa in principal pe satisfacerea nevoilor clientilor,
promovand produse de calitate superioara la preturi avantajoase. Autoservirea
si disponibilitatea produselor in timp util sunt alte caracteristici de
baza ale sistemului, oferindu-le clientilor posibilitatea compararii ofertei
si alegerea personala. Dezvoltarea economica a Germaniei in aceasta perioada,
exprimata si prin existenta a numeroase firme de marime mijlocie cu putere suficienta
de cumparare, ii confera noului sistem un mediu optim de dezvoltare. Pozitia
de leader cucerita pe piata germana coduce firma spre o revizuire a strategiilor,
o reorientare prin diversificare pe piata externa. Obiectivul strategic vizat
s-a concretizat in anul 1971 prin patrunderea pe pietele vestice cu potential
financiar Austria, Franta si Danemarca, unde firma a promovat sistemul cu succes.
La fel ca si in cazul Germaniei, reactiile au fost pozitive, deoarece
noul mod de vanzare era adaptat pietelor locale si stimula intr-un
mod indirect activitatea zonala a comerciantilor. Expansiunea firmei continua
in anul urmator, reusind sa se adapteze la exigentele si cerintele pietei
italiene, care se deosebea de cele anglo-saxone prin reticenta si conservatorism.
La inceput rezervate, firmele si clientii s-au adapatat la noul sistem,
constientizand importanta si facilitatile sistemului cash&carry.
Perioada imediat urmatoare s-a caracterizat printr-o criza si o incertitudine
economica, datorata socului petrolier ce a generat explozia preturilor materiilor
prime. Firma a adoptat in aceasta conjunctura o strategie de diversificare
locala a filialelor, renuntand la creearea unor noi piete. Nesiguranta
si instabilitatea economica s-a continuat pana la inceputul anilor’90,
perioada de redefinire a raporturilor economice dintre state, in special
intre cele cu o economie axata spre perioada de tranzitie, dar si cele
cu obiective de integrare in Uniunea Europeana. Noul context economic mondial
ii confera firmei prilejul relansarii expansiunii spre pietele estice,
care detineau un potential real -; trecerea spre economia de piata. Turcia
si Ungaria au reprezentat urmatoarele doua tari vizate de firma in drumul
cuceririi pietelor estice, primele cu economii marcate de tranzitie, dar cu
un real potential si cu o flexibilitate la noutatile vestice. Desi numarul filialelor
create in aceste zone nu este semnificativ, strategiile viitoare ale firmei
sunt optimiste si incearca o continua adaptare la potentialul pietelor.
In istoricul firmei, anul 1996 a insemnat si o noua etapa in
extinderea pietelor prin inaugurarea magazinelor tip cash&carry in
Romania si China, doua piete la fel de instabile economic si imprevizibile.
Succesul ulterior inregistrat pe piata romaneasca se datoreaza in
special mediului economic capabil sa se adapteze noului sistem, dar si culturii
locale, ce pune accentul pe calitatea si prestigiul firmei. Tot in aceasta
perioada s-a produs si fuziunea companiilor de retail Asko Deutsche Kaufhaus
AG, Kaufhof Holding AG, Deutsche SB-Kauf AG, fiecare din ele cu o bogata traditie
in domeniul vanzarilor, cu METRO Cash&Carry a condus la infiintarea
concernului METRO AG sau Metro Group. In acelasi an, actiunile companiei
au fost cotate la piata bursiera-DAX cu o capitalizare de piata de 12,07 milioane
DM, aflandu-se printre cele mai mari companii evaluate pe piata bursiera
din Germania.
Un tip asemanator de comert cash&carry, bazat pe structura si caracteristicile
firmei METRO, se desfasura simultan in Olanda, Belgia, Marea Britanie,
Spania, Portugalia, Maroc, Grecia, Polonia si Cehia, insa sub denumirea
de makro. Firma olandeza ce isi desfasura activitatea din anul 1968, promoveaza
comertul ce avea la baza caracteristicile sistemului Metro, cu deosebirea ca
vanzarile erau de dimensiuni mai mari, iar preturile negociabile se axau
pe principiul licitatiei.
In anul 1997 activitatile MAKRO Cash&Carry au fost preluate de catre
METRO AG, astfel incat cash&carry inseamna atat
METRO cat si MAKRO, avand o conducere la nivel de grup in
intreaga lume . Noua configuratie a concernului presupune existenta a
patru specializari : Cash&Carry, Food, Nonfood si Magazine universale, fiecare
dintre ele avand o specializare distincta si un lant de magazine specifice.
Figura 2.1
Importanta fiecarei divizii in parte, cat si sistemul de decizii
adaptat mediului in care activeaza, conduc la o organizare eficienta a
intregului concern.
METRO si MAKRO axate pe vanzarea produselor alimentare si nealimentare
in 21 de tari, insumeaza peste 360 de magazine, si detine o pozitie
de leader de piata in sistemul cash&carry.
Sistemul Food cuprinde reteaua de supermarket-uri EXTRA din Germania si segmentul
hypermarket leader pe piata Germaniei si a Poloniei, REAL, cu un numar de 773
de magazine in 3 tari.
MEDIA MARKT SATURN, leader pe piata europeana in comertul de produse electronice
si PRAKTIKER, locul 2 in Germania si pozitia a treia in Europa in
comertul Design interior, reprezinta partea nonfood a concernului, prin 675
de magazine deschise in 11 tari.
Magazinele universale sunt reprezentate prin GALERIA KAUFHOF ce detine 146 de
magazine in Germania si Belgia, unde ocupa locul 2 si leader de concept,
respectiv leader de piata.
Aceasta fuziune a celor patru mari firme a condus la o specializare pe divizii
distincte care prezinta insa componente comune, calitate, profesionalism
si pozitie dominanta pe piata.
Politica de service este asigurata prin existenta a patru mari companii ce se
ocupa de gestiunea stocurilor, sistemul logistic, sistemul financiar si sistemul
informational. Utilizand acest tip de impartire a serviciilor pe
divizii distincte, concernul dezvolta conceptul de sinergie ce conduce la activitati
mai eficiente.
Gestiunea si rotatia intr-un mod optim a stocurilor este responsabilitatea
diviziei MGB METRO Group Buying GmbH, care asigura cu produse alimentare si
nealimentare intreaga retea, avand in subordine divizia Gemex
Import . Aceasta subdivizie se ocupa cu controlul importurilor in zona
estica a Europei, Rusia si sud-estul Asiei.
Sistemul logistic de transport si distributie este supravegheat de catre divizia
MGL METRO Group Logistics care a dezvoltat o politica regionala ce consta in
cooperarea cu firme locale, dar si prin promovarea propriului sistem de transport
materializat in tipul platforma. Acest tip de impartire regionala
a responsabilitatilor a condus la optimizarea costurilor si la cresterea profiturilor.
Partea financiara a activitatii este sustinuta prin prezenta diviziei MIAG METRO
International Clearing, ce se ocupa in permanenta de certificarea soldurilor
conturilor clientilor, dar si de plata furnizorilor si producatorilor prin colaborarea
cu sistemele bancare locale.
O alta divizie, la fel de importanta, cea a sistemului informational, consta
in monitorizarea tuturor activitatilor ( logistica, transport, control
si resurse umane) cu ajutorul programelor software. Aceasta activitate reprezinta
„ sistemul nervos” al intregului concern si este administrata
de catre MGI METRO Group Information Tehnology GmbH.
Anul 1996 reprezinta o etapa importanta in expansiunea estica a concernului,
prin patrunderea pe piata Romaniei, piata ce prezenta un mediu incert,
specific tranzitiei la economia de piata. Succesul acestui tip de comert promovat
s-a regasit, la inceput, prin lipsa unei concurente la nivel de ramura,
dar si prin noutatea sistemului. Toate acestea au condus la fidelizarea clientilor,
ocupand ulterior pozitia de leader pe piata, in ciuda aparitiei
diferitelor firme ce promovau tipuri de comert cu amanuntul sau ridicata asemanatoare.
La sfarsitul anului 2003 numarul filialelor a atins cifra 15, iar anul
2004 va reprezenta o continuare a expansiunii prin alte 5 magazine, ce vor completa,
din punct de vedere geografic, pozitionarea teritoriala a activitatilor. Din
punct de vedere al cifrei de afaceri si profitului, magazinele din Romania
reprezinta punctul forte al concernului in zona estica a continentului,
fapt ce ii confera o pozitie importanta in cadrul celor mai profitabile
unitati strategice.
Piata asiatica, in aceeasi perioada, a constituit un proiect la fel de
amplu pentru corporatie, ca si cel al pietei europene. Prezentand un puternic
potential al fortei de munca, China a contribuit cu importante procente la profitul
organizatiei, inca de la inceput. Sporirea numarului de filiale
in aceasta zona denota faptul ca activitatile comertului cash&carry
au avut un impact pozitiv asupra consumatorilor, dar si faptul ca piata asiatica
se adapteaza la stilul promovat de concernul german METRO AG.
Succesul reputat pe piata estica a Europei a continuat prin extinderea si descoperirea
unor noi piete potentiale: Bulgaria (1999), Slovacia (2000), Rusia (2001) si
Croatia (2001). Desi au un numar relativ redus de filiale, aceste tari prezinta,
in viitor, un potential important pentru concern. O ultima locatie a firmei,
in anul 2002 a fost reprezentata de Vietnam, zona cu un climat economic
destul de incert. Deciziile de patrundere pe aceasta piata reprezinta un pas
cu un grad ridicat de risc .
Politica de diversificare interna si externa permanenta i-a conferit concernului,
la sfarsitul anului 2002, o pozitie de leader pe piata autohtona, dar
si de pretendent important la titlul de leader mondial in comertul cu
amanuntul si cu ridicata. Strategia initiala a firmei, prin care se adresa tarilor
puternic dezvoltate si cu potential financiar, se reformuleaza si se indreapta
spre zonele mai putin privilegiate, incercand in permanenta
sa-i confere calitatii, atat de cautata in prezent, un mod cat
mai accesibil.
Lantul de magazine al grupului METRO AG cuprinde in prezent peste 2300
de magazine in 26 de tari, iar vanzarile totale se ridica la 51.500
mld.$, cunoscand o crestere usoara fata de anul anterior 49.500 mld.$.
Ponderea cea mai importanta, la nivelul vanzarilor, il ocupa sistemul
cash&carry, care participa la profitul organizatiei cu 47%, urmat de divizia
Media Markt Saturn 19% si Real 16%.
Figura 2.2
Sursa “InfoMetro nr.1”- revista interna informativa, 2002
Cash&Carry2000 2001 2002 Real2000 2001 2002 Extra2000 2001 2002 Media Markt2000
2001 2002 Pratiker2000 2001 2002 Kaufhof2000 2001 2002
Germania 81 83 109 246 246 247 498 500 491 220 242 249 307 297 294 132 133 135
Belgia 6 6 6 - - 1 - 15 15
Bulgaria 6 6 7
China 8 15 16
Danemarca 4 4 4
Franta 71 75 78 13 14 16
Grecia 6 6 6 6 7 7
M.Britanie 27 28 29
Italia 31 35 39 28 34 42
Japonia - - 1
Croatia - 1 2
Luxemburg - - - 3 3 3
Maroc 5 5 5
Olanda 14 14 15 4 6 9
Austria 11 11 11 20 20 21 6 6 5
Polonia 18 19 20 24 25 25 9 15 16 14 16 16
Portugalia 8 9 9
Romania 7 11 15 - 1
Rusia - 2 3
Elvetia - - - 11 11 12
Slovacia 3 4 4
Spania 23 23 25 4 9 13
Cehia 9 9 10
Turcia 6 7 9 6 6 6 4 6 7
Ungaria 9 11 12 5 6 7 11 12 13
Vietnam - - 2
Prezentarea cronologica a evolutiei si expansiunii concernului in ultimii
trei ani poate fi ilustrata prin tabelul de mai jos. In ceea ce priveste
importanta pietelor pe care isi desfasoara activitatea cash&carry,
Germania ocupa locul central cu 109 magazine, urmata de Franta si Italia, iar
cele mai putin viabile sunt reprezentate prin Slovacia si Danemarca, regiuni
ce au cunoscut o stagnare in perioada 2000-2003.
Expansiunea pe divizii a concernului intre anii 2000-2002
Sursa: “Raport Annual 2003 Metro Ag.”- www.metrogroup.de
Misiunea concernului METRO Group
Misiunea corporatiei, la nivel superior, este un element de referinta pentru
procesul de planificare, stabilind granitele in care opereaza unitatile
strategice de activitate si functiile organizatiei, inclusiv functia de marketing.
Viziunea este conceputa astfel incat sa stimuleze cooperarea managerilor
si a intregului personal pentru conceperea si aplicarea strategiilor firmei.
Misiunea defineste liniile directoare, conform carora organizatia va selecta
ocaziile favorabile, pornind de la nevoile clientiilor potentiali, actiunile
concurentilor, resursele si experienta proprie, precum si de la modificarile
mediului extern. In esenta, misiunea firmei este o declaratie concisa,
referitoare la scopul organizatiei, fiind o expresie a ratiunii de a fi a acesteia.
Succesul asteptat in indeplinirea misiunii poate fi atins numai
in masura in care toate nivelurile sale adera la misiunea formulata
si actioneaza in maniera indeplinirii ei.
Definirea misiunii organizatiei este o activitate complexa si de mare raspundere
pentru conducerea superioara a concernului METRO AG, ea trebuind sa exprime
scopul, plecand de la contextul mediului in care actioneaza. Scopul
acestei misiuni este de a asigura convergenta eforturilor firmei in aceeasi
directie, de a crea un anumit climat organizational si de a orienta stabilirea
obiectivelor, strategiilor si programelor de actiune viitoare ale firmei.
Crearea pietelor. Firma METRO AG este un concern international de vanzare
si distributie ce se adapteaza in permanenta pietelor si culturilor pe
care patrunde.
¦ Strategia si portofoliul dezvoltate pe pietele din exterior se completeaza
cu cele interne, utilizand in permanenta analizele si noile cuceriri
tehnologice pentru a le imbunatati. Baza expansiunii internationale rezida
in pozitia puternica si sigura de pe piata domestica.
¦ Ariile de extindere si crestere se bazeaza pe distributia in
masa atat in Germania, cat si in zonele externe.
Asteptarile clientilor ghideaza serviciile. Succesul activitatii deriva din
cunoasterea clientilor si oferirea produselor si serviciilor dorite.
¦ Toate operatiunile firmei se adapteaza la asteptarile clientilor.
¦ Filosofia dezvoltata determina relatiile firmei cu consumatorii.
Angajatii sunt cea mai importanta resursa. In cadrul firmei performanta
si eficienta determina actiunile, iar schimbarile sunt percepute ca oportunitati,
nu ca un risc.
¦ Diferentele obiective de opinie, intalnite in munca
in echipa, sunt puncte de vedere ce converg spre solutiile acceptate.
¦ Provocarea profesionala si sociala adresata angajatilor vizeaza aspectul
responsabilitatii eforturilor. Angajatii reprezinta garantia succesului companiei.
Firma promoveaza si ofera in permanenta pregatirea profesionala a angajatilor
pentru a se diferentia calitativ de competitori.
¦ Angajatilor li se ofera oportunitatile unei cariere atat pe plan
intern, cat si pe cel international in cadrul concernului.
Cooperarea si colaborarea filialelor. Obiectivele externe ale firmei vizeaza
ocuparea pozitiei de leader sau de challenger pe pietele pe care activeaza.
Fiecare filiala externa este responsabila de succesul propriu, de deciziile
referitoare la conceptele promovate si imaginea pietei. Procesul continuu de
calificare este baza succesului viitor.
¦ Companiile divizionale de service creeaza avantajul competitiv al obiectivelor
prin imbinarea resurselor, inaltei competente si managementului
ideilor.
¦ Managementul de tip holding, promovat de concern, este perceput ca
interfata si control la nivel central al intregii retele bazate pe descentralizarea
responsabilitatilor: strategiile grupului, deciziile alocarii fondurilor si
dezvoltarea intregii retele.
Pateneriatul. Firma formeaza relatiile cu partile contractuale spre un parteneriat
bazat pe performanta.
¦ Relatiile cu mediul si cu partenerii locali conduc spre un climat economic
si social puternic, dar si spre o activitate eficienta.
¦ Realizarea afacerilor in parteneriat se bazeaza pe franchete
si integritate.
Aceasta misiune stabileste orientarea generala a concernului, insa este
insuficienta pentru a indica obiectivele concrete pe care trebuie sa le indeplineasca
unitatile strategice sau modul de alocare a resurselor corespunzator fiecarui
nivel al organizatiei. In consecinta, o etapa importanta, ca urmator pas,
este cea a definirii obiectivelor .
Obiectivele concernului METRO Group
Concretizarea misiunii se face printr-un set de obiective masurabile si realiste
ce permit evaluarea si controlul performantelor organizatiei. Obiectivele generale
ale concernului se prezina sub forma unui “prag”, ca nivel minim
acceptat sau marimi “tinta”, ca nivel dorit spre a fi de atins .
Pentru fixarea unei strategii consistente se impun a fi luate in considerare
atat obiectivele financiare, cu exprimare predilecta in unitati
monetare, cat si cele de ordin strategic, ce iau forma unitatilor fizice
sau de alta natura.
Figura 2.3
In cazul concernului METRO Group, rezultatul combinarii celor doua tipuri
de obiective pune accentul pe cele de natura strategica, deoarece o orientare
pe termen scurt, spre obiectivele financiare, poate periclita pozitia concurentiala
pe termen lung. Alegerea acestui tip de obiective indica “intentia strategica”
, pozitia la care organizatia aspira sa ajunga in viitor.
· Cresterea ratei profitului cu 7% pe an in perioada 2003-2008;
· Ocuparea pozitiei de leader sau challenger pe piata;
· Oferirea unei game diversificate si calitative de produse la preturi
accesibile;
· Largirea permanenta a gamei de produse prin introducerea a cel putin
10 marci noi in fiecare an in perioada 2003-2008;
· Alocarea a cel putin 1% din buget pentru actiuni caritabile.
Acest tip de obiective, formulate la nivel superior al concernului, reprezinta
punctul de plecare in stabilirea obiectivelor unitatilor strategice de
marketing. Specificitatea si deosebirile acestora sunt rezultanta mediului intern
al fiecarei unitati in parte, dar si a conjuncturii pietelor pe care sunt
pozitionate. Punctul comun in formularea obiectivelor specifice il
reprezinta obiectivul general al concernului, iar misiunile filialelor converg
atat spre indeplinirea propriilor teluri, cat si cele ale
corporatiei-mama.
2.2 Unitatea strategica
METRO Cash&Carry Sibiu
La inceputul anului 1996 compania germana METRO AG investeste in
Romania, o tara cu un climat economic instabil. In luna octombrie
a deschis primul magazin intr-o localitate aproape de Bucuresti -;
Otopeni. METRO se impune in lumea profesionistilor drept unul dintre cei
mai buni parteneri, iar de aici pana la fidelizarea clientilor nu a mai
fost decat un pas. Exact peste un an, in octombrie 1997, avea loc
inaugurarea celui de-al doilea magazin -; Militari, anul urmator urmand
sa se construiasca doua magazine in Timisoara si Brasov, doua dintre cele
mai mari orase ale Romaniei.
Dupa o perioada de instabilitate economica, in anul 2000, METRO deschide
trei magazine, unul in Voluntari, celelalte in Constanta, respectiv
Cluj. In primavara anului 2001 are loc inaugurarea magazinelor METRO de
la Bacau si Iasi, acest lucru fiind inedit pentru tara noastra, fiind prima
data cand intr-o tara, in aceeasi zi, doua magazine noi intrau
in reteaua METRO. Magazinele deschise ulterior la Craiova respectiv Baia
Mare, aveau sa doboare recordurile de vanzari in ziua deschiderii.
METRO isi construise o pozitie de lider incontestabil pe piata, in
pozitie ce trebuie consolidata, avand in vedere aparitia concurentei.
In primavara anului 2002 s-au deschis magazine METRO la Galati si Ploiesti,
ale caror vanzari au spulberat recordul detinut pana atunci de Baia
Mare. A urmat deschiderea in luna septembrie a doua magazine mai mici
in dimensiuni comparativ cu cele deschise pana atunci -; METRO
Oradea si METRO Sibiu.
Anul 2003 va reprezenta pentru concern o extindere pe piata Romaneasca
prin inaugurarea a inca 3 magazine, rezultat al succesului obtinut pana
in 2003. Planurile vor viza cu o atentie deosebita zona de nord a tarii
care detine un puternic potential financiar, potential demonstrat prin magazinele
de la Iasi si Bacau. METRO Suceva va reprezenta cel de-al 16-lea magazin deschis,
si al 6-lea pe zona Estica. Zonele Sud si Vest isi va spori numarul de
filiale prin inaugurarea a inca 2 magazine situate in orasul Pitesti
respectiv Targu Mures, planificate a se inaugura in decursul anului
2003.
In fuctie de aria de vanzare magazinele METRO Cash & Carry difera
ca structura existand 3 tipuri de magazine: ECO, CLASIC si JUNIOR.
Tipul ECO se intinde pe o suprafata de vanzare cuprinsa intre
2500-5000 m2 si contine cu precadere (90%) produse alimentare. In Romania
nu s-a deschis inca un asemenea magazin. CLASIC se intinde pe o
suprafata de vanzare cuprinsa intre 10.000-16.000 m2 si se caracterizeaza
printr-o oferta larga a produselor alimentare si nealimentare deoarece spatiul
o permite. Un exemplu de magazin de tip clasic este METRO Otopeni. Iar tipul
JUNIOR se intinde pe o suprafata de vanzare cuprinsa intre
7000-9000 m2, departamentele alimentare si nealimentare fiind prezentate in
mod echilibrat; un exemplu de magazin de acest tip este METRO Sibiu.
Incepand cu 01.01.2003 a avut loc o noua impartire pe regiuni
a METRO Romania in vederea unei mai bune organizari si coordonari
a activitatilor din cadrul magazinelor METRO(fig. ). Acest tip de control al
unitatilor strategice ale corporatiei permite monitorizarea eficienta a activitatilor,
dar si de administrare teritoriala a responsabilitatilor.
Ca o concluzie asupra activitatii desfasurarii activitatii companiei METRO in
Romania „Ziarul Financiar” din 24.10.2002 argumenta prezenta
firmei pe piata:
Figura 2.4
„... Statisticile spun ca in Romania formele moderne de comert
detin mai putin de 15% din intreaga piata de retail, estimata la 4-5 miliarde
de dolari anual. An de an insa, ponderea creste in detrimentul formelor
clasice de comert. Este din ce in ce mai clar ca strainii de calibru din
retailul romanesc, cei care au adus pe aceasta piata concepte precum supermarket
sau hypermarket, au mizat pe o carte castigatoare, avand in
vedere ca anul trecut vanzarile realizate prin intermediul acestor sisteme
de comert au crescut cu peste 75%, depasind 7000 de milioane de dolari.
Doua treimi inseamna METRO.
Dintre toti strainii care isi desfasoara activitatea in Romania,
cel mai bine sta grupul german METRO, care prin reteaua sa de magazine de tip
cash & carry a realizat anul trecut vanzari care se apropie de 500
de milioane de dolari, ceea ce reprezinta peste doua treimi din totalul veniturilor
realizate de grupurile internationale de comert care isi desfasoara activitatea
in Romania.
Pentru acest an grupul german, care are 15 magaazine deschise, estimeaza vanzari
de 600 de milioane de euro, ceea ce ar corespunde unei cresteri de peste 20%
fata de anul trecut...”
Istoria METRO Cash&Carry Sibiu incepe odata cu inaugurarea sa, la
24 septem-brie 2002, o firma noua pe piata locala, dar una cu traditie si renume
mondial. Dupa un studiu elaborat de specialistii in marketing ai concernului,
la nivel de Romania, loca-lizarea favorabila a pietei, puterea de cumparare
a clientilor in zona, dar si dezvoltarea locala a orasului din ultima
perioada, au constituit premisele unei decizii de investitii intr-un nou
magazin de tip cash&carry in Sibiu. Fiind al 15-lea magazin deschis
in Romania, METRO Sibiu reprezinta pentru concern o unitate strategica
cu potential de cucerire al pietei locale, dar si o investitie viabila, care
raspunde obiectivelor legate de detinerea pozitiei de leader si cresterea cifrei
de afaceri prin dezvoltarea continua.
Cu o vechime de peste 700 de ani, o populatie de 169.656 de locuitori si o piata
puternic dezvoltata, Sibiul reprezinta pentru firma o solutie viabila, magazinul
deschis in septembrie fiind al 15-lea din Romania si ultimul din
anul 2002. Era ceva inedit pentru piata sibiana, iar consumatorii erau curiosi
si nerabdatori sa vada cum arata si cum functioneaza un magazin in stil
european. Cu o echipa de profesionisti, cu o mare experienta in realizarea
acestor proiecte, s-au demarat lucrarile pentru constructia sistemului METRO
in Sibiu: pe de o parte constructia magazinulu, pe cealalta parte recrutarea
si pregatirea viitorilor angajati. Desi nu exista personal cu experienta in
acest domeniu, calitatea educationala si profesionala ridicata a fortei de munca
din Sibiu a facut ca recrutarea sa fie eficienta, iar persoanele selectate,
prin entuziasm si profesionalism, sa invete repede mecanismele functionale,
si, la momentul deschiderii, sa fie pregatite pentru tot ce inseamna METRO.
Serviciile oferite clientilor:
Parcare vasta si gratuita, cu acces usor si o zona acoperita; practica pentru
incarcarea marfurilor; destinata doar clientilor Metro;
Bistro/Cofetarie Situat dupa zona caselor de marcat spatiul este dotat cu diverse
produse alimentare, cafea, disponibile penru clienti in orice moment al
zilei.
Telefon Post telefonic public, destinat special clientilor pentru a putea fi
in contact cu firma, colaboratorii sau domiciliu lor.
Banca Tiriac Serviciile oferite de banca clientilor:
· posibilitatea plati produselor cu ordin de plata, cec;
· posibilitatea de a cumpara produsele in rate;
· casa de schimb valutar;
· bancomat in incinta magazinului;
Posta Metro La fiecare 15 zile , nenumarate promotii in toate sectoarele,
grupate intr-o brosura expediata direct la adresa firmei clientilor.(Anexa
1)
· Alimentare: peste 300 de promotii pentru cea mai mare parte a volumului
clientilor de vanzare, produse de care acestia au nevoie zilnic, o sursa
de oferte care face sa scada cifra de cumparare facturata;
· Gastro: nenumarate promotii de sezon pentru a raspunde nevoii clientilor
de a investi la timp, indispensabile in a face sa scada costurile lor.
· Birotica: oferte despre noutati echipamente specifice, consumabile
de cumparat la cel mai bun pret si pentru a face sa scada cheltuielile generale
ale clientilor.
· Marfuri generale: o selectie de articole de sezon, materiale de calitate
la cel mai bun pret, pentru casa si pentru persoana.
Succesul ulterior al firmei pe piata sibiana se datoreaza atat unicitatii
modului de vanzare al produselor, cat si profesionalismului si renumelui
concernului pe plan national si international. Desi prezenta pe piata este destul
de putin timp, tipul de comert cash&carry a fost acceptat de firmele-client,
dar si de populatia orasului, pe pozitia de clienti persoane fizice.
Misiunea firmei METRO Cash&Carry Sibiu este sa devina cea mai importanta
firma de comert pe piata locala, prin urmarirea si respectarea permanenta a
unui set de valori:
¦ Consumatorii. Satisfacerea cerintelor consumatorilor reprezinta principala
prioritate si obiectivul intregii activitati.
¦ Produsele. Succesul companiei consta in oferirea unei calitati
superioare a produselor la preturi competitive.
¦ Preocuparea pentru membrii firmei. Angajatii reprezinta cea mai importanta
resursa a firmei.
¦ Preocuparea pentru imaginea publica. Preocuparea permanenta pentru
mediul inconjurator.
Misiunea unitatii este formulata in mod independent de cea a concernului,
insa similaritatile deriva din directiile spre care sunt orientate elementele
ce o compun.
Obiectivele firmei vizeaza:
þ Ocuparea pozitiei de leader in urmatorii trei ani prin cresterea
cotei de piata de la 40% la 65%.
þ Introduce anuala a cinci tipuri noi de produse, marci proprii.
þ Imbunatatirea ratei profitului cu 10% in urmatorii trei
ani.
þ Alocarea unui buget de 1% din cifra de afaceri pentru sustinerea programelor
locale si actelor de caritate.