n9s3sb
10.1. Motivarea personalului in principalele tari ale Uniunii Europene
Uniunea Europeana, in acest inceput de mileniu, a devenit fara
nici, o indoiala, cea mai puternica grupare economica mondiala. Evolutia
sa in aceasta perioada a fost marcata in mod substantial de trei
elemente majore:
1. Realizarea Pietei Unice, incepand cu anul 1992, care a devenit,
asa cum sublinia conoscutul profesor american de la M.I.T., Lester Thruow ,
de departe “cea mai mare piata economica a lumii” cu o populatie
de 380 milioane, care prin ultimul val de aderari la U.E. a depasit 400 milioane
de locuitori, avand perspectiva de sporire apreciabila in viitorul
apropiat.
2. Prabusirea regimului comunist in tarile Europei Centrale, oferind U.E.
un spatiu economic imens cu multiple avantaje -; forta de munca bine pregatita,
salarii scazute, cerere potentiala si efectiva pentru numeroase produse si servicii,
anumite resure au preturi si distante avantajoase etc.
3. Existenta unei puternice competitii mondiale, in special la nivelul
Triadei: U.S.A., Japonia si U.E., ce reprezinta concomitent un factor de impulsionare
a progresului si un criteriu de referinta pentru dezvoltarea economica, tehnica,
stiintifica si educationala.
Functionalitatea si performantele unei firme depind in mare masura de
configuratia de ansamblu a sistemului sau managerial. Pe acest plan se constata
diferente apreciabile de la o tara la alta.
Fara indoiala, una dintre cele mai complexe si importante componente ale
managementului, motivatia, se realizeaza cu intensitati si rezultate sensibil
diferite in tarile U.E. asa cum se poate observa din graficul din Fig.
11. Informatii bazate pe investigatii empirice, arata ca in planul motivarii
salariatilor, managerii din Spania, Portugalia si Grecia sunt cel mai putin
eficace, la polul opus situandu-se omologii lor din Danemarca si Germania.
Managerii din Franta si Marea Britanie se afla la o distanta apreciabila, cu
precizarea ca britanicii sunt mai aproape de grupul celor mai putin performanti
manageri.
Aprofundarea analizei, pentru managerii din cele trei tari de care ne ocupam,
releva elementele motivationale deosebit de interesante in ceea ce priveste
felul recompenselor, marimea lor si modul de folosire, diferentiate pe esaloane
manageriale. Managementul motivational determina importante efecte pozitive
in cadrul organizatiei.
In Germania managerii de varf acorda o atentie deosebita motivatiilor
intrinseci, adica cele de natura morala. Ca marime absoluta, motivatiile extrinseci
primite se situeaza la un nivel superior, comparativ cu Franta si Marea Britanie.
Se practia pe scara larga acordarea de bonusuri ridicate.
La nivelele ierarhice inferioare, managerii germani utilizeaza o gama larga
de motivatii. Baza acordarii lor o constituie nivelul de calificare, experienta
si performanta. Pentru ultimele se acorda bonusuri de merit, tinand cont
de rezultatele evaluarii, care, in Germania, prezinta un grad ridicat
de transparenta. La stabilirea si utilizarea sistemelor de evaluare, consiliile
muncitoresti particpa substantial. In concluzie in Germania, sistemul
de motivare este bazat in cea mai mare masura pe performantele salariatilor,
incepad cu top-managerii si continuand pana la executanti.
Este un sistem pronuntat meritocratic.
Talentul managerial estimat
+ •
Japonia
• •
Germania Elvetia
• S.U.A.
• Belgia - Luxemburg
• Italia
• Danamarca
• Olanda
• Franta - Canada
• Irlanda
• Spania
• Mare Britanie
• Grecia
- • Portugalia
- Intensitatea motivarii muncitorilor +
Fig. 11 -; Capacitatea de a motiva a managerilor
(dupa F. Burnois, J.H. Chouchal, op. cit.)
In Franta, top-managerii, la fel ca in Germania, pretuiesc foarte
mult motivatiile intrinseci. La acest nivel se considera ca apelarea la stimulente
financiare pentru a stimula initiativa si performanta economica este contra
modului de gandire francez. Cu toate acestea ei beneficiaza de prime substantiale,
ceva mai reduse ca in Germania, ca marime absoluta, dar cu aceeasi putere
de cumparare sau chiar superioara. La nivelele de jos ale ierarhiei, in
Franta se foloseste cel mai diferential sistem de venituri, diferentele dintre
veniturile muncitorilor calificati si cei necalificati fiind cele mai mari.
Se acorda o atentie apreciabila loialitatii si supunerii, care se rasplatesc
cu prime apreciabile si promovari in pozitii manageriale de supervizare.
In general, acordarea premiilor este in intregime la discretia
managerilor, recompensandu-se mai curand vechimea, decat performanta.
In concluzie , motivarea in formele franceze se bazeaza pe diferentieri
mari, fiind mai putin meritocratica decat in Germania, folosirea
motivatiilor fiind in mare masura la discretia managerilor, lasandu-se
deci un spatiu apreciabil de manipulare a salariatilor.
Abordarea motivarii in Marea Britanie este sensibil diferita. Managerii
de varf inclinati sa aprecieze satisfactiile postului ocupat intr-o
masura mai mare in termeni extrinseci, deci in functie de veniturile
suplimentare salariului pe care le primesc si de promovarile de care beneficiaza.
Pretuirea mare a motivatiilor extrinseci se explica si prin faptul ca, raportat
la standardele internationale, salariile top-mangerilor britanici sunt mai reduse,
deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor
omologolor lor din Germania si Franta. Este drept ca, in ultimii ani,
pe fondul integrarii in Uniunea Europeana se manifesta o tendinta de egalitarism
contra productiv in planul dezvoltarii acestei tari din ultimele dcenii.
Iata cum se prezinta graficul capacitatii de motivare a managerilor din principalele
tari ale U.E. : vezi Fig. 11 -; “Capacitatea de a motiva a managerilor”.
Diferentele dintre muncitorii calificati si cei necalificati sunt relativ reduse,
iar intre muncitorii calificati la niveluri diferite, practic nu se prea
diferentiaza venitul. La aceasta situatie, o contributie majora a avut-o puternicul
sindicat al muncitorilor semicalificati.
In final, putem concluziona ca, in Marea Britanie, se aplica criterii
sensibil diferite de motivare pe ierarhia firmei, insuficient concenrtate pe
perfomante.
10.2. Intensificarea caracterului motivational in Uniunea Europeana
Cu toate ca, de mai multe decenii, nimeni nu contesta importanta si implicatiile
majore ale unei bune motivari, progresele pe acest domeniu au fost foarte bune.
Abia in deceniul trecut, in practica managementului s-a manifestat
o schimbare substantiala in directia unei complexe si eficace motivari
a personalului.
Ca urmare, s-a cristalizat “managementul de tip motivational, care se
bazeaza pe decizii si actiuni ce iau in considerare interesele salariatilor
firmei si a celorlalti stakeholderi, cu reflectarea directa in cresterea
potentialului si performantelor organizatiei.”
Aceasta mutatie are la baza in primul rand modificarea conceptiei
managerului asupra naturii umane tinand cont de multiplele sale calitati
si roluri care-I revin in intreprinderi, societate si familie. Salariatul
este abordat in contextul culturii si climatului social, ceea ce permite
o intelegere mai profunda a intereselor, aspiratiilor si comportamentului
sau.
O a doua cauza a diversificarii si intensificarii motivarii personalului o constituie
descoperirea naturii multidimensionale a acestuia, si anume mai multe scari
motivationale, dintre care cea mai cunoscuta este cea conceputa de Maslow.
Dupa cum rezulta din graficul din fig.12 .Scara motivationala a lui Maslow,
satisfacera primelor patru categorii de necesitati pana la un anumit nivel
antreneaza si o sporire a motivarii persoanei respective dupa care aceasta se
diminueaza treptat. Singura categorie de necesitati a carei satisfacere la un
nivel superior ii corespunde o crestere a motivarii, neexistand
un prag limita, o constituie necesitatile de autorealizare.
Cresterea eficacitatii muncii personalului ca urmare a intensificarii motivarii
sale si viceversa a constituit pana la urma argumentul cel mai convingator
pentru cadrele de conducere din intreprinderi, in vederea utilizarii
motivarii in toata complexitatea sa.
O alta latura noua este motivarea de tip imperativa, coercitiva, la una complexa
manifestandu-se pe mai multe planuri: a. Accentuarea pregatirii psiho-sociologice a managerilor. b. Crearea in intreprinderi de compartimente cu profil psiho-sociologic,
ai caror componenti au ca functii principale investigarea starii psihice a personalului,
a multimii de relatii din cadrul lor. c. Elaborarea de politici speciale de motivare a personalului firmei, bazate
pe temeinice studii asupra starii de spirit, factorilor care-l activeaza, culturii
organizatorice si a celor mai eficace modalitati de stimulare. d. Proliferarea metodelor si tehnicilor de management care au drept obiectiv
principal sa valorifice complex potentialul uman. e. Extinderea sferei de cuprindere a motivarii, fara a se rezuma doar la salariati,
ci si la stakeholderi, avandu-se deci in veder interesele tuturor
celor implicati in firma, incepand cu proprietarii, furnizorii,
bancile, comunitatea si autoritatea locala. f. Aparitia si dezvoltarea numeroaselor firme de consultanta in management,
al caror obiect de activitate il constituie furnizarea de solutii imbunatatite
de activare a personalului firmelor cliente.