c9b6be
4.1 Definirea s i importanta planificarii
4.2 Elemente cheie in planificare
4.2.1 Telul, viziunea sau misiunea organizatiei
4.2.2 Obiectivele
4.2.3 Strategiile
4.2.3.1 Importanta si necesitatea strategiilor
4.2.3.2 Dezvoltarea strategiilor majore
4.2.4 Politicile
4.2.5 Proceduri si reguli
4.2.6 Programele
4.2.7 Bugetele
4.3 Tipologia si utilizarea planurilor
4.4 Procesul de planificare
4.5 Managementul prin obiective (MPO)
4.5.1 Caracteristici de baza ale MPO
4.5.2 Procesul MPO
4.5.2.1 Preliminarii pentru stabilirea obiectivelor
4.5.2.2 Stabilirea obiectivelor individuale
4.5.2.3 Exprimarea, corelarea si integrarea obiectivelor
4.5.3 Realizarea obiectivelor
4.5.4 Evaluarea performantelor si recompensarea titularului de obiectiv
4.5.5 Avantaje si limite ale MPO

Planificarea



Obiective de studiu

Dupa ce veti studia acest capitol, ar trebui sa fiti capabili:

1. Sa discutati continutul si importanta planificarii ca functie manageriala
2. Sa identificati si explicati planurile fundamentale ale unei organizatii
3. Sa descrieti procesul de planificare
4. Sa caracterizati esenta, caracteristicile si procesul managementului prin obiective.


Concepte cheie

Viziune
Proceduri
Misiune
Reguli
Obiective
Programe
Strategii
Bugete
Analiza SWOT
Proces de planificare
Politici
Management prin obiective (MPO)

4.1. Definirea si importanta planificarii

A planifica Inseamna a te pregati azi pentru ceea ce vei face maine.
Este activitatea prin care raTional, conStient, toTi managerii determina ceea ce vor Si modul In care pot realiza aceasta. Planificarea raspunde la cateva
Intrebari de baza, pentru orice tip de activitate S i anume: Ce? - scopul;
Cand? - intervalul In care trebuie realizat; Unde? - locul In care planurile vor fi Indeplinite; Cine? - oamenii ce vor realiza activitaTile; Cum? - fazele, secvenTele S i metodele de atingere a scopului; Cat? - resursele necesare pentru a atinge scopul urmarit.
Majoritatea covarSitoare a managerilor Si organizaTiilor nu-Si pot permite luxul Incercarii, adica al acTiunii fara un plan elaborat, datorita costului ridicat al resurselor ce pot fi irosite. Planificarea ne ajuta sa evitam erorile, pierderile Si Intarzierile Si, totodata, face ca eforturile sa devina eficace Si eficiente. Planificarea este prima funcTie a managerilor, datorita faptului ca ea trebuie exercitata Inaintea celorlalte. Prin planificare sunt influenTate toate funcTiile managementului unei organizaTii. Structura organizatorica (felul, locul, legaturile Si sarcinile posturilor S i compartimentelor) este proiectata astfel Incat sa susTina realizarea obiectivelor stabilite prin planificare. Personalul organizaTiei este selectat S i antrenat pentru a raspunde necesitaTilor ce decurg din planurile organizaTiei.
Comunicarea ca Si coordonarea salariaTilor rezulta din liniile directoare conturate de planuri. Planificarea introduce elementele de baza (sarcini, norme, indicatori, termene etc.) indispensabile controlului.
Planificarea ofera managerilor posibilitatea de a ajusta organizaTia structural S i funcTional la mediul sau exterior, la modificarile acestuia.

4.2 Elemente cheie in planificare

Un plan descrie un anume curs al acTiunii viitoare. ExistenTa mai multor cai de acTiune semnifica, de asemenea, disponibilitatea lor ca planuri.
Pentru a InTelege planificarea ca activitate manageriala, precum Si tipurile de planuri, ca instrumente elaborate S i folosite de manageri, vom analiza In continuare elementele Si conceptele cheie folosite In planificare. Piramida din figura 4.1 prezinta ierarhia acestor elemente sau planuri.

T el
Viziune
Misiune
Obiective
Strategii
Politici
Proceduri Si Reguli
Programe
Bugete

Figura 4.1 Ierarhia planurilor

SecvenTa elementelor (planurilor) Si prezenTa piramidei sugereaza o anumita ordine naturala a elaborarii acestor planuri, precum Si implicarea nivelurilor managementului organizaTiei In planificarea activitaTii sale. Sa analizam aceste elemente (planuri).

4.2.1 Telul, viziunea sau misiunea organizatiei

Orice tip de organizaTie, ca invenTie sociala, creata de oameni, vizeaza Inca din faza de idee o finalitate, Tmplinirea unor deziderate, Intai de toate ale iniTiatorilor ei. Orice forma concreta, explicita sau implicita, a acestor deziderate nu devine realitate decat In urma schimbului pe care organizaTia le are cu mediul In care activeaza. Daca ceea ce TSi propune sa creeze Si sa ofere nu poate fi schimbat In ceva ce are valoare pentru organizaTie, aceasta nu poate supravieTui.
O premisa esenTiala a schimbului de valori pentru organizaTie este oferta pe care aceasta trebuie sa o faca cunoscuta mediului ei de operare.
Aceasta oferta, In termenii viziunii sau misiunii organizaTiei ca plan fundamental al acesteia, nu poate fi una comuna, banala. Ca Si oamenii, organizaTiile sunt unicate. Oferta organizaTiei, prezenta In viziunea sau misiunea sa, o defineSte Si diferenTiaza nu numai In ce priveSte domeniul de activitate, dar S i faTa de organizaTiile ce activeaza In acelaSi domeniu.

Astfel, definirea misiunii ca prima Si esenTiala etapa In managementul organizaTiei, nu este o activitate de rutina. Dimpotriva. Si aceasta nu numai pentru ca trebuie sa comunice mediului valoarea oferita, dar Si dorinTa Si voinTa de a o onora continuu. Viziunea sau misiunea comunica valoarea pe care membrii organizaTiei o TmpartaSesc S i la crearea careia contribuie. “O viziune TmpartaS ita nu este, simplu, o idee ... este mai degraba o forTa In inimile oamenilor, o forTa a unei impresionante puteri ... dorinTa lor de a fi conectaTi Intr-un proiect important”1.
Desigur, util pentru practica managementului este de Stiut daca experienTele firmelor de succes sunt utilizabile In firmele Si organizaTiile ce se constituie Si opereaza In contexte specifice, sensibil diferite. Fara
Indoiala, raspunsurile, respectiv conTinutul Si spiritul viziunii sau misiunii declarate, nu pot fi identice. Cu alte cuvinte, nu poate fi preluata declaraTia de misiune a unei firme occidentale S i postulata drept plan de baza al unei firme romaneSti, de exemplu. Nu Insa Si Intrebarile ce trebuie puse pentru conturarea misiunii.
Iata cateva Intrebari ce nu pot lipsi la startul procesului de definire a viziunii sau misiunii unei organizaTii:
Cine suntem noi?
In ce afacere (domeniu) suntem implicaTi?
In ce afacere nu suntem implicaTi?
Ce ganduri avem pe termen lung?
Care sunt prioritaTile pe termen scurt?
Ce valori Si principii se doresc a fi caracteristici ale tuturor relaTiilor noastre Si a tot ceea ce facem?
Important este ca organizaTia (firma) sa identifice calea prin care sa-si spuna sieSi Si mediului In care opereaza: “Aceasta este ceea ce suntem, aceasta este ceea ce facem Si aceasta este unde Tintim In viitor”. Modul In care este gandita Si formulata misiunea va avea un rol important In ce priveSte impactul asupra celor care o aud sau citesc. Ideal ar fi ca aceasta sa creeze emoTii, noutate, distincTie, provocare Si implicare.
In ce consta Si cum ar trebui sa decurga procesul de definire a misiunii organizaTiei?
O misiune TmpartaSita implica participarea Intregii organizaTii la dezvoltarea ei. Un proiect iniTial va fi conceput la varf Si apoi circulat In
Intreaga organizaTie. Liderii organizaTiei TmpartaSesc reciproc, Intr-o

1 Soltes, P. R. -; The Leader’s Handbook, McGraw-Hill, New York, 1998.

atmosfera deschisa, de susTinere Si InTelegere, gandurile lor la Intrebari precum:
• Ce va place din ceea ce faceTi aici?
• Ce va place In domeniul activitaTii noastre?
• Ce va place In organizaTia noastra atunci cand face tot ce poate mai bine?
• Ce moS tenire vreTi sa lasaTi organizaTiei drept contribuTie personala?
• Ce moS tenire credeTi ca noi toTi trebuie sa lasam aici?
Consemnarea raspunsurilor Si apoi sintetizarea a ceea ce este comun la fiecare Intrebare serveS te alcatuirii unei liste de formulari ce descriu
“lucrurile ce sunt importante pentru noi”. Aceasta lista este difuzata membrilor organizaTiei, de la care se aSteapta clarificari sau sugestii de adaugat Si alte lucruri importante de spus. Feedback-ul este utilizat la rafinarea listei originale de formulari Si redactarea conTinutului variantei finale a DeclaraTiei privind Telul, misiunea, viziunea Si valorile organizaTiei, proces, de asemenea, de grup la nivelul liderilor.
Revenind la impactul pe care declaraTia Tl poate avea asupra tuturor celor interesaTi de produsele Si activitatea organizaTiei, se pune problema
“dimensiunii” textului acesteia. Formularile scurte au avantajul ca sunt mai uSor de Tinut minte. Nu puTine firme de mare S i Indelungat succes comunica
In formulari laconice misiunea lor . De exemplu, Toyota ofera “MaS ini pe care lumea sa le Indrageasca”; pentru Ford “Calitatea este pe primul loc”, iar
Herman Miller nu face doar mobila foarte buna, ci cauta “Sa ofere un dar spiritului uman”.
Din nefericire, cele mai multe declaraTii de misiune trezesc puTine emoTii Si un interes redus. Intr-o formulare sau alta, se reduc, In esenTa, la cliSeul “Noi oferim maximum de valoare clienTilor noStri!”. Este Inca Si mai contraproductiv atunci cand exista o evidenta discrepanTa Intre declaraTie S i calitatea efectiva a ceea ce ofera organizaTia clienTilor sai.
Poate ca aSa putem explica faptul ca numeroase organizaTii, incluzand Si firme de afaceri din economia Si societatea noastra contemporana, nu comunica, de fapt, misiunea lor In sensul S i spiritul pe care acest important plan Tl presupune. Va puteTi imagina fie Si cliSeul ”Noi oferim maximum de valoare clienTilor noStri” afiSat In spaTiile ghiSeelor
Romtelecom, PoS tei Romane, AdministraTiilor financiare sau ale Vamei?
Monopolul pe care aceste organizaTii Tl deTin nu face critica preocuparea de a spune clienTilor lor mai mult despre misiune, decat este scris pe “firma” de la intrare Si/sau pe etichetele de la birouri sau ghiSee.

Altfel stau lucrurile cand organizaTia, firma opereaza Intr-un mediu competitiv. In acest caz, declaraTia de misiune, expresie sintetica a unei culturi organizaTionale, redactata potrivit concepTiei S i procedurii analizate
In acest capitol, este o condiTie a dezvoltarii Si, adesea, a supravieTuirii acesteia.

4.2.2 Obiectivele

Obiectivele sunt acele finalitaTi pe care o organizaTie cauta sa le realizeze ca urmare a existenTei Si activitaTii sale. Managerii de succes recunosc In larga masura ca, Inaintea iniTierii oricarei acTiuni, obiectivele trebuie sa fie stabilite cu claritate Si bine InTelese. Doua caracteristici esenTiale ale obiectivelor susTin aceasta necesitate Si anume:
• sunt prestabilite;
• descriu rezultate viitoare dorite spre care eforturile prezente sunt orientate.
Privite dintr-o larga perspectiva, obiectivele ofera cateva beneficii importante managementului, In funcTie de timp Si circumstanTe, Si anume: orienteaza acTiunile, limiteaza aria de acTiune, sunt o sursa de legitimitate, constituie standarde de performanTa Si sursa de motivare. Sa le analizam succint.
Orientarea actiunilor. Obiectivele ofera reperele planificarii strategice, alocarii resurselor S i identificarii de noi oportunitaTi pentru produsele organizaTiei. SnfaTiSand rezultate viitoare dorite, obiectivele direcTioneaza Si traseaza eforturile personalului organizaTiei, determinand concentrarea asupra a ceea ce trebuie facut. Obiectivele comunica angajaTilor unde S i cum sa-Si angajeze eforturile, menTinandu-i pe drumul ce duce la realizarea lor.
Limitarea actiunilor. S n masura In care obiectivele prescriu ceea ce trebuie facut, ele servesc ca recomandari a ceea ce nu trebuie facut.
OpTiunea pentru anumite obiective limiteaza libertatea de a urmari alte obiective. De exemplu, obiectivul maximizarii imediate a dividendelor pentru acTionarii unei firme va reduce volumul resurselor pentru investiTii In dezvoltarea capacitaTilor de producTie. Astfel, un obiectiv al organizaTiei limiteaza aria acTiunilor angajaTilor acelei organizaTii.
Sursa de legitimitate. Obiectivele pe care organizaTia le defineS te S i le comunica servesc, alaturi de declaraTia de misiune, legitimarii acTiunilor ei pentru diferitele entitaTi Si grupuri interesate. ClienTii, guvernanTii, acTionarii, salariaTii, societatea In ansamblu, pot percepe Si forma convingerea ca “aceasta organizaTie este buna” sau ca “aceasta firma are

dreptul legitim de a-Si continua activitatea”. Daca ne referim la spitale, al caror principal obiectiv este Ingrijirea sanataTii oamenilor, gasim deplina legitimitate S i, implicit, oferim susTinere activitaTilor lor de tratament medical, ameliorare Si prevenire a bolilor.
Standarde de performanta. O data ce obiectivele au fost stabilite,
Indeosebi In expresie cantitativa, gradul Indeplinirii lor poate fi verificat cu uSurinTa. Volumul vanzarilor, al profitului, costurile sau productivitatea, de exemplu, ca obiective sunt In acelaS i timp standarde directe de performanTa pentru o organizaTie, unitaTi, grupuri Si angajaTi ai acesteia.
Sursa pentru motivare. Obiectivele ii motiveaza pe oameni la realizarea lor. MotivaTia este cu atat mai puternica, cu cat obiectivele se identifica cu nevoile lor, Indeosebi cele de realizare Si Tmplinire a potenTialului lor. Recompensele care urmeaza realizarii obiectivelor, recompense ce au valoare pentru angajaTi, mobilizeaza energiile lor In efortul cerut de obTinerea performanTelor. De asemenea, motiveaza obiectivele la stabilirea carora angajaTii au contribuit sau participat direct.
MotivaTia va fi tratata pe larg In capitolul 8.
O Intrebare practica priveSte numarul S i amploarea obiectivelor unei organizaTii pentru un orizont de timp dat. Un raspuns Tl gasim In cunoscuta lucrare “The Practice of Management”, aparTinand lui Peter Drucker.
Potrivit acestui cunoscut specialist In management, o Intreprindere trebuie sa stabileasca obiective In fiecare din domeniile vitale pentru existenTa sa.
Sntre aceste domenii sunt menTionate: cota de piaTa, inovaTia, productivitatea, resursele financiare, profitabilitatea. In paragraful 4.5 se prezinta cunoscuta modalitate de stabilire, realizare Si evaluare a obiectivelor, Managementul prin Obiective (MPO).

4.2.3 Strategiile

Strategiile sunt programe generale de acTiune Si desfaSurare a forTelor Si resurselor unei organizaTii vizand realizarea integrala a obiectivelor. Termenul strategie vine din domeniul militar. DicTionarul
Webster Tl defineSte drept ”StiinTa Si arta de a folosi forTele armate In confruntarea cu inamicul In scopul realizarii obiectivelor razboiului; ... procedeele care permit angajarea luptei cu adversarul In condiTiile cele mai favorabile”. ASadar, cuvantul strategie, In managementul afacerilor, arata prezenTa concurenTilor. Atunci cand planifica, managementul nu trebuie sa-i

scape din vedere pe concurenTi Si cuvantul strategie Ti reaminteSte aceasta.
Un manager trebuie sa gandeasca In termenii “Strategia noastra“ S i
“Strategia lor”.

4.2.3.1 Importanta si necesitatea strategiilor

Este larg acceptat ca elaborarea Si comunicarea strategiilor sunt printre cele mai importante activitaTi ale top managerilor. “Fara strategie organizaTia este ca o nava fara carma, ce se InvarteSte Intr-un cerc”. Cele mai multe dintre falimentele Intreprinderilor sunt datorate absenTei strategiei, unor strategii greSite sau lipsei implementarii unei strategii suficient de bune. Fara o strategie potrivita, eficace implementata, falimentul este o chestiune de timp.
Deziluziile planificarii strategice par a rezulta din eSuarea InTelegerii depline a urmatoarelor aspecte:
• Ce sunt strategiile S i de ce sunt importante;
• Cum se integreaza strategiile In Intregul proces de planificare;
• Cum se elaboreaza (dezvolta) strategiile;
• Cum se implementeaza prin aducerea lor la nivelul deciziilor curente.
FuncTia cheie a strategiilor este sa dea o directie unificata planurilor.
Altfel spus, strategiile influenTeaza direcTia In care o organizaTie Incearca sa mearga.
Strategiile furnizeaza cadrul planificarii, orientand deciziile operaTionale, fiind adesea predecizii ale acestora. Mai multe strategii atent elaborate Si InTelese cu claritate creeaza un cadru mai compatibil Si eficace elaborarii planurilor. De exemplu, daca Intreprinderea are o strategie majora de a dezvolta numai acele produse noi care se potrivesc organizarii sale de marketing, vor fi evitate risipa de energie Si resurse cu produse ce nu corespund acestor standarde.
Strategiile au un impact major asupra altor domenii ale managementului. De exemplu, strategiile majore vor influenTa structura organizatorica si, de asemenea, alte funcTii ale managementului. De altfel, o definiTie data strategiilor subliniaza ca acestea au “rolul de a determina S i comunica printr-un sistem major de obiective Si politici un tablou general al tipului de Intreprindere capabila sa le Indeplineasca”.

Strategiile variaza in practica. Cu toate ca elementele esenTiale ale procesului de elaborare a strategiilor pot fi aceleaSi Si, cu toate ca rolul de a da o direcTie Si un cadru planurilor are o aplicaTie universala, contextul S i abordarea pot fi larg diferite. De vreme ce nu exista o teorie sau un set de

principii universale care sa rezulte Intr-o singura Si cea mai buna cale, nu este In mod necesar o singura, cea mai buna strategie pentru toate
Intreprinderile. Ca Si In alte domenii ale managementului, aceasta depinde de situaTie sau contextul implicat. De exemplu, Ford a adoptat strategia de a organiza afacerea sa cu automobile structurand funcTional departamentele sale, In timp ce General Motors a folosit diviziile pe produse. Ambele au avut un mare succes, deSi au adoptat strategii diferite.

4.2.3.2 Dezvoltarea strategiilor majore

Pentru a dezvolta o strategie potrivita este necesar ca, In prealabil, sa fie facuta analiza SWOT, acronim cu semnificaTia: Strengths - Puncte Forte;
Weaknesses - Puncte Slabe; Opportunities - OportunitaTi; Threats -
AmeninTari.
Atunci cand concepe un Plan Strategic eficace, managementul de varf trebuie sa puna de acord resursele de care dispune organizaTia cu obiectivele sale. Aceasta nu presupune doar identificarea domeniilor In care o organizaTie exceleaza, dar Si o serioasa si profunda evaluare a domeniilor ce necesita TmbunataTiri.
In efortul de a maximiza caracteristicile sale forte Si a le minimiza pe cele slabe, o organizaTie ar trebui sa Incerce sa dezvolte competente distincte, prin care opereaza cel mai bine. Identificand Si dezvoltand niSa (o piaTa specializata), care este special avantajoasa, o organizaTie poate fi capabila sa se situeze deasupra S i aparte fata de competitorii ei S i, prin urmare, sa obTina un nivel de forTa pe piaTa. Desigur, capacitatea de identificare a niSei presupune abilitatea managementului de a cupla oportunitaTile exterioare, din mediu, cu punctele interne forte ale organizaTiei. Ingineria superioara, inovarea continua, identificarea rapida a unei oportunitaTi sunt exemple de puncte forte ale unei firme de afaceri.
Totodata, aSa cum s-a menTionat In paragraful referitor la misiune, fiecare organizaTie trebuie sa fie conStienta de faptul ca este Intr-un anumit fel unica. Amplasarea ei, bunurile S i serviciile pe care le vinde, metodele sale sau clienTii sai, se diferenTiaza Intr-o anumita masura de cele ale oricarei alte organizaTii. In acest sens, toate organizaTiile trebuie sa concureze prin capitalizarea individualitaTii Si a caracterului lor special.
Analiza SWOT este, probabil, cea mai cunoscuta metodologie In planificarea strategica. Obiectivele sale sunt: sa stabileasca competenTele eficace, distinctive ale unei organi zaTii;

sa indentifice oportunitaTile disponibile pentru dezvoltarea sa.
Fara a intra In detalii, schiTam, In continuare, cateva elemente necesar a fi evaluate Intr-o anumita ramura sau domeniu Si poziTia organizaTiei In cadrul ramurii (domeniului).
Ce intereseaza, In esenTa, Intr-o analiza SWOT la nivelul unei ramuri sau domeniu? Cel mai potrivit raspuns este: perspectiva acelei ramuri sau acelui domeniu.
Perspectiva este determinata, In primul rand, de cererea pentru produsele S i serviciile ramurii. Intereseaza aici trendul -; creSterea sau declinul cererii pe termen lung; stabilitatea acestei cereri; stadiul din ciclul de viata al produsului.
Apoi, oferta de produse Si servicii. CapacitaTile de producTie existente; resursele de baza disponibile -; materii prime, energie, forTa de munca cu o calificare adecvata; perisabilitatea tehnologiei; vulnerabilitatea la inflaTie, sunt elementele relevante analizei ofertei.
Conditiile de concurenta In cadrul ramurii vor fi studiate pe baza structurii acesteia (numarul Si ponderea Intreprinderilor ce o compun), a reglementarilor In vigoare S i a sprijinului pe care guvernul Tl acorda ramurii.
Concluziile care rezulta din analiza elementelor menTionate trebuie sa puna In evidenTa ce perspective exista pentru volumul vanzarilor Si pentru profiturile care ar putea fi obTinute In ramura analizata si, de asemenea, care sunt factorii cheie de succes In ramura respectiva.
In contextul datelor Si concluziilor privind starea Si evoluTia probabila a ramurii, analiza SWOT continua cu studiul poziTiei S i evoluTiei organizaTiei (Intreprinderii) In cadrul acesteia. Din raTiuni practice, se pastreaza aceleaSi capitole ale analizei.
Astfel, In ceea ce priveSte poziTia pe piaTa desfacerii, prezinta interes: raportul In care se afla vanzarile Intreprinderii faTa de totalul ramurii
Si faTa de concurenTii cei mai importanTi; relativa atractivitate a produselor sale; atuurile pe care intreprinderea le deTine pe pieTele importante.
Referitor la piaTa aprovizionarii, prezinta importanTa pentru dezvoltarea strategiilor Intreprinderii datele ce reflecta accesul la resurse, avantajele de unic producator Si atuurile In domeniul cercetarii - dezvoltarii.
PotenTialul concurential al Intreprinderii poate fi evaluat analizand forTa sa financiara relativa, relaTiile cu guvernul Si comunitatea locala S i, desigur, abilitaTile Si sistemul de valori ale managementului acesteia.
Concluziile se aS teapta a pune cu claritate In lumina avantajele S i carenTele In termenii factorilor cheie de succes, identificaTi la analiza perspectivei ramurii.

DeSi nu toate elementele considerate se pot dovedi semnificative pentru o anumita organizaTie, ele sugereaza totuSi un evantai de factori care,
In general, nu pot lipsi Intr-o astfel de analiza. S n cazul In care o organizaTie opereaza In doua sau mai multe ramuri, vor fi dezvoltate analize SWOT pentru fiecare ramura. Si, pe masura ce ramura, organizaTia S i mediul In care acestea opereaza se modifica In timp, Si analizele SWOT trebuie actualizate.

4.2.4 Politicile

Politicile sunt formulari generale ce servesc drept ghid In luarea deciziilor. Sunt planuri prin faptul ca prescriu parametri In cadrul carora anumite decizii vor fi luate. Politicile delimiteaza o arie In limitele careia o decizie poate fi luata Si o acTiune poate fi Intreprinsa, asigurand ca acestea vor contribui la realizarea obiectivelor organizaTiei. De exemplu, compania americana Western Pacific Railroad duce o politica de achiziTionare de terenuri pe care pot fi reamplasate firmele de pe toate suprafeTele aflate In zonele viitoarelor cai ferate. Aceasta politica permite managerului de la departamentul ce se ocupa de terenuri sa elaboreze planuri de achiziTie a terenurilor fara a contacta permanent nivelurile de varf ale managementului companiei.
Pentru ca politicile formuleaza orientari relativ largi, ele sunt subiect al interpretarii, managerii dispunand de o anumita libertate In aplicarea lor.
De pilda, o politica poate statua ca “In organizaTia noastra, la angajare, vor fi preferaTi veteranii”. Cuvantul cheie aici este “preferaTi” Si remarcam ca aria
Si nivelul preferinTei nu este specificat, lasand aceasta la latitudinea managerilor.
Prescriind parametrii In limitele carora pot fi luate decizii, politicile
incorporeaza doua avantaje de baza:
1. Economisesc timp, fiind predecizii ale situaTiilor viitoare a caror apariTie este probabila. ExistenTa lor permite managerilor sa delege munca Si salariaTii vor lua decizii pe baza filosofiei S i gandirii proprietarilor sau managerilor de varf.
2. Asigura luarea deciziilor Intr-o maniera unitara pentru situaTii similare.
ObiSnuit, politici exista la toate nivelurile ierarhice Si deriva din politicile majore ale nivelurilor manageriale superioare ale organizaTiei. Ele sunt caracterizate, Intr-o anumita masura, de discreTie, altfel devin reguli. De aceea, politicile sunt comunicate mai rar In scris Si mai des prin acTiuni sau direct oral. Politica trebuie InTeleasa ca forma de Incurajare a discreTiei S i iniTiativei, dar In anumite limite.

4.2.5 Proceduri si reguli
Procedurile sunt planuri ce stabilesc metode uzuale de efectuare a viitoarelor activitaTi. O procedura este o secvenTa de paSi ce trebuie facuTi pentru a obTine un rezultat aSteptat. ObiS nuit, procedurile prescriu cu exactitate ce acTiuni trebuie Intreprinse Intr-o situaTie concreta.
Procedurile sunt similare politicilor In sensul ca ambele influenTeaza anumite decizii. Se deosebesc de acestea prin aceea ca politicile se adreseaza deciziilor singulare, In timp ce procedurile se adreseaza unei secvenTe de decizii interdependente. FaTa de politici, procedurile lasa puTin loc interpretarii. Sunt concepute sa asigure un nivel de siguranTa ca, In toate situaTiile similare, se va acTiona In maniera prestabilita. Printre circumstanTele tipice, care solicita secvenTe predeterminate de acTiuni, se afla angajarile sau completarea formalitaTilor privind deplasarile, de exemplu.
O data ce o procedura devine rutina, un manager va fi eliberat pentru probleme ce solicita mai multa gandire. Procedurile trebuie revazute periodic, pentru a le asigura continua validitate.
Regulile stabilesc un anume comportament personal cerut unui individ. Altfel spus, regulile statueaza planuri, care, fie prescriu, fie interzic o acTiune, specificand ce trebuie sau ce nu trebuie sa faca o persoana Intr-o situaTie data. O regula vizeaza un anume comportament, indiferent de individul implicat. Formulari precum: “Ochelarii de protecTie sunt obligatorii cand se lucreaza la maSinile de polizat”, “Fumatul interzis”,
“Jocurile de noroc interzise” sunt exemple ale unor reguli.
Regulile sunt, obiSnuit, InsoTite de sancTiuni concret formulate, sancTiuni ce variaza In raport cu gravitatea ofensei Si numarul violarilor anterioare. Ca Si procedurile, regulile lasa puTin loc interpretarilor. Singurul element de opTiune asociat unei reguli este daca se aplica sau nu Intr-o situaTie data. De exemplu, o regula, ce stabileSte ca salariaTii trebuie sa ponteze personal cartelele lor, poate fi ignorata In caz de urgenTa sau accident.
Politicile, procedurile Si regulile sunt forme ale planurilor permanente, planuri ce sunt folosite iar Si iar, atata timp cat situaTiile pe care le reglementeaza apar repetat.

4.2.6 Programele
Programele sunt un complex de obiective, politici, proceduri, reguli, sarcini repartizate, paSi de facut, resurse de utilizat Si alte elemente necesare efectuarii unei acTiuni date.
Programele pot fi minore, pentru o singura persoana Si care deriva, de regula, din programele majore ale organizaTiei elaborate pe termen lung
Si privesc un domeniu important al activitaTii sale. Exemple de programe majore sunt cele de perfecTionare (a personalului S i procedurilor), In cazul schimbarii masive a echipamentelor (alt tip de aeronave la o companie de transporturi aeriene, alt tip de computere la o mare firma). In fiecare organizaTie, se elaboreaza, de regula, un program coordonator Si un sistem de programe interdependente. Toate aceste programe necesita coordonare S i corelare In timp, In special cand nerealizarea oricarei parTi din aceasta reTea de programe derivate duce la Intarzierea programului major. Intarzierea
Inseamna sigur costuri suplimentare Si pierderi de venituri.
Intr-o Intreprindere, rareori ne Intalnim cu situaTia ca un program sa fie independent ca atare. ObiS nuit, este o parte a unui sistem complex de programe, dependent de unele Si influenTand altele. Aceasta interdependenTa a programelor face planificarea, ca funcTie a managementului, foarte dificila.
ForTa rezultatelor planificarii nu poate fi mai puternica decat legatura cea mai slaba din reTeaua de programe. Chiar Si cea mai puTin importanta procedura sau regula, rau conceputa, poate duce la eSuarea unui program important. Coordonarea In planificare solicita dexteritaTi manageriale extrem de precise. Mai concret, este vorba de capacitatea de a aplica gandirea S i acTiunea sistemica.
4.2.7 Bugetele
Bugetele, ca planuri, sunt expresia numerica a alocarii Si utilizarii diverselor resurse necesare variatelor activitaTi ale Intreprinderii, precum Si a rezultatelor aS teptate. Altfel spus, bugetul este un program exprimat numeric. Bugetul poate fi exprimat In bani (cel mai cunoscut este bugetul financiar sau planul de profit), ore munca, unitaTi de produs, ore maSina sau orice alta unitate de masura numerica. Bugetele determina compania sa aiba prevederi exprimate numeric pentru evoluTia viitoare a Incasarilor, chel tuielilor Si veniturilor, profiturilor, a utilizarii capacitaTilor de producTie etc.
Bugetul este necesar controlului, dar nu poate servi ca standard de control decat In masura In care reflecta planurile S i programele
Intreprinderii.

Principalul avantaj al bugetarii este acela ca Ti face pe oameni sa planifice. Si pentru ca bugetele nu pot fi decat In forma numerica, forTeaza un anumit grad de precizie In planificare.
4.3 Tipologia si utilizarea planurilor
ToTi managerii sunt implicaTi In activitatea de elaborare Si realizare a planurilor. Tipul planurilor elaborate S i timpul pe care managerii Tl dedica acestei activitaTi depinde de nivelul ierarhic la care se situeaza managerii.
Planurile pe care managerii le elaboreaza Si utilizeaza difera prin natura S i scopul lor. De aceea, pot fi vazute din mai multe perspective.
Din punctul de vedere al domeniului de aplicare planurile pot fi clasificate pe domenii funcTionale: planuri de marketing, de producTie, de management al resurselor umane, financiare etc.
Daca avem In vedere perioada de timp pentru care sunt proiectate, planurile sunt elaborate pe termen lung, mediu Si pe termen scurt. De menTionat faptul ca etichetarea planurilor ca fiind pe termen lung, mediu sau scurt este relativa. De exemplu, In industria energetica, hidroelectrica sau cea petroliera, planurile pe termen lung au, in mod obiSnuit, un orizont de

10, 20 sau 30 de ani. In silvicultura, planuri de 99 ani sunt In acord cu intervalul cuprins Intre plantarea Si recoltarea masei lemnoase la numeroase specii de arbori. Altfel stau lucrurile In domeniul produselor cosmetice sau al produselor alimentare ambalate, de pilda, unde un an sau doi este intervalul unui plan pe termen lung. In astfel de industrii volatile, planurile pe termen scurt sunt cele saptamanale sau lunare de producTie, de aprovizionare cu materii prime sau de angajare temporara (sezoniera) de lucratori.
Este, Insa, larg acceptat faptul ca, In majoritatea domeniilor activitaTii economice, planurile pe termen lung/mediu sunt pentru trei pana la cinci ani. In limbajul specific planificarii sunt numite planuri strategice.
Aceste planuri proiecteza, de regula, traiectoria Intregii activitaTi a
intreprinderii In ansamblul sau. Ele coreleaza Si armonizeaza interesele majore ale diferitelor categorii de grupuri, din interiorul S i din afara
Intreprinderii, Intr-un sistem coerent de indicatori Si linii majore de acTiune.
Planurile pe termen scurt, numite planuri tactice, se Intind, obiSnuit, pe durata unui an. Folosirea anului, ca durata “clasica“ a planului oricarei
Intreprinderi, este indisolubil legata de legislaTia In domeniul contabilitaTii S i practicilor fiscale. Inregistrarea obligaTiilor fiscale, relaTiile cu instituTiile financiare Si fiscale solicita managementului organizaTiilor, In general, S i celor de afaceri, In special, sa planifice obiective precum: cifra de afaceri, costuri, profituri etc., pentru intervalul de un an. Durate mai mici sau mai

mari de un an pot, de asemenea, constitui orizontul planurilor tactice, In funcTie de domeniul de activitate S i de natura obiectivelor urmarite.
Planurile tactice conTin ceea ce unitaTile de la nivelurile de baza (de jos) au de facut, cum trebuie sa acTioneze S i cine are responsabilitatea
Indeplinirii sarcinilor. Sunt elaborate pentru obiective specifice, derivate S i,
In esenTa, detaliaza Si concretizeaza obiectivele Si directivele planului strategic.
Din categoria planurilor pe termen scurt fac parte Si planurile operative. Aceste tipuri de planuri sunt folosite de manageri direct, ca instrumente pentru Indeplinirea responsabilitaTilor lor. Pot fi individuale, aparTinand fiecarui manager sau programe de actiune. Planurile individuale
Si programele de acTiune includ raspunsuri concrete la Intrebarile enunTate In partea de Inceput a acestui capitol (ce, cand, unde, cine, cum S i cat), pentru fiecare activitate specifica. Odata obiectivele realizate, planurile operative, ca Si cele tactice, TSi Inceteaza activitatea.
4.4 Procesul de planificare
Planificarea este procesul de stabilire a obiectivelor Intreprinderii S i de selecTie a cursului acTiunilor viitoare de realizare a lor. Cu toate ca procesul de elaborare a unui plan este legat de un program major, cum ar fi dezvoltarea unui nou produs sau achiziTia unei fabrici, se va parcurge, In general, cam aceeaSi secvenTa de paS i. In figura 4.1 se prezinta un model de baza al procesului de planificare, alcatuit din Sase paSi sau etape.
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Etapa 6
Implementarea
Constientizarea
Stabilirea
Dezvoltarea
Evaluarea cursului de optiunilor obiectivelor premiselor Luarea deciziei rezultatelor actiune selectat
* identificarea alternativelor de actiune
* analiza alternativelor
* alegerea unei alternative
Figura 4.2 Un model al procesului de planificare

Constientizarea oportunitatilor nu este obiSnuit considerata a fi componenta efectiva a planificarii. Si, totuS i, acesta este realmente pasul de
Inceput In procesul de planificare. El include o privire preliminara asupra viitoarelor oportunitaTi, abilitatea de a le vedea cu claritate (definita drept

viziune), In lumina punctelor forte Si a celor slabe ale Intreprinderii, a capacitaTii de a depaS i incertitudinile Si de a caStiga. Angajarea unor obiective realiste depinde de acesta conStientizare a oportunitaTilor.
Stabilirea obiectivelor la nivelul organizaTiei, In ansamblu Si apoi pentru toate unitaTile Si subunitaTile componente, pana la nivelul celor de baza, de execuTie, urmeaza identificarii oportunitaTilor. Natura, funcTiile Si o modalitate de stabilire a obiectivelor (MPO) sunt tratate In paragrafele 4.1.2
Si 4.5.2.
Dezvoltarea premiselor planificarii implica, In esenTa, prognozarea evenimentelor sau condiTiilor ce vor influenTa, probabil, realizarea obiectivelor. Ce fel de pieTe vor fi? Ce cantitaTi se vor vinde? La ce preTuri?
Ce nivel vor avea costurile? Dar salariile? Care va fi nivelul taxelor S i impozitelor? Vor aparea fabrici noi? Cum vor fi finanTate dezvoltarile? Ce tablou al mediului politic Si social se Intrevede? Datorita faptului ca mediul viitor al planurilor unei Intreprinderi este complex, nu este realist Si nici profitabil, trebuie sa fie dezvoltate premise pentru fiecare detaliu al mediului
In care vor fi operate planurile. Din raTiuni practice, premisele se vor limita la factorii critici, strategici, cu influenTa majora pentru respectivul plan.
Luarea deciziei este urmatoarea faza a procesului de planificare S i consta In selecTia celei mai bune cai de acTiune pentru Indeplinirea obiectivelor stabilite. ASa cum se vede din figura 4.1, trei paSi sunt de facut:
1. Identificarea alternativelor posibile. Rareori apare situaTia
In care, pentru un plan, sa nu existe alternative rezonabile de realizare. De aceea, o problema obiSnuita nu este gasirea a cat mai multe cai de acTiune pentru a atinge obiectivele, ci de a reTine, In vederea analizei, alternativele cele mai promiTatoare;
2. Alternativele reTinute sunt evaluate In lumina obiectivelor
Si a premiselor despre evoluTia probabila a mediului In care se va realiza planul;
3. SelecTia unui curs al acTiunii este punctul In care un plan este adoptat. Procesul de luare a deciziei este tratat In Capitolul
5.
Implementarea cursului de actiune selectat este etapa care, natural, urmeaza deciziei adoptate. Planul, prin el InsuSi, nu asigura realizarea obiectivelor urmarite. ActivitaTi practice, concrete, trebuie Intreprinse pentru ca planurile sa devina realitate.
Evaluarea rezultatelor face parte din procesul de planificare.
Planurile Si implementarea lor trebuie sa fie permanent deschise evaluarii.
Urmarirea Si controlul, prin feedback, sunt esenTiale In asigurarea rezultatelor pentru care managerii sunt direct responsabili. Evaluarea pe

parcursul desfaSurarii acTiunilor de implementare a planului este necesara S i pentru TmbunataTirea eficacitaTii, corectarea sau ajustarea acestuia In raport cu realitaTi sau situaTii noi. In capitolul care se ocupa de funcTia de control a managementului, sunt tratate aspecte ale evaluarii rezultatelor In derularea planurilor.
Procesul de planificare este o raTionala abordare pentru realizarea unui obiectiv. Logica planificarii este aceeaSi, indiferent de intervalul In care trebuie atinse obiectivele. In acest sens, se poate afirma ca procesul de planificare este guvernat de principii comune tuturor categoriilor de planuri, strategice, tactice sau operative. Prezentam, succint, trei principii de care managerii trebuie sa Tina seama cand planifica.
Principiul perioadei de angajare (a resurselor Si obligaTiilor), principiu ce da raspuns la Intrebarea: pentru ce interval viitor elaboram planul? Probabil cea mai adecvata aplicare a acestui principiu este stabilirea acelei perioade de plan In care se pot recupera resursele investite In planul respectiv.
Principiul flexibilitatii In planificare, care cere ca planurile S i programele sa fie adaptate In raport cu evenimentele Si situaTiile noi aparute.
De asemenea, acest principiu cere revederea periodica a planurilor, corelat cu nivelul de realizare a obiectivelor stabilite.
Principiul coordonarii planurilor pe termen scurt cu cele pe termen mediu Si lung. Nu rareori se comite eroarea ca la alcatuirea planurilor S i programelor pe termen scurt sa fie ignorate obiectivele pe termen lung.

4.5 Managementul prin obiective (MPO)

Managementul prin obiective (MPO) este astazi o practica generalizata In lume. MPO nu este numai o tehnica de evaluare a performanTelor, o metoda de motivare sau o procedura de planificare S i control. Incluzand toate acestea, MPO este cu mult mai mult Si anume un sistem managerial cuprinzator, ce integreaza multe activitaTi manageriale cheie Intr-o maniera sistematica, conStient orientata spre realizarea efectiva
Si eficienta a obiectivelor organizaTiei Si a celor individuale.
Dintotdeauna, grupurile, ca Si indivizii, In mediul organizaTional, urmaresc anumite rezultate finale. Dar nu se poate spune ca, dintotdeauna S i chiar Si azi peste tot, postularea Si realizarea obiectivelor formeaza obiectul unui proces sistematic.
MPO ca filosofie Si abordare practica sistematica a fost introdus la mijlocul anilor ’50, dupa apariTia faimoasei lucrari “The Practice of
Management”, autor Peter F. Drucker. Acesta propune MPO ca pe o metoda

de angajare efectiva a autocontrolului, care sa-i ajute pe manageri Si salariaTi sa identifice obiectivele cerute de posturile pe care le ocupa.
Filosofia MPO are la baza valorile comportamentului In relaTiile interumane, care promoveaza respectul pentru atitudinile pozitive, potenTialul de creativitate Si dorinTa de participare a oamenilor la realizarile
Si managementul organizaTiei. Realizand obiectivele organizaTiei, oamenii au posibilitatea sa-Si realizeze propriile obiective. CredinTa ca participarea comuna Sef -; subordonat la transpunerea obiectivelor generale In obiective individuale va avea o influenTa pozitiva asupra performaTelor, atat ale indivizilor, cat Si ale organizaTiei, constituie justificarea utilizarii MPO In practica managementului organizaTiilor.
4.5.1 Caracteristici de baza ale MPO

Varietatea aplicaTiilor, succesele Si contestarile, ce au caracterizat evaluarile rezultatelor obTinute, fac dificila prescrierea unui proces riguros S i a unor caracteristici absolute ale MPO. Unele trasaturi, relevate de exemplele de succes ale MPO, pot fi totuS i formulate. Vom analiza succint cateva.
Implicarea managementului de varf In stabilirea obiectivelor S i practica MPO. S ntrucat MPO cere un mare efort de conlucrare Intre manageri Si salariaTi, entuziasmul pentru acest sistem trebuie creat S i menTinut. Va fi mai uS or pentru angajaTii organizaTiei sa se implice Intr-un program pe care Tl Stiu susTinut de managementul de varf.
Participarea tuturor nivelurilor managementului la procesul de stabilire a obiectivelor. Cu toate ca managementul de varf este responsabil de stabilirea misiunii generale a organizaTiei, managementul de mijloc Si cel de baza sunt activ implicate In stabilirea obiectivelor specifice pentru departamentele lor. Aceasta Ti ajuta pe angajati sa InTeleaga ce se aSteapta de la fiecare departament Si, pentru ca ei participa activ la viitoarea lor contribuTie, se dezvolta si sentimentul implicarii In realizarea obiectivelor organizaTiei.
Controlul frecvent al performantelor si evaluarea pe baza rezultatelor obtinute. Programele MPO acorda o mare importanTa feedbackului, controlului performanTelor realizate. Nu numai pentru ca oamenii sa Stie ce se aSteapta de la ei, Intr-o maniera clara Si concreta, ci S i pentru a-i Tine la curent In ceea ce priveSte progresele pe care le realizeaza.
Aceasta reduce surprizele de la sfarS itul perioadelor de bilanT Si Incurajeaza productivitatea.

O considerabila libertate in alegerea metodelor prin care sa fie
indeplinite obiectivele. Sprijinindu-se pe raspunderea individuala, asumata
Si nu atribuita, fiecare titular de obiectiv dispune de cea mai mare libertate decizionala In conceperea, alegerea sau modificarea metodelor, tehnicilor, mijloacelor, cailor pentru realizarea obiectivelor ce-i revin. Astfel, este
Incurajata iniTiativa, inventivitatea, creativitatea, flexibilitatea S i adaptabilitatea la schimbari. Limitele libertaTii de acTiune se afla doar In coordonatele strategiei, In politicile Si regulamentele organizaTiei Si, desigur,
In legislaTia In vigoare.
Evaluarea si recompensarea performantelor are in vedere rezultatele obTinute. Masura realizarii unui obiectiv constituie o performanTa a titularului. ComparaTia dintre performanTa realizata S i nivelul standard, stabilit drept obiectiv, va furniza principalele criterii de evaluare. Titularii de obiective sunt recompensaTi esenTialmente In funcTie de rezultatele obTinute, pentru aportul lor efectiv Si tangibil la succesul organizaTiei Si mai puTin sau deloc pentru poziTia pe care o ocupa, pentru titlu, competenTa profesionala, nivel ierarhic sau alte elemente asemanatoare.
4.5.2 Procesul MPO
Ca sistem managerial cuprinzator, MPO cuprinde, la nivelul organizaTiei, patru faze Si anume: de pregatire, In care sunt conturate premisele stabilirii obiectivelor; de stabilire a obiectivelor, In care managerii conlucreaza nemijlocit cu fiecare subordonat, Intr-un proces elementar de comunicare, finalitatea urmarita fiind formularea S i dimensionarea obiectivelor Si standardelor aferente; de infaptuire, de realizare a obiectivelor stabilite; Si de evaluare a performantelor si recompensare a titularilor care le-au realizat. Sa analizam In continuare aceste faze.
4.5.2.1 Preliminarii pentru stabilirea obiectivelor
Ca In orice proces de planificare, Si In MPO o necesitate esenTiala este dezvoltarea Si diseminarea premiselor planificarii. Nici un manager nu va putea stabili efectiv obiective sau planuri S i bugete fara a avea orientari -; premisele planurilor. Premisele sunt externe Si interne.

Premisele externe privesc mediul de ansamblu Si includ condiTiile economice, tehnologice, politice, sociale Si etice; piata produsului, respectiv condiTiile ce influenTeaza cererea; Si factorul piata, care priveSte amplasarea firmei, forTa de munca, materiile prime Si materialele, capitalul.

Premisele interne descriu elemente ca: investiTiile de capital In facilitaTi Si echipamente, strategiile, politicile, programele majore deja adoptate, previziunile elaborate Si aprobate privind vanzarile, structura organizatorica data S i multe alte elemente care vor influenTa natura planurilor.
Pe baza acestor informaTii Si Tinand seama de punctele forte Si de cele slabe ale organizaTiei, managerul sau managerii de varf formuleaza obiective care au un caracter preliminar pentru subordonaTii chemaTi sa-S i stabileasca propriile obiective.

4.5.2.2 Stabilirea obiectivelor individuale

Dupa ce a fost asigurata informarea subordonaTilor In ceea ce priveSte obiectivele generale pertinente, strategia Si premisele planificarii, superiorul poate trece la lucru cu subordonaTii In stabilirea obiectivelor lor.
De maniera In care se desfaSoara relaTia S ef - subordonat In aceasta faza a implementarii MPO depinde In mare masura succesul Intregului proces. De aceea, o procedura ce recomanda o secvenTa de paSi poate fi utila.
Un prim pas este discutarea sarcinilor postului. Superiorul S i subordonatul se Intalnesc S i discuta cerinTele postului subordonatului, concentrandu-se pe sarcinile majore. Se asigura prin aceasta o buna oportunitate pentru cei doi de a InTelege prioritaTile celuilalt Si a se obTine un valoros feedback legat de munca lor.
Apoi superiorul Ti transmite subordonatului ce obiective au fost formulate de managementul de varf, explicand cam ce se aSteapta de la postul particular al subordonatului, pentru a ajuta la realizarea acestor obiective. De mare Insemnatate este stilul, maniera In care are loc dialogul.
RelaTia va fi mai degraba de consultanTa decat ierarhica. Sa nu uitam, este nevoie de angajarea Si contribuTia voluntara a subordonatului Si nu de obedienTa lui formala.
Urmatorul pas va fi stabilirea obiectivelor de performanta. Aici se aSteapta ca subordonatul sa propuna potenTiale obiective de performanTa, In corelaTie cu sarcinile postului sau Si dupa ce va fi InTeles S i acceptat obiectivele orientative generale ale managementului de varf. Obiectivele de performanTa trebuie sa Indeplineasca anumite criterii, respectiv sa fie: clare

Si concise, realizabile, de performanTa, masurabile, compatibile cu obiectivele generale S i posibil a fi Indeplinite la o data anticipata.
Al treilea pas este discutarea obiectivelor propuse la pasul anterior.
Un dialog Intre cei doi subiecTi va fi dezvoltat pentru a concretiza modul de realizare a obiectivelor pe care subordonatul crede ca le poate Indeplini, In ce interval de timp Si cu ce resurse. Vor fi discutate aspecte preliminare privind fezabilitatea obiectivelor pentru departament Si pentru organizaTie.
In acest punct, rolul Sefului este extrem de important. Intrebari potrivit a fi puse sunt: Ce contribuTii puteTi sa aduceTi?; Cum aTi putea TmbunataTi activitatea (operaTia) dumneavoastra?; Ce va sta In cale?; Ce obstrucTioneaza atingerea unui Inalt nivel al performanTei?; Ce schimbari trebuie sa facem noi?; Cum va putem ajuta?
Este surprinzator cate lucruri pot fi identificate ca bariere pentru performanTa Si cate idei constructive pot fi obTinute din experienTa S i cunoStinTele subordonaTilor. Atitudinea rabdatoare a managerilor, repetam,
In calitate de consilieri, stabilirea de obiective ce nu sunt imposibil de realizat sunt aspecte importante. Obiective nerealiste vor ucide uSor MPO.
Unul din avantajele stabilirii cu atenTie a obiectivelor verificabile este legatura ce trebuie facuta cu resursele de capital, materiale S i de munca necesare. Corelarea resurselor, niciodata nelimitate, cu obiectivele Ti determina pe manageri sa vada cea mai eficace Si mai economicoasa cale de alocare a lor.
In MPO, relaTia manager-subordonat pentru stabilirea obiectivelor, procesul elementar descris mai sus, este inclus Intr-o reTea a carei extindere reflecta amploarea utilizarii sistemului In organizaTie. MPO se poate aplica de la un singur compartiment pana la ansamblul organizaTiei. Schema din figura 4.3 reda aceasta relaTie. Managerul B de la nivelul ierarhic n2, titularul obiectivului X, este direct subordonat superiorului A Si are In subordine directa pe C1, C 2 Si C3, primii doi implicaTi In MPO S i titulari ai obiectivelor derivate Y1, Y2. Factorul care reuneSte grupul format din A, B,
C1 Si C2 este titularul obiectivului X, adica B Si nu neaparat relaTia de subordonare ierarhica Intre aceSti oameni.

n1
A n2
B X
C3 n3
C 1 1
Y
C2 Y2

Figura 4.3 RelaTii (procese) elementare In MPO

4.5.2.3 Exprimarea, corelarea si integrarea obiectivelor
Pentru a fi pe deplin InTelese, obiectivele trebuie sa fie verificabile.
Aceasta presupune exprimarea lor In termeni cantitativi, pe cat posibil. Mai precis, nu este suficient ca un obiectiv sa descrie ce se propune, de pilda ca firma vrea sa realizeze un profit rezonabil. Este necesar a se preciza nivelul
Si termenul de realizare. Cercetarile au dovedit ca angajaTii cu obiective mobilizatoare Si masurabile tind sa realizeze performanTe mai bune decat cei fara obiective explicit statuate. In figura 4.4 se prezinta un tip de formular ce poate fi folosit pentru Inregistrarea obiectivelor.
Este de InTeles ca, In cazul In care activitaTile Si sectoarele care le realizeaza sunt interdependente sau legate, Si obiectivele acestora trebuie corelate Si integrate. De exemplu, daca managerul departamentului de vanzari a stabilit ca obiectiv o sporire a desfacerilor unui produs, obiectiv pe care managementul de varf Tl gaseSte realist, realizabil, atunci Si obiectivele sectorului de producTie Si ale celui financiar vor fi afectate.
4.5.3 Realizarea obiectivelor
Intregul proces de pregatire Si statuare a obiectivelor nu are sens decat daca acestea sunt Si transpuse In acTiuni practice de Infaptuire a lor.
ActivitaTile de execuTie directa, realizate de titularii obiectivelor derivate
(Y1 ale lui C1 Si Y2 ale lui C2, din figura 4.3), sunt asistate tehnic S i fac obiectul orientarii Si controlului exercitat de titularul obiectivului a grega t
( X aparTinand managerului B, din figura 4.3).

Pe parcursul perioadei de realizare este posibila revizuirea obiectivelor, In cazul In care se dovedesc a fi nerezonabile, sub influenTa unor factori interni sau exteriori mediului de operare al organizaTiei.
Controlul Si evaluarea pe parcurs sunt realizate In momente sau la intervale prestabilite de comun acord de catre titular Si Seful sau In faza anterioara, de formulare a obiectivelor. De obicei, unul sau doua “puncte” de control sunt programate In intervalul convenit pentru atingerea obiectivului.

OBIECTIVE DE PERFORMANÚA
Numele titularului............................................................ Postul..........................................
Data angajarii................................................................... Vechime In post..........................
Obiectivul Prioritatea Data la care va fi realizat Rezultate
1. Cresterea capacitatii de productie cu 10000 buc. pe luna A 15.06.2...
2. Reducerea rebuturilor cu 1% A 01.05.2...
3. Scaderea absentelor de la munca
B 30.06.2... cu 15%
Semnatura titularului.................................................... Data..........................................
Semnatura sefului ........................................................ Data..........................................

Figura 4.4 Formular MPO pentru Inregistrarea obiectivelor

4.5.4 Evaluarea performantelor si recompensare a titularului de obiectiv

La Incheierea perioadei, titularul de obiectiv Si superiorul sau procedeaza la analiza rezultatelor obTinute, comparand realizarile cu standardul stabilit drept obiectiv. Concluzia va fi calificarea performanTei obTinute.
Un ton constructiv Si o analiza imparTiala a performanTei subordonatului, In cazul In care au fost probleme In atingerea obiectivului, pot constitui o buna platforma pentru reiniTierea Intregului proces MPO.
Desigur, un feedback pozitiv va fi oferit pentru un obiectiv Indeplinit, respectiv recompensa cuvenita va fi acordata performerului.

4.5.5 Avantaje si limite ale MPO
Extinderea, pe care MPO a cunoscut-o se datoreSte, desigur, avantajelor pe care le-a adus In managementul organizaTiilor Si contribuTiei la succesul acestora. Prezentam cateva avantaje semnificative.
Un management mai bun. MPO ii determina pe manageri sa gandeasca planurile mai degraba In termenii rezultatelor, decat sa programeze activitaTile sau munca. Realismul obiectivelor le cere managerilor sa gandeasca caile de realizare, organizare Si personal, resursele
Si asistenTa necesara. De asemenea, nimic nu este mai necesar pentru control, pentru standardele de control, decat un set de obiective clare.
Clarificarea organizarii. MPO ii forTeaza pe manageri sa clarifice rolul structurii organizatorice. Rolurile Si funcTiile trebuie definite In raport cu rezultatele cheie aSteptate de la cei ce le ocupa. MPO este sistemul care permite descentralizarea structurilor.
Implicarea personalului. Este cel mai important avantaj al MPO.
Avand posibilitatea sa participe la stabilirea obiectivelor, oamenii contribuie prin idei proprii la elaborarea planurilor Si programelor. ISi cunosc mai bine competenTele pe care le au, devin entuziaSti realizatori ai propriilor idei.
Un control eficace. Avand obiective clare, se Stie ce trebuie urmarit
Si, deci, controlat.
In acelaSi timp, cercetarile Si practica au pus In evidenTa o serie de limite ale MPO. Sa analizam In continuare pe cele mai importante.
Esecul in asimilarea filosofiei MPO. Din diferite motive, unii manageri se afla In situaTia de a nu fi InTeles bine sau deloc esenTa MPO. De aici, incapacitatea de a explica subordonaTilor ce este, cum opereaza, de ce trebuie aplicat, ce rol vor avea subordonaTii In evaluarea performanTelor S i,
Inainte de toate, ce beneficii vor avea participanTii.
Esecul in orientarea titularilor de obiective. Managerii trebuie sa cunoasca obiectivele organizaTiei. Daca acestea sunt vagi, nerealiste, inconsistente, este virtual imposibil sa te foloseSti de ele.
Dificultatea de a stabili obiective. Obiective realmente verificabile nu sunt uS or de stabilit, mai ales daca se Intind pe perioade ce, calendaristic, depaSesc trimestre, semestre sau ani. ExperienTa a relevat, de asemenea, presiunea exercitata asupra titularilor daca obiectivele au un conTinut excesiv In rezultate economice. DorinTa de a realiza cu orice preT obiectivele conduce, uneori, la un comportament discutabil. Pentru a reduce probabilitatea alegerii unor cai etic incorecte, managementul de varf trebuie sa accepte obiective rezonabile, sa recompenseze comportamentul moral S i, deopotriva, sa sancTioneze pe cel incorect.

Perioadele relativ scurte ale obiectivelor. In cele mai multe programe MPO, managerii stabilesc obiective pe termen scurt, rareori pentru un an, cel mai des pentru un trimestru sau mai puTin. Aceasta
Inseamna ca managerii trebuie sa se asigure ca aceste obiective pe termen scurt sunt destinate sa serveasca obiectivelor pe termen lung.
Riscul inflexibilitatii. Managerii ezita, adesea, sa ceara subordonaTilor sa schimbe obiectivele. DeSi obiectivele pot Inceta sa aiba sens daca sunt schimbate prea des, este ridicol ca un manager sa urmareasca un obiectiv ce a devenit depaSit prin revizuirea obiectivelor firmei sau schimbarea premiselor ori politicilor.
Alte limite. In dorinTa de a avea obiective verificabile, oamenii utilizeaza excesiv obiective cantitative Si Incearca sa forTeze folosirea numerelor In domenii In care acestea nu sunt aplicabile sau cuantifica obiective importante, dar care sunt dificil de formulat In rezultate finale.
Cu toate dificultaTile Si limitele, MPO, ca sistem, serveSte accentuarii practicii de stabilire de obiective, bine cunoscuta a fi “partea esenTiala a planificarii managementului”.


Intrebari si discutii

1. Ce va imaginaTi ca ar spune unul dintre patronii/managerii primelor zece firme noi, private, de succes, din Romania, despre rolul planificarii In management?
2. ComparaTi orizontul de timp pe care l-aTi recomanda, pentru planurile pe termen lung, urmatoarelor firme/organizaTii:Conel, Tarom, o Intreprin dere de ConstrucTii LocuinTe, o Universitate. ArgumentaTi recomandarea dumneavoastra.
3. ImaginaTi-va In postura de potenTial investitor pe piaTa alimentaTiei publice In oraSele cu peste 300.000 de locuitori din Romania. DezvoltaTi pe scurt o analiza SWOT pentru aceasta afacere.
4. Care sunt cele mai importante cinci obiective personale? Au aceste obiective un orizont scurt, mediu sau lung pentru dumneavoastra? Sunt
In conflict unele cu altele? Sunt verificabile?
5. PrezentaTi un ansamblu de obiective ale unei firme de afaceri In turism din Romania. DezvoltaTi “DeclaraTia de misiune” a acestei firme.
6. PresupuneTi ca firma pentru care lucraTi, sau aTi dori sa lucraTi a facut cunoscuta intenTia de a introduce un Program MPO. Ce argumente aTi aduce pentru a susTine aceasta iniTiativa? Dar pentru a va opune?