7.1. Cerinte privind motivarea angajatilor

Realizarea de catre manageri a unei motivatii eficace implica respectarea unui ansamblu de cerinte: c6o11oj
1. Angajarea si utilizarea in cadrul firmei de persoane care apreciaza rezultatele pe care aceasta le furnizeaza.
2. Determinarea elementelor pe care oamenii si le doresc (asteapta) si oferirea lor ca recompensa.
3. Asigurarea salariatilor in permanenta cu sarcini interesante, ce le “sfideaza” posibilitatile incitand la autodepasire, la creativitate utilizand metode cum ar fi: rotatia pe posturi, largirea continutului functiilor, imbogatirea posturilor.
4. Particularizarea motivatiilor ca fel, marime si mod de acordare in functie de caracteristicile salariatilor, ajungand pana la personalizarea lor.
5. Acordarea motivatiilor, mai ales a celor economice, treptat, pentru a economisi resursele si a asigura pespective motivationale si profesionale salariatilor pe termen lung, bazate pe asteptari rezonabile si accesibile.
6. Comunicarea salariatiilor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizarilor si performantelor previzionate.
7. Incadrarea salariatilor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora sa le placa ceea ce fac, obtinandu-se in acest mod autorecompensarea lor.
8. Utilizarea conbinata a recompenselor economice si moral-spirituale.
9. Informarea salariatilor cu privire la recompensele si sanctiunile prevazute de rezultatule efectiv obtinute.
10. Acordarea de recompense economice si moral spirituale la diferite perioade, pe masura necesitatilor.
11. Aplicarea motivatiilor economice si moral-spirituale imediat dupa realizarea proceselor de munca programate.
12. Minimizarea sanctionarii personalului.
13. Oferirea salariatilor in permanenta a acelor recompense pe care ei si le doresc si le asteapta in continuare.
14. Motivatiile acordate salariatilor sa fie percepute de acestia ca fiind corespunzatoare.
Prin aceste cerinte se are in vedere preantampinarea fenomenului de uzura morala a motivatiilor. De asemenea se poate lesne observa ca motivarea nu este abordata in sine, ci integrata in procesele si relatiile manageriale, in deosebi cele de natura organizatorica.

7.2. Tehnici motivationale specifice

a) Tehnica “asculta si raspunde”
Aceasta tehnica implica, pe de o parte, o ascultare activa de catre manager a mesajelor transmise de catre interlocutor, continuata de un feed-back clar si precis, astfel incat sa se produca o comunicare eficace, subordonata realizarii sarcinilor stabilite si obiectivelor previzionate. Pe parcursul utilizarii sale managerii trebuie sa respecte, asa cum precizeaza specialistii francezi J. Vialat si Y. Pellier urmatoarele reguli:
• sa asculte interlocutorul pana cand acesta termina de transmis ceea ce are de comunicat;
• sa nu manifeste atitudini negative fata de interlocutor inainte sau pe parcursul procesului de comunicare;
• sa aiba o atitudine pozitiva de receptare a informatiilor ce-I sunt transmise;
• sa se abtina sa efectueze judecati de valoare prematur, pana nu percepe intreg mesajul si eventual solicita informatii suplimentare;
• sa nu-si formuleze raspunsul inainte de terminarea transmiterii mesajului de catre emitator;
• cand emitatorul de informatii si-a epuizat comunicarea, sa solicite explicatii asupra aspectelor neclare sau incomplete;
• in final sa formuleze si sa transmita interlocutorului un raspuns pentru ca acesta este asteptat.
Respectarea acestor reguli este de natura sa asigure o comunicare buna, sa sporeasca increderea si stima subordonatilor fata de manageri.

b) Tehnica feedback-ului motivational verbal sau a recunoasterii “meritelor”
Continutul acestei tehnici consta in a reactiona de o maniera explicita prin aprecieri prompte -; pozitive sau negative -; fata de un subordonat dupa ce acesta a realizat o sarcina, un obiectiv sau a incheiat o perioada de activitate. Prin aceasta procedura salariatul respectiv cunoaste care au fost asteptarile managerului fata de munca si performantele sale si cum sunt acestea apreciate, astfel incat pe viitor si fie in masura sa-si imbunatateasca activitatea si sa-si amplifice rezultatele.
Managerul poate reliza doa tipuri de feedback:
• pozitiv -; de gratulare, de multumire, atunci cand rezultatele sunt apreciate ca bune;
• negativ -; de critica, de pedepsire, atunci cand considera ca necorespunzatoare munca, comportamentul si/sau rezultatele obtinute.
In ceea ce priveste feedback-ul pozitiv se recomanda ca evaluarea, multumirea, felicitarea sa fie specifice, referindu-se la ceea ce subordonatul a efectuat. Principalele dificultati ce trebuie depasite sunt:
• frica de a exagera;
• prejudecata frecventa ca te autodevalorizezi atunci cand lauzi pe altii, temerea ca subordonatul nu ia in serios aprecierea pozitiva.
Realizarea feedback-ului negativ este si mai dificila deoarece majoritatea persoanelor reactioneaza la critica si ca sa nu ne mai referim la pedepse intemeiate, ca la un atac personal, cel criticat intra intr-o postura defensiva, de aparare care il impiedica sa perceapa mesajul si sa traga invatamintele care se impun. Pentru depasirea acestor dificultati se recomanda:
• managerul sa aiba intotdeauna ca obiectiv, cand exprima feedback-ul, realizarea invatamintelor care se impun de catre subordonatii in cauza;
• maniera de exprimare a subiectului sa fie “calma” fara a cuprinde comparatii cu alte persoane, a folosi mimica deranjanta si amenintari, punctand aspectele concrete specifice implicate;
• continutul feedback-ului sa cuprinda elementele care au fost gresite si prezentarea de informatii utile pentru viitor in vederea eliminarii erorilor si nerealizarii si a preantampinarii lor.
Desi se bazeaza numai pe motivatii spiritual-morale, folosita adecvat si cu frecventa impusa de derulare a activitatilor, tehnica feedback-ului motivational verbal se deosebeste deosebit de eficace.
Lansata la inceputul deceniului al VI-lea, ca urmare a studiilor efectuate de doi specialisti, Robert Guest si Charles Walkuer, care au demonstrat efectele negative economice si psihosociologice ale superspecializarii, aceasta metoda a inregistrat o utilizare relativ frecventa in companiile de dimensiuni mari si medii, bazata pe o extensiva a muncii, in deosebi in sectoarele de productie. c) Extinderea sau largirea postului
Prin extinderea postului se realizeaza cresterea varietatii sarcinilor circumscrise unui post prin efectuarea de combinari de sarcini ce apartin unor posturi catre realizeaza procese de munca inrudite si/sau complementare in cadrul aceluiasi compartiment sau domeniu de activitate.
Largirea posturilor se refera numai la posturile de executie cu o complexitate si dificultate apropiate.
Largirea posturilor opereza pe orizontala sistemului organizatoric, implicand posturi situate pe acelasi nivel ierarhic.
Scopul utilizarii acestei metode este eliminarea efectelor “monotoniei” muncii, prin oferirea unei game mai diverse de sarcini de realizat salariatului. Ca urmare, potentialul acesteia este solicitat intr-o masura mai mare, interesul sau pentru sarcinile de realizat creste, constatandu-se un plus de implicare, eforturi si performante.

d) Imbogatirea postului
Aceasta metoda are drept autor pe cunoscutul specialist american Friderick Herzberg, concepand-o cu obiectivul expres exprimat de a creste motivarea salariatilor pentru eforturi si performante speciale.
Imbogatirea postului consta in incorporarea in continutul unui post de executat a unei game mai variate si mai importante de sarcini, competente si responsabilitati de executie si conducere amplificand autonomia si rolul postului respectiv.
Tehnica imbogatirii postului are la baza redistribuirea de elemente organizatorice procesuale pe verticala sistemului managerial, antrenand schimbari apreciabile in cadrul organizarii firmei. Spre deosebire de largirea postului prezenta tehnica motivationala combina sarcini, competente si responsabilitati de natura manageriala cu cele de executie. Ca urmare, titularul postului executa si faze ale proceselor manageriale din domeniul sau de activitate.
O alta deosebire majora fata de largirea postului consta in faptul ca autonomia si responsabilitatile aferente postului “imbogatit” se amplifica substantial. De aici decurge si atentia mult mai mare ce trebuie acordata analizei si corelarii aspectelor implicate.
Principalii factori pe care se bazeaza decizia de imbogatire a postului sunt:
• nivelul de pregatire si experienta al salariatilor implicati;
• disponibilitatea executantilor pentru participare la aceste procese si nevoia lor de autonomie organizationala;
• tehnologia implicata in procesele de munca implicate;
• conceptia managerilor, a personalului de conducere si masura in care accepta o asemenea abordare paticipativa.
Tehnica imbogatirii postului condstituie una din modalitatile cele mai frecvent utilizate in firmele moderne, cu mari posibilitati de folosire in Romania.
Gama metodelor si tehnicilor manageriale cu efecte motivationale majore este mult mai cuprinzatoare. Dintre aceste mentionam:
• sedinta;
• brainstormingul;
• Delbecqsinectica;
• delegarea.
Noile abordari si tendinte care se manifesta in managementul modern -; reengineeringul, organizarea holonica, ambidextra si virtuala -; au ca ingredient de baza remodelarea motivarii, incluzand in continutul lor, in diverse maniere si combinatii, cea mai mare parte din elementele pe care le-am prezentat in acest subcapitol.

7.3. Motivatia - sau de ce muncesc oamenii mai bine

Motivarea este procesul de selectie, orientare si mentinere a comportamentului uman.
Motivatia este procesul in care oamenii aleg diferite forme de comportament pentru atingerea scopurilor personale.
Un manager nu le poate cere angajatilor sai sa fie motivati, dar poate sa creeze in firma un climat care sa motiveze. Desi climatul organizational este dificil de masurat, observarea simptomelor lui (fluctuatia de personal, prezenta la lucru, relatiile de munca) indica aparitia unor probleme care sunt deopotriva semnele unei motivari reduse a personalului.
Managerul trebuie sa se asigure ca fiecare angajat in parte este motivat, pentru ca, in felul acesta, va sti ca angajatul respectiv este si productiv. Cu alte cuvinte se accepta de la inceput ca angajatii au motivatii/nevoi diferite care trebuie satisfacute. Faptul ca cineva este motivat de bani nu este mai putin onorabil decat acela ca cineva este onorat de posibilitatea de a se califica mai bine: ceea ce conteaza este productivitatea lor. Relatia dintre performanta in munca si motivatia angajatului este urmatoarea (Victor Vroom): P =f(Me, A, M)
Unde: P = performanta
Me = mediu/climat de munca
A = abilitate
M = motivatie
Adica: performanta depinde de mediul de munca (conditii bune sau slabe de munca), de abilitatile personalului (talent, calificare, expierenta) si de motivatia lui pentru a realiza un anumit lucru (pentru a avea o anumita performanta).