j6i15ix
4.1. Controlul de gestiune in conditii de incertitudine
Controlul de gestiune, ca instrument de reglare a comportamentelor intr o organizatie, este strans legat de notiunea de informatie. In ansamblul fluxului informational, controlul de gestiune are rolul de a colecta informatiile, pentru a le face utile in procesul decizional. Scopul final al acestui proces il repr ezinta luarea unor decizii optimale.
Insa mediul in care organizatiile evolueaza este foarte variat, o multime de factori facandu-l imposibil de controlat in totalitate; indivizii sunt
„unici” iar instrumentele de cuantificare se dovedesc deseori incapabile sa modeleze fidel realitatea. De aceea, putem spune ca imbinarea de incertitudine si asimetrie informa tionala, precum si limitele dovedite de sistemul de evaluare, golesc de continut notiunea de decizie optimala.
Daca avem in vedere ca incertitudinea se manifesta in contextul evaluarii viitorului, procesul continuu de acumulare de informatie nu apare decat ca un mod de atenuare a incertitudinii.
Deseori teoreticienii fac distinctie intre risc si incertitudine. Astfel,
Frank Knight considera ca „riscul” este incertitudinea masurabila, in timp ce „incertitudinea” se refera la incertitudinea nemasurabila. In f apt, ceea ce ne spune Knight este ca diferenta intre risc si incertitudine rezida tocmai in calitatea informatiei pe care un decident o detine intr-o anumita situatie. In situatiile riscante, informatia este partiala, adica variabilele sunt cunoscute insa cel putin una dintre ele este aleatoare, in timp ce in situatiile incerte inf ormatia este incompleta (cuprinde variabile certe sau

aleatoare insa exista cel putin o variabila care nu poate fi cunoscuta). In aceasta a doua situatie, ceva influenteaza problema, insa nu putem sti ce anume.
Obiectivul acestui paragraf este sa releve modul in care ar trebui luate deciziile intr-o stare de incertitudine (masurabila sau nu), fapt pentru care,
in continuare, vom folosi cele doua notiuni (risc si incertitudine) cu aceeasi acceptiune.
Modelul decizional in conditii de incertitudine
Pentru inceput, vom spune ca riscul este dat de variabilitatea rezultatelor, variabilitate indusa de caracterul aleator al unor a din componentele mediului (con curenta, mediul natural, mediul politic, mediul social etc.).
De aceea, in conditii de incertitudine, modelul decizional trebuie sa
incorporeze si variabilitatea rezultatelor. Un astfel de model este reprezentat mai jos:
Determina Identifi Identifica Id entifica Masura Alegerea uneia din rea carea rea rea rea posibilelor variante de obiecti caracteristi posibilelor castigu variantele cilor velor rezultate rilor de actiune actiune mediului
Figura anterioara prezinta cele sase mari etape ale procesului decizional
in conditii de incertitudine:
1. Orice model decizional prezinta un obiectiv pe care decidentul doreste sa-l atinga. De exemplu, maximizarea profitului sau a valorii actualizate a fluxurilor de trezorerie. Cuantificarea obiectivelor este deseori numita functie obiectiv. Ea este folosita pentru a evalua diferitele variante de actiune si pentru a furniza o baza pentru alegerea celei mai bune actiuni.
2. Determinarea posibilelor variante de actiune. Pentru atingerea obiectivului este necesara adoptarea cel putin a unei variante de actiune. Atunci cand exista variante alternative, acestea trebuie analizate.

3. Luarea unei decizii intr-un mediu incert impune analizarea tuturor factorilor aflati in afara controlului decidentului si care ar putea afecta rezultatele fiecareia din posibilele variante de actiune.
4. Identificarea posibilelor rezultat e, ca urmare a combinarii diferitelor variante de actiune cu factorii de mediu care pot exista.
5. Masurarea fiecarui rezultat. Aceasta masurare se face in termenii functiei obiectiv stabilita de decid ent.
6. Alegerea variantei de actiune.
Alegere si eventualitate
Modelul decizional prezentat anterior releva ca variabilitatea rezultatelor depinde atat de alegerea decidentului cat si de elementele necontrolabile (denumite in literatura de specialitate eventualitati). Cu alte cuvinte, in conditii de incertitudine, rezultatul unei decizii are atat o componenta controlabila cat si una aleatorie.
Probabilitati
Frecventa cu care un eveniment sau o stare se produce intr-un anumit interval de timp este determinanta pentru evaluarea dif eritelor rezultate. O astfel de frecventa este denumita in literatura de specialitate probabilitate si, in mod normal, este exprimata sub forma numerelor reale cup rinse in intervalul a0;1i. Probabilitatea nula reflecta imposibilitatea producerii unui eveniment, in timp ce o probabilitate de 1 reflecta starea de certitudine. O probabilitate de 0,4 semnifica aparitia unui eveniment de 4 ori din 10.
Relativ la o varianta de actiune si la factorii care pot interveni pe parcurs, informatia poate fi prezentata sub forma distributiei probabilitatilor. De ex emplu, probabilitatea ca lansarea unui produs sa conduca la pierderi este de 0,2 in timp ce probabilitatea obtinerii de beneficii se ridica la 0,8. Informatia se po ate prezenta sub urmatoarea forma:
Rezultat
Probabilitate
Profit
0,8
Pierdere
0,2
Total
1,0

Unele probabilitati sunt cunoscute ca probabilitati obiective, intrucat ele pot fi stabilite matematic si calculate pe baze statistice. Este foarte putin probabil ca in luarea deciziilor pe care le implica desfasurarea afacerilor sa se utilizeze in mod frecvent probabilitati obiective, de vreme ce numeroase decizii se produc numai o data si, implicit, nu exista un trecut bogat in aceeasi experienta, care sa permita determinarea frecventei de aparitie a unui eveniment sau a unei stari. In aceste conditii, probabilitatile vor trebui determinate pe seama judecatii managerilor. Probabilitatile stabilite in acest mod sunt denumite probabilitati subiective, intrucat nu intotdeauna doi indivizi vor atribui fenomenului valori identice ale probabilitatii.
Aceste probabilitati sunt stabilite in mod predilect pe seama cunostintelor personale, a experientei managerului si observarii variabilelor curente, posibil a avea un impact asupra evenimentelor viitoare. Aceste probabilitati sunt predispuse a fi evaluate gresit insa, oricum, probabilitatile (fie ele si obiective) su gereaza caracterul necontrolabil al viitorului.
Distributia probabilitatilor si valoarea asteptata
Prezentarea distributiei probabilitatilor pentru fiecare varianta de actiune se poate dovedi foarte utila in procesul decizional, avand in vedere ca aceasta distributie reflecta gradul de incertitudine al fiecarei alternative.
Distributiile probabilitatilor permit managementului sa ia in considerare nu numai posibilele profituri pe care acestea le promit, dar si gradul de incertitudine care insoteste fiecare din aceste profituri.
In cele ce urmeaza vom considera urmatorul exemplu1:
Un manager are de rezolvat o situatie de gestiune: sa fabrice produsul A sau produsul B? Avand in vedere ca resursele financiare ii permit abordar ea unui singur proiect, managerul trebuie sa aleaga intre cele doua proiecte. Investigarea in detaliu a cererii pentru fiecare produs permite evidentierea urmatoarei distributii a probabilitatii obtinerii profiturilor pentru fiecare produs:

Produs A : distributia probabilitatilor
Rezultat (1) Probabilitate estimata (2) Valoare ponderata (3) = (1) × (2)
Profit 6.000 0,10
600
Profit 7.000 0,20
1.400
Profit 8.000 0,40
3.200
Profit 9.000 0,20
1.800
Profit 10.000 0,10
1.000
Total 1,00 Valoare asteptata 8.000
Produs B : distributia probabilitatilor
Rezultat (1) Probabilitate estimata (2) Valoare ponderata (3) = (1) × (2)
Profit 4.000 0,05
200
Profit 6.000 0,10
600
Profit 8.000 0,40
3.200
Profit 10.000 0,25
2.500
Profit 12.000 0,20
2.400
Total 1,00 Valoarea asteptata 8.900
Date fiind conditiile anterioare, se pune intrebarea: ce proiect trebuie sa aleaga managerul dintre cele doua?
Distributia probabilitatilor permite managerului judecati de tipul:
„exista o probabilitate de 0,1 de a obtine profituri de 6.000 u.m. pentru produsul A” sau „exista o probabilitate de 0,7 de a obtine profituri mai mici decat 8.000 u.m.” si, corespunzator, „exista o probabilitate de 0,3 ca profiturile sa exceada sumei de 9.000 u.m.”.
Valoarea asteptata
Deseori numita si beneficiu asteptat, valoarea asteptata este calculata ponderand fiecare nivel al profitului cu probabilitatea car e ii este atasata si
insumand rezultatele obtinute. Cu alte cuvinte, valoarea asteptata reflecta media aritmetica ponderata a profiturilor. Din tabelele anterioare, rezulta ca valorile asteptate pe care le genereaza cele doua proiecte sunt de 8.000 u.m. si, respectiv, 8.900 u.m.
Judecarea proiectelor in functie de distributia probabilitatilor si de valoarea asteptata este total opusa celei in care decidentul trebuia sa aleaga varianta cea mai probabila. Datele anterioare indica faptul ca pentru varianta A alternativa cea mai probabila (0,4) va furniza profituri de 8.000 u.m., iar pentru varianta B alternativa cea mai probabila (0,4) va furniza tot
8.000 u.m. Cu alte cuvinte, recu rgerea la criteriul variantei cele mai probabile ne conduce la concluzia ca cele doua variante sunt indiferente. In

schimb, rationand in functie de valoarea asteptata, cel de-al doilea proiect se dov edeste superior.
Rationamentul pe seama valorii asteptate prezinta insa un inconvenient major. Trebuie retinut ca valo area asteptata exprima rezultatul mediu care s-ar obtine daca o anumita varianta de actiune este aleasa de mai multe ori.
De exemplu, daca decizia de a produce produsul A sau B este r epetata de mai multe ori, atunci produsul A este asteptat sa ofere o valoare de 8.000 u.m., in timp ce produsul B o valoare de
8.900 u.m. In convenientul rezida, in mod evident, in aceea ca, numai in cazuri foarte rare deciziile vor fi reluate de mai multe ori, in majoritatea cazurilor ele fiind puse in opera numai o singura data. Trebuie, de asemenea, notat ca valorile asteptate sunt medii calculate pe seama judecatii managerilor (probabilitati subiective). In plus, nu exista nici o garantie ca rezultatul obtinut va fi egal cu valoarea asteptata (spre exemplu,
in cazul produsului B valoar ea asteptata este dif erita de fiecare din cele 5 valori probabile).
Evaluarea incertitudinii
Daca decizia intr-un context incert s-ar baza pe metodologia v alorii asteptate, atunci cu sigu ranta produsul B ar trebui preferat produsului A. Sa consideram insa un nou produs C desp re care sunt cunoscute urmatoarele informatii:
Produs C : distributia probabilitatilor
Rezultat Probabilitate estimata Valoare ponderata
Pierdere 4.000 0,50
-2.000
Profit 22.000 0,50
11.000
Total 1,00 Valoare asteptata 9.000
Observam ca produsul C prezinta o valoare asteptata superioara fata de cea a produsului B, fapt pentru care produsul C ar trebui fabricat. Insa, este foarte putin probabil ca managerul sa prefere produsul C, intrucat probabilitatea de pierdere este egala cu cea de castig (0,5). Cu alte cuvinte, gradul de incertitudine este mai mare in cazul produsului C decat in cazul

produsului B, iar criteriul valorii asteptate aplicat in mod izolat poate conduce la d ecizii eronate.
De aceea, putem afirma ca, pe langa interesul aratat fata de valoarea asteptata, managerii sunt interesati in aceeasi masura si de gradul de incertitudine (variabilitate) a posibilelor rezultate. Conventional, masurarea dispersiei in interiorul distributiei probabilitatilor se realizeaza cu ajutorul abaterii standard2. Abaterea standard, notata , se calculeaza dupa formula:
()
a
2
×
=
A
A n x p x
=
1 x relatie in care: Ax = fiecare nivel de profit;
A = valoarea asteptata (v aloarea medie); px = probabilitatea atasata fiecarui rezultat; n = numarul total de posibilitati.
Pentru cazul produselor A si B rezultatele sunt dupa cum urmeaza:
Produsul A
(1)
(2)
(3) = (1) - (2)
Abaterea fata
(5)
(4) = (3) × (3)
(6) = (4) × (5)
Profit
Valoarea
Patratul abaterii
Probabilitate
Valo are u.m. asteptata de valoarea ponderata u.m. asteptata
6.000 8.000 - 2.000 4.000.000 0,10 400.000
7.000 8.000 - 1.000 1.000.000 0,20 200.000
8.000 8.000 0 0 0,40 0
9.000 8.000 + 1.000 1.000.000 0,20 200.000
10.000 8.000 + 2.000 4.000.000 0,10 400.000
Total
1.200.000
1.095,40
Abaterea standard ( )
Valoarea asteptata
8.000
Produsul B
(1)
(2)
(3) = (1) - (2)
(5)
(4) = (3) × (3)
(6) = (4) × (5)
Profit
Valoarea
Abaterea fata
Probabilitate
Patratul abaterii
Valoare u.m. astep tata de valoarea ponderata u.m. asteptata

4.000 8.900 - 4.900 24.010.000 0,05 1.200.500
6.000 8.900 - 2.900 8.410.000 0,10 841.000
8.000 8.900 - 900 810.000 0,40 324.000
10.000 8.900 1.100 1.210.000 0,25 302.500
12.000 8.900 3.100 9.610.000 0,20 1.922.000
Total
4.590.000
Abaterea standard ( )
2.142,40
Valoarea asteptata
8.900
Compararea abaterilor standard a doua proiecte cu valori asteptate diferite nu aduce nici un plus informational in procesul de decizie.
Dimpotriva, il poate conduce pe decident la concluzii eronate. Pentru aceasta, este suficient sa ne imaginam ca in portofoliul de variante posibile se afla si cea a unui p rodus D despre care sunt cunoscute urmatoarele informatii:
Produsul D
Rezultat Probabilitate estimata Valoare ponderata
40.000 0,05
2.000
60.000 0,10
6.000
80.000 0,40
32.000
100.000 0,25
25.000
120.000 0,20
24.000
Total 1,00 Valoare asteptata 89.000
Abaterea standard pentru acest produs este de 21.424, insa toate rezultatele posibile sunt de 10 ori mai mari decat in cazul produsului B. De asemenea, rezultatele pe care le ofera produsul D prezinta aceeasi distributie a probabilitatilor, fapt pentru care putem formula concluzia ca cele doua proiecte sunt tot atat de riscante, cu toate ca abaterile stand ard corespunzatoar e sunt diferite (abaterea standard aferenta lui D este de
10 ori mai mare decat cea a lui B). Un astfel de inconvenient poate fi eliminat prin introducerea in analiza a unui indicator derivat si anume coeficientul variatiei, calculat ca raport intre ab ater ea standard si valoarea asteptata.

Coeficientul variatiei pentru produsul B este 2.142,4 / 8.900 = 0,241
(24,1%), iar pentru produsul D este 21.424 / 89.000 = 0,241 (24,1%).
Coeficientul variatiei arata, deci, ca proiectele B si D sunt la fel de riscante.
In cazul produsului A coeficientul de variatie este 1095,4 / 8.000 =
= 0,1369 (13,69%), ceea ce ne face sa credem ca acesta este cel mai putin riscant.
In prezentarea anterioara, riscul a fost definit prin dispersia posibilelor rezultate, astfel incat riscul poate fi mai mare chiar si in situatia in care posibilele rezultate implica profituri mari. Totusi, riscul atribuibil rezultatelor diferitelor variante de actiune nu este dispersia in sine, ci mai degraba posibilitatea ca rezultatele sa fie sub valoarea asteptata. In principiu, un decident va accepta doar variatii ale rezultatelor peste valoarea asteptata.
Sa consideram urmatoarea situatie in care despr e produsele X si Y se cunosc urmatoarele informatii:
Produsul X : distributia probabilitatilor
Rezultat Probabilitate estimata Valoare ponderata
4.000 0,10 400
6.000 0,30 1.800
8.000 0,60 4.800
Total 1,00 Valoarea asteptata 7.000
Produsul Y : distributia probabilitatilor
Rezultat Probabilitate estimata Valoare ponderata
6.000 0,20 1.200
8.000 0,50 4.000
12.000 0,30 3.600
Total 1,00 Valoarea asteptata 8.800
Abaterile standard sunt 1.342 pentru produsul X si 2.227 pentru produsul Y, iar co eficientii abaterilor sunt 0,19 pentru X si 0,28 pentru Y.
Aceste valori indica faptul ca estimarile pentru produsul Y sunt predispuse la o variabilitate mai mare decat cele pentru produsul X, insa produsul X apare mai riscant de vreme ce probabilitatea ca profiturile sa fie inferioare valorii asteptate (7.000) este de 0,4 pentru produsul X si numai de 0,2 pentru produsul Y.
Toate rationamentele dezvoltate pana in acest moment nu au facut d ecat sa evidentieze faptul ca nu exista un instrument puternic cu ajutorul caruia

sa se poata ierarhiza proiectele in functie de gradul de risc pe care il incorporeaza. Elemente precum valoarea asteptata, abaterea stand ard sau coeficientul variatiei pot fi utilizate numai pentru a prezenta caracteristicile diferitelor variante de actiune, insa ele prezinta numai intr-o forma vaga informatii despre distributia probabilitatilor, ascunzand astfel decidentului adevarata parte relevanta a informatiei.
In conditii de incertitudine actul decizional trebuie sa aiba la baza reprezentarea distributiei probabilitatilor. Un astfel de lucru este posibil numai in situatia in care decidentul trebuie sa aleaga numai intre cateva variante alternative de actiune. Doar atunci cand numarul variantelor alternative este foarte mare, iar prezentarea si analiza distributiei probabilitatilor ar dura prea mult, managerul poate recurge la instrumentarul statistic explicat anterior.
Arborele decizional
Atunci cand exista mai mult de o variabila aleatoare, este indicat ca in procesul de decizie sa se foloseasca un puternic instrument analitic, capabil sa inventarieze toate variantele de actiune si posibilele lor rezultate in contextul actiunii unor factori necontrolabili. Un astfel de instrument a fost denumit arbore decizional.
Un arbore decizional reprezinta o diagrama car e arata variantele de actiune si posibilele rezultate pentru fiecare varianta alternativa. Fiecare dintre acestea este reprezentata de o ramificatie care se poate dezvolta in numeroase alte subramificatii, corespunzatoare altor alternative sau unor posibile rezultate.

Proiectat sa surprinda toate variantele alternative de actiune, arborele decizional isi gaseste utilitatea in tentativa managerilor de a-si reprezenta distributia probabilitatilor.
Un arbore decizional poate fi construit pe seama urmatorului exemplu:
O intreprindere analizeaza posibilitatea proiectarii si introducerii pe piata a unui nou produs. Costurile se ridica la 180.000 u.m. si exista o probabilitate de 0,75 ca proiectarea sa reuseasca si de 0,25 ca ea sa esueze.
In cazul in care proiectarea reuseste, produsul poate fi confirmat d e piata: ca un produs foarte bun, din comercializarea sa obtinandu-se un profit de 540.000 u.m.;

ca un produs modest, din comercializarea sa obtinandu-se un profit de 100.000 u.m.; ca un esec, din comercializarea sa intreprinderea inregistrand pierderi de 400.000 u.m.
Fiecare din aprecierile anterioare este facuta dupa luarea in considerare a cheltuielii initiale de 180.000 u.m. Probabilitatile pentru fiecare din cele trei posibilitati de confirmare a noului produs sunt dupa cum urmeaza:
Þ foarte bun 0,4;
Þ moderat 0,3;
Þ esec 0,3.
Arborele d ecizional poate fi construit astf el:
Rezultat Probabilitate Valoare profitabil
540.000 0,3 162.000
0,4
0,3 moderat
100.000 0,225 22.500 reusita 0,75 0,3 esec
- 400.000 0,225 - 90.000 proiectare nereusita 0,25
- 180.000 0,25 - 45.000
1 ,00 49.500 nu se proiecteaza
0 1,00 0
Se observa ca probabilitatea ca doua evenimente sa se p roduca simultan este egala cu produsul probabilitatilor ca acele doua evenimente sa se produca separat.

Deoarece recurge la utilizarea v alorilor asteptate, arborelui decizional i se pot aduce aceleasi critici care au fost aduse celorlalte instrumente. El pastreaza insa avantajul de a retine toate alternativele de actiune si posibilele rezultate precum si interdependentele dintre ele. In plus, acest instrument prezinta marele avantaj de a furniza distributia probabilitatilor atunci cand mai multe combinatii de alternative si evenimente sunt posibile.
Atitudinea fata de risc a managerilor
In cadrul deciziilor luate intr-un context incert, este foarte importanta nu numai evaluarea incertitudinii, ci mai degraba alegerea modului de actiune
in sine. Acest proces de alegere depinde, in mod evident, d e rezultatul analizei incertitudinii, insa el are si un segment dependent de natura uman a, in ceea ce priveste atitudinea individului fata de risc.
Situatia ideala ar fi, bineinteles, aceea care promite profiturile cele mai mari si riscurile cele mai mici, insa este foarte putin probabil ca astfel de situatii sa fie des intalnite. De obicei, riscul variaza direct proportional cu nivelul profiturilor (intre risc si profit exista o relatie directa).
Literatura de specialitate identifica trei atitudini fata de risc: aversiune fata de risc, indiferenta fata de risc si preferinta pentru risc. Un individ cu aversiune fata de risc este acela care, dintre doua alternative, una prezentand un risc mai mare si avand aceeasi valoare asteptata, o va alege pe cea mai putin riscanta. Pus in fata aceleiasi alegeri, un individ cu preferinta pentru risc va alege varianta riscanta, in timp ce indiferentul la risc se va declara neutru in ceea ce priveste alternativa aleasa.
Aceasta ierarhizare a indivizilor, in functie de modul in care aleg intre situatii cu grade diferite de incertitudine demonstreaza ca deciziile luate in conditii de incertitudine depind in mare masura si de atitudinea managerilor fata de risc.

Limitele luarii deciziilor in conditii de incertitudine
Modelul luarii deciziilor in conditii de incertitudine este unul imperfect.
Principalele critici care i se aduc sunt: are la b aza probabilitati subiective, adica acele probabilitati stabilite pe baza judecatii personale a managerului; gradul de subiectivitate presupus de alegerea probabilitatilor este dublat de atitudinea fata de risc p e care ar putea-o adopta managerul.
Aceasta “atitudine” poate fi deseori manipulata, atragandu -i pe manageri in diferite scheme de stimulare, care fac legatura intre remuneratia lor si bunastarea intreprinderii. Astfel, un manager a carui atitudine generala era aceea de aversiune fata de risc poate deveni sensibil la proiectele mai riscante dar in acelasi timp mai rentabile; finalmente, intreaga metodologie a deciziei in conditii de incertitudine se bazeaza pe teoria probabilitatilor, care presupune ca un eveniment va avea loc de suficient de multe ori pentru a-i putea calcula frecventa ap aritiei sau producerii. Nu este insa cazul afacerilor, unde cea mai mare parte a deciziilor sunt luate o singura data. Acest aspect goleste de continut, intr-o oarecare masura, notiuni precum „valoare asteptata” „abater e standard”, „coeficientul variatiei” etc. Astfel, trebuie inteles faptul ca instrumentul statistico matematic nu are decat rolul de a asista procesul decizional intr-un mediu incert.
4.2 Exercitarea controlului de gestiune intr-un mediu inflationist
Controlul de gestiune, prin informatiile privind costurile, prin sistemul bugetar, prin tabloul de bord si alte informatii, constituie un instrument prin care managerii urmaresc daca actiunile lor prezente conduc la
indeplinirea obiectivelor strategice ale unei organizatii economice. Asa cum am vazut in capitolele precedente, cea mai importanta componenta a sistemului informational, care sta la baza deciziei microeconomice, este informatia contabila.
Ca reprezentare a realului, informatia contabila este produsa pe baza unei conventii: costul istoric. Conform conventiei (sau ipotezei) costului istoric, tranzactiile si evenimentele unei firme sunt inregistrate la valoarea

din momentul cand au avut loc, fara a tine cont de variatia puterii de cumparare a monedei.
Aceasta baza de evaluare corespunde unei informatii utile in luarea deciziilor atata timp cat exista o stabilitate relativa a nivelului general al preturilor din economie si, implicit, o stabilitate a preturilor individuale cu care oper eaza intreprinderea. Insa, sunt situatii cand intreprinderile isi desfasoara activitatea intr-un mediu economic caracterizat prin instabilitate monetara, cu cresteri importante de preturi, chiar stari de hiperinflatie. Intr un asemenea context, informatia produsa in baza ipotezei costului istoric furnizeaza o repr ezentare distorsionata a realitatii, care afecteaza calitatea deciziilor de gestiune si comportamentul firmei, in general. Altfel spus, in conditii de inflatie, informatia in costuri istorice este lipsita de pertinenta deoarece nu este suficient d e utila in luarea deciziilor3. a) Impactul inflatiei asupra gestiunii firmei
Exercitarea controlului de gestiune al unei organizatii intr-un mediu inflationist trebuie sa aiba in vedere atat corectarea informatiei privind operatii si evenimente trecute, cu incidenta inflatiei, cat si luarea in calcul a inflatiei, atunci cand se elaboreaza informatii cu caracter previzional
(bugete si tablouri de bord).
In general, se considera ca, atunci cand inflatia devine superioara ratei de 10 % pe an, de o maniera durabila, informatia in costuri istorice isi pierde orice semnificatie economica, iar deciziile luate pe baza ei sunt lipsite de relevanta4. Pentru a vedea care sunt efectele inflatiei asupra deciziilor luate de manageri, se impune sa analizam impactul inflatiei asupra informatiei in costuri istorice furnizate de situatiile financiare.
Astfel, inflatia afecteaza informatia furnizata de bilantul contabil si, implicit, situatia financiara a intreprinderii cat si informatia din contul de rezultate si performanta masurata in termeni de profitabilitate.

In ce priveste impactul inflatiei asupra informatiei contabile prezentata
in bilantul contabil, situatia se prezinta astfel: activul imobilizat al
intreprinderii, care include si valoarea echipamentelor de productie
(mijloace fixe si terenuri), este evaluat in costuri istorice (de productie sau de achizitie), ceea ce face sa fie prezentat la o valoare subevaluata. Aceasta subevaluare a activului imobilizat atrage o subestimare corelativa a capitalurilor proprii si provoaca o crestere aparenta a raportului Capitaluri proprii/Datorii, care diminueaza sau blocheaza posibilitatea indatorarii
intreprinderii pe termen lung (in principiu, bancherii refuza acordarea de noi imprumuturi intreprinderilor care au un grad de indatorare ridicat). In cazul stocurilor, doar cresterea vitezei rotatiei lor poate duce la o subevaluare mai putin evidenta. Detinerea de active monetare sub forma de creante-clienti, disponibilitati bancare, numerar in casierie, ef ecte comerciale de primit etc., genereaza o pierdere a puterii lor de cumparare, deoarece inflatia antreneaza transferuri de valoare de la debitor la creditor si invers.
Deoarece activul bilantier, in costuri istorice, este subevaluat, inflatia face ca fondul de rulment5 necesar functionarii normale a intreprinderii sa fie subestimat, situatie care afecteaza chiar continuitatea activitatii firmei.
In ce priveste informatia din contul de profit si pierdere, prezentat in valori istorice, inflatia are urmatoarele consecinte: cheltuielile cu stocurile (materii prime, materiale, marfuri...) cat si cheltuielile cu amortizarea sunt subevaluate; subevaluarea unor consumatii atrage o „umflare” aparenta a profitului, care genereaza impozitarea unui profit fictiv (de fapt, un impozit pe crestere de pret, care echivaleaza cu o pierdere din substanta sociala a patrimoniului, adica din capital) si repartizarea de dividende fictive; o deformare a repartitiei valorii adaugate in detrimentul
intreprinderii: salariile sunt indexate, de regula, in functie de un indice de pret si nu in functie de productivitatea muncii; cresterea considerabila a cheltuielilor cu dobanzile datorita
imprumuturilor excesive pe termen scurt, la rate ale dobanzii care urmeaza cursul inflatiei.

Inflatia provoaca efecte de iluzie monetara, care conduc la erori de gestiune in ce priveste aprecierea performantelor, politica de amortizare, politica de indatorare si previziunile de trezorerie.
Performantele reale ale intrep rinderii sunt eronat masurate, adica sunt supraestimate daca se raporteaza un profit supraevaluat la capitaluri proprii subevaluate. In consecinta, perfo rmanta financiara (profit/capitaluri proprii) calculata pe b aza bilantului in costuri istorice este denaturata de impactul inflatiei.
In conditii de inflatie, informatia in costuri istorice altereaza si deciziile privind politica de amortizare a firmei. Functia de reinvestire a amortizarii este foarte mult afectata, deoarece inflatia genereaza cr esterea costului investitiilor in mijloace fixe, iar o amortizare subevaluata antreneaza o insuficienta a resurselor de finantare a investitiilor. Doar practicarea amortizarii degresive si accelerate mai poate atenua eroziunea inflatiei asupra capitalului recuperat prin amortizare.
In ce priveste indatorarea firmei, aceasta nu are un efect pozitiv asupra rentabilitatii capitalurilor proprii prin intermediul efectului de levier decat daca rata reala a rentabilitatii capitalurilor investite este superioara costului
indatorarii6. Insa, in general, costul capitalurilor imprumutate urmeaza rata inflatiei, iar rata reala de rentabilitate evolueaza in sens invers, cel mai frecv ent in perioad e de relativa stagnare economica.
Starea de inflatie a economiei altereaza si deciziile privind gestiunea trezoreriei firmei. Astfel, subestimerea fondului de rulment in previziunile de trezorerie face ca intreprinderea sa fie surprinsa de n evoia de lichiditati.
Pentru a face f ata nevoilor de trezorerie mereu crescande, intreprinderile sunt tentate sa mentina in casierie sume mari, ceea ce antreneaza serioase pierderi din detinerea de active monetare, deoarece numerarul isi pierde puterea de cumparar e. Intr-un mediu inflationist, deciziile privind gestiunea trezoreriei intreprinderii trebuie sa ia in calcul modificarea conditiilor de decontare: clientii tind sa-si onoreze platile cu intarziere, furnizorii doresc plati cu scadente cat mai mici, iar bancile isi limiteaza creditul acordat (aceasta situatie genereaza blocaje financiare).

b) Tratamentul informatiei contabile in conditii de inflatie
Deoarece in flatia altereaza calitatea informatiei contabile utilizata in actul de decizie, in literatura de specialitate si in practica intreprinderilor din tarile care au trecut prin (hiper)inflatie sunt prezentate doua familii mari de metode de tratare a inflatiei in contabilitate: metode care iau in calcul evolutia nivelului general al preturilor, fiind, de fapt, costuri istorice indexate, numite si metode bazate pe conversie sau contabilitate in putere de cumparare constanta; metode care iau in calcul evolutia preturilor specifice, numite si metode bazate pe evaluare sau contabilitate in valori actuale.
Aplicarea acestor metode de contabilitate de inflatie are drept scop asigurarea mentinerii capitalului financiar (a capitalurilor proprii) si a capitalului fizic (capacitatea productiva, exprimata in unitati fizice produse) ale intr eprinderii cat si furnizarea unei informatii contabile care sa fie utila in deciziile de gestiune.
Metode bazate pe conversie (costuri istorice indexate)
Aceasta metoda consta in corectarea informatiei contabile pe baza unui indice unic de pret, cu scopul de a prezenta datele contabile intr-o unitate monetara cu aceeasi putere de cumparare ca a celei de la data inchiderii exercitiului. Conversia costului de origine (cost de achizitie sau cost de productie, dupa caz) in unitati monetare cu putere de cumparare generala la
inchiderea exercitiului se face prin multiplicarea costului de origine cu un factor de conversie (sau coeficient de conversie), definit astfel:
Factorul de conversie = Indice de pret la data inchiderii exercitiului /
Indice de pret la data procurarii bunului.
Deoarece nu exista un singur indice care sa reflecte deprecierea monetara, se va opta pentru un indice de pret care afecteaza cel mai mult activitatea intreprinderii (se pot utiliza indicele preturilor de consum, indicele preturilor vanzarilor en gros etc.).
Inflatia provoaca simultan, la nivelul aceleiasi intreprinderi, o pierdere a puterii de cumparare a lichiditatilor si creantelor neindexate si un castig aferent datoriilor neindexate, adica intreprind erea suporta un castig sau o pierdere inflationista. Contabilitatea indexata urmareste cuantificarea consecintelor deprecierii monetare asupra intreprinderii sub forma

castigurilor sau pierderilor inflationiste si atasarea acestora, in totalitate, rezultatului exercitiului. In determinarea castigului sau pierderii inflationiste un rol important il are distinctia intre posturile monetare si cele nemonetare ale bilantului contabil, dupa cum urmeaza:
• activele monetare sunt elemente de activ care pot fi utilizate pentru achizitia de bunuri si servicii si imbraca forma de: creante-clienti, efecte comerciale de primit si disponibilitati banesti;

• activele nemonetare sunt reprezentate de bunuri tangibile (terenu ri, mijloace fixe, stocuri) cat si de unele imobilizari necorporale
(brevete, marci de fabricatie etc.);
• pasivele monetare sunt datorii ale intreprinderii care se pot lichida prin plata cu active monetare si nu prin remiterea de bunuri sau prestarea de servicii si imbraca forma d e imprumuturi pe termen mediu si lung, furnizori, efecte comerciale de platit si imprumuturi pe termen scurt;
• pasivele nemonetare sunt pasive care nu se pot lichida prin remiterea de bunuri sau prestarea d e servicii si includ capitalurile proprii ale intreprinderii.
Compararea activului monetar cu pasivul monetar permite determinarea indicatorului „situatia monetara neta” a intreprinderii, conform relatiei:
Situatia monetara neta = activ monetar -; pasiv monetar
Daca situatia monetara neta este pozitiva, adica activele monetare sunt superioare datoriilor, cresterea preturilor genereaza o pierdere a puterii de cumparare, adica o pierdere din inflatie, deoarece diminuarea v alorii lichiditatilor si creantelor datorata inflatiei este superioara diminuarii datoriilor. Insa, cand situatia monetara este negativa ( pasivul monetar este superior activului monetar), intrep rinderea obtine un castig din inflatie, deoarece rezulta un castig din rambursarea unor imprumuturi, contractate in trecut, in moneda curenta depreciata.
Exemplu: O intreprindere comerciala recent infiintata prezinta urmatoarele situatii financiare, intocmite in costuri istorice:

Bilant contabil
in mii u.m.
Elemente 31.12.N-1 31.12.N Elemente 31.12.N-1 31.12.N
200
80
450
100
450
60
440
Mijloace fixe
Titluri d e p articipare
Marfuri
Disponibilitati
160
Capital social
Rezultatul exercitiului
Furnizori
450
80
510
200
380
Total activ 830 950 Total pasiv 830 950
Contul de profit si pierdere la 31.12.N
in mii u.m.
Vanzari de marfuri........................................ 2.100
Costul de achizitie al marfii vandute.............1.600
Stoc initial 45 0
Cumparari 1 .660
Stoc final - 510
Marja bruta........................................................500
Amortizare (20%)...............................................40
Cheltuieli generale............................................375
Rezultat inainte de impozit.................................85
Impozit pe profit ................................................25
Rezultatul exercitiului........................................60
La inchiderea exercitiului N, indicele general care reflecta deprecierea puterii de cumpar are a crescut cu 10 % fata de 31.12.N-1. Stocurile de marfuri au o viteza de rotatie rapida, astfel incat se considera ca valoarea acestora nu este afectata de inflatie. Managerul firmei cere controlorului de gestiune sa prezinte situatiile financiare deflatate (curatate de inflatie) astfel incat sa se poata aprecia corect performanta intreprinderii si lua decizii de gestiune corecte.
Aplicarea metodei costului istoric indexat presupune parcurgerea urmatoarelor etape:
Retratarea contului de profit si pierdere (in mii u.m.)
Conversia fluxurilor de venituri si cheltuieli, care au fost obtinute de o maniera constanta in cursul anului, se va face pe baza unui coeficient
„mediu”, din cursul exercitiului, obtinut ca medie intre indicele de pret la
inchiderea exercitiului si indicele de pret la d eschiderea exercitiului, adica
(110 % + 100 %)/2 = 105 % = 1,05.

1) Vanzari: 2.100 x 1,05 = 2.205
2) Costul de achizitie al marfii vandute:
In corectarea costului de achizitie al marfii vandute av em in vedere urmatoarele: stocul initial, evaluat in unitati monetare cu puterea d e cumparare de la deschiderea exercitiului va suporta o index are cu 10 %; cumpararile, care sunt cheltuieli, vor fi ajustate cu coeficientul mediu de
1,05; stocul final, cu o rotatie rapid a, este exprimat in unitati monetare cu puterea de cumparare de la inchiderea exercitiului si nu se mai impune nici o corectie. Drept urmare, aceste elemente vor avea valorile:
Stoc initial: 450 x 1,1 = 495
Cumparari: 1.660 x 1,05 = 1.
743
Stoc final: - 510
Valoarea indexata a costului de achizitie al marfii vandute este:
495 + 1.793 -; 510 = 1.728
3) Calculul marjei brute reevaluate: 2.205 -; 1.728 = 477
4) Amortizarea: 40 x 1,1 = 44
(presupune si reevaluarea mijloacelor fixe: 200 x 1,1 = 220)
5) Cheltuieli generale: 375 x 1, 05 = 394
6) Rezultat inainte de impozit: 39
7) Impozit pe profit (neindex at): - 25
8) Castig din inflatie*: + 25
9) Rezultat net retratat: 39
*Castigul din inflatie se determina astfel:
Situatia monetara neta la deschiderea exercitiului este: trezorerie (100) -; datorii (380) = -280. Aceasta situatie monetara neta negativa genereaza un castig de 280 x 10 % = 28, deoarece datoriile monetare sunt superioare creantelor monetare.
Pierderea din puterea de cumparare a vanzarilor: 2.100 x 5 % =
= 105.
Castigul in puterea de cumparare asupra cumpararilor si cheltuielilor: (1.660 + 375) x 5 % = 102.
Castigul din inflatie: 28 -; 105 + 102 = + 25.

Bilantul contabil in costuri istorice indexate la 31.12.N
in mii u.m.
Mijloace fixe
(220 -; 44)
Titluri de participare
(80 x 1,1)
Marfuri
Disponibilitati
176
Capital:
(Capital nominal 450;
Diferente din reevaluare 45)
Rezultat net retratat
Furnizori
495
88
39
510
200
440
Total activ 974 Total pasiv 97 4
Metode bazate pe evaluare (costuri actuale)
Metodele bazate pe evaluare presupun inlocuirea, integrala sau partiala, a costului istoric, ca baza de evaluare a elementelor bilantiere, cu costul actual al acestora.
Pot fi utilizate ca forme de cost actual: costul de inlocuire, valoarea neta de realizare si valoarea actualizata.
Costul de inlocuire a unui bun se determina, in general, plecand de la pretul actual al unui bun asemanator la care se aplica o corectie pentru depreciere. De exemplu, costul de inlocuire al unui mijloc fix, achizitionat acum 4 ani la un cost de achizitie de 20.000.000 u.m. si care are o durata de utilizare estimata la 10 ani, stiind ca pretul actual al unui bun similar in stare noua este de 30.000.000 u.m., va fi:
30.000.000 x 6/10 = 18.000.000 u.m.
Pentru bunurile care nu sunt tranzactionate in mod curent sau pentru care nu exista preturi de referinta, costul de inlocuire se poate determina prin multiplicarea valorii nete contabile a bunului cu un indice de pret specific acelei categorii de bunu ri.
Metodele de contabilitate in costuri actuale p resupun utilizarea unor indici specifici de pret, pentru corectia valorii diferitelor categorii de bunuri cat si a amortizarii si costului vanzarilor.
Aplicarea ca baza de evaluare a costurilor actuale are drept consecinta constatarea a doua tipuri de castiguri din detinere:
• castiguri realizate, care reprezinta „economia” obtinuta de
intreprindere prin evaluarea costului vanzarilor si amortismentelor ex ercitiului la cost istoric;

• castiguri nerealizate, care reprezinta plusul de valoare aferent activelor nemonetare ale intreprinderii.
Castigurile din detinere, realizate si nerealizate, formeaza diferenta din reevaluare provenind din utilizarea costurilor actuale ca baza de evaluare.
Aceste castiguri din detinere au drept consecinta cresterea valorii
intreprinderii si se regasesc incluse in capitalurile proprii.
Exemplu: Avem in vedere aceleasi situatii financiare (bilant si cont de profit si pierdere) evaluate in costuri istorice ca si in exemplul precedent. In plus, cunoastem ca valoarea mijloacelor fixe a inregistrat o crestere specifica de pret de 25 %, cea a titlurilor de participare de 15 % iar valoarea marfurilor a crescut cu 10 %, indice egal cu cel privind cr esterea generala a preturilor. Celelalte informatii raman neschimbate.
Aplicarea evaluarii in costuri actuale necesita retratarea informatiei in costuri istorice astfel:
Reevaluarea mijloacelor fixe: 200 x 1,25 = 250
Amortizarea aferenta va fi: 250 x 0, 2 = 50
Reevaluarea titlurilor de participare: 80 x 1,15 = 92
Stocul final de marfuri: deo arece are o viteza mare de rotatie, se considera ca valoarea lui exprima corect valoarea actuala.
Contul de profit si pierdere in valori actuale va fi, de fapt, contul de rezultate in costuri istorice, cu exceptia cheltuielii cu amortizarea mijloacelor fixe, care a fost evaluata pe baza costului actual al acestora:
Contul de profit si pierdere la 31.12.N
in mii u.m.
Vanzari de marfuri....................................... 2.100
Costul de achizitie al marfii vandute.............1.600
Stoc initial 450
Cumparari 1.660
Stoc final - 510
Marja bruta.......................................................500
Amortizare (20%)..............................................50
Cheltuieli generale............................................375
Rezultat inainte de impozit.................................75
Impozit pe profit ................................................25
Rezultatul exercitiului........................................50

Situatia activelor si pasivelor in valori actuale se prezinta astfel:
Bilant la 31.12.N (in valori actuale)
in mii u.m.
Mijloace fixe
(250 -; 50)
Titluri de participare
(80 x 1,15)
Marfuri
Disponibilitati
200
Capital (450 + 62):
512
(Capital nominal 450;
Diferente din reevaluare:
62 adica
250 - 200 = 50 din reevaluarea mijloacelor fixe si
92 -; 80 = 12 din reevaluarea titlurilor)
92
510
200
Rezultat net
Furnizori
50
440
Total activ 1.002 Total pasiv
1.002
Situatia comparativa a informatiilor furnizate prin utilizarea diferitelor baze de evaluare (cost istoric, cost istoric indexat si costuri actuale) pune in evidenta marimi diferite privind performanta intreprinderii (masurata prin profit) si pozitia sa financiara (masurata prin marimea capitalurilor proprii):
in mii u.m.
Cont de rezultate Cost istoric Cost istoric indexat Cost actual
Vanzari
2.100 2.205 2.100
Costul de achizitie al marfii vandute
Marja bruta
Amortizare
Cheltuieli generale
Rezultat inainte de impozit
Impozit pe profit
Rezultat net (dupa impozit)
Castig din inflatie
1.600
1.728
1 .600
500
477
500
40
44
50
375
394
375
85
25
60
39
25
14
25
75
25
50
Rezultat net (corectat la inflatie)
60
39
50
Bilant la 31.12.N Cost istoric Cost istoric indexat Cost actual
Mijloace fixe
Titluri de participare
160
176
200
80
88
92

510
200
510
200
510
200
Marfuri
Disponibilitati banesti
Total activ
950 974 1.002
Capitaluri proprii, din care:
- Capital social
- Diferente din reevaluare
- Rezultat net
Furnizori
510
534
562
450
450
450
45
39
62
50
60
440
440
440
Total pasiv
950 974 1.002
Sub raportul utilitatii informatiilor in actul decizional, se considera ca evaluarea in costuri actuale r aspunde mai bine nevoilor de gestiune decat evaluarea in costuri istorice indexate. Astfel, pe baza evaluarii in costuri actuale se faciliteaza aprecierea performantei conducerii intreprinderii, castigul degajat asupra amortismentelor putand fi analizat ca un criteriu de performanta. De asemenea, evaluarea in costuri actuale permite o previziune mai buna a fluxurilor viitoare de lichiditati ale intreprinderii. c) Adaptarea controlului de gestiune la un mediu inflationist
Inflatia are drept consecinta cresterea vulnerabilitatii intreprin derilor, in special a celor mici si mijlocii, prin efectul de „foarfece financiar ”, care poate fi definit pe baza urmatoarelor relatii7:
• Insuficienta fondurilor proprii + indatorare excesiva + cresterea nevoilor in fond de rulment = dezechilibre finan ciar e + probleme de trezorerie + cheltuieli financiare.
• Scaderea performantelor reale + cresterea nevoilor in fond de rulment = cash-flow insuficient pentru a rezolva problemele de trezorerie = vulnerabilitate pe termen scurt.
• Scaderea performantelor reale + cresterea cheltuielilor financiare = = autofinantare insuficienta pentru restabilirea echilibrului financiar si
inlocuirea mijloacelor fixe = vulnerabilitate pe termen lung.

Dupa Lauzel si Teller (1994), adaptarea controlului de gestiune la inflatie se poate rezuma astfel:
Strategie adaptata la in flatie
Problema centrala
Obiective
Supraveghere pe
Crestere sanatoasa
+ termen scurt pe termen mediu
Parametri
Vanzari Cheltuieli
Profitabilitate reala si durabila
Incasari Plati
Decalaje
Efecte de structura financiara
Gestiunea trezoreriei si a nevoilor in fond de rulment
Contabilitate de inflatie si analiza strategica
Instrumente de adaptare
Masuri imediate
• Decalarea in avans a unor incasari;
• Intarzierea unor plati;
• Negocierea conditiilor de credit;
• Supravegherea si revizuirea marjelor;
• etc.
Masuri pe termen mediu si scurt
• Localizarea inflatiei in costuri;
• Analiza cheltuielilor generale;
• Masurarea p erformantei reale a produselor;
• Integrarea in flatiei in analiza strategica;
• etc.

In mod concret, in conditii de inflatie si de turbulenta crescanda a mediului de afaceri, controlorul de gestiune trebuie sa aiba in vedere urmatoarele probleme d e gestiune a firmei:
1) Supravegherea fluxurilor de exploatare si de trezorerie, daca este posibil, pe fiecare produs sau activitate. Astfel, plecand de la datele din contabilitatea generala, se poate construi un flux informational care sa serveasca deciziilor curente si pilotajului intreprinderii, avand in veder e indicatorii de performanta masurati in termeni de profit si lichiditati, sub forma unui tablou cu urmatorul continut:

Operatii de exploatare = Operatii de
+/- Decalaje trezorerie
Cu mparari = cheltuieli =
= datorii
Vanzari = venituri = creante
= plati
+/- decalaje p rivind plata datoriilor
= incasari
+/- decalaje privind incasarea creantelor
2) Urmarirea incidentei inflatiei asupra costurilor. In conditii de inflatie, informatia privind costurile, obtinuta pe baza de valori istorice, este distorsionata in raport cu realitatea, ceea ce o face mai putin utila deciziilor de gestiune. De aceea, pentru a se furniza un cost pertinent, si deci util in luarea deciziilor, trebuie cuantificata incidenta inflatiei, prin utilizarea unor valori istorice index ate la inflatie sau costuri actuale.
Daca managementul firmei nu utilizeaza o baza de evaluare care sa tina cont de inflatie, continuand sa aplice costurile istorice, efectele inflatiei pot fi introduse in costuri prin aplicar ea unor metode de evaluare ad ecvate unui mediu inflationist. Astfel, in conditiile cresterii preturilor, evaluarea iesirilor de stocuri (prin consum de materii prime , materiale sau prin vanzare de marfuri) se va face conform metodei „ultimul intrat- primul iesit: LIFO” , care are ca efect inregistrarea unor costuri maxime, apropiate de valorile actuale si diminuarea profitului si a impozitului pe profit. In felul acesta se integreaza in cost cr esterea de preturi si se asigura mentinerea puterii de cumparare a capitalului fizic. In absenta reevaluarii mijloacelor fixe, efectele inflatiei asupra erodarii puterii de cumparare a

amortizarii, care este o sursa de finantare a investitiilor (amortizam ca sa reinvestim), sunt diminuate prin practicarea amortizarii in regim degresiv si/sau accelerat. Desi aceste metode de evaluare au ca efect cr esterea costurilor si diminuarea rezultatului, ele reprezinta o solutie contabila prin care intreprinderea integreaza in cost cresterea de preturi, asigu randu-si mentinerea puterii de cumparare a capitalului fizic.
O alta problema care se ridica intr-un mediu inflationist este asigurarea comparabilitatii informatiilor privind costurile, pentru luarea unor decizii corecte privind performantele intreprinderii. Astfel, daca se doreste compararea costurilor unor stocuri platite sau incasate in doua exercitii consecutive, trebuie tinut cont de conversia acestor costuri in unitati monetare cu putere de cumparare constanta, pentru asigurarea comparabilitatii.
De exemplu, un manager constata ca cheltuiala cu manopera dir ecta inclusa in costul produsului „X” creste de la 200 u.m., in exercitiul N, la
230 u.m. in exercitiul N+1. Indicele general de pret a fost de 160 la mijlocul exercitiului N si de 187 la mijlocul exercitiului N+1. Daca se retine ca unitate de calcul unitatea monetara din ex ercitiul N+1, trebuie sa convertim costurile anului N cu un coeficient de conversie egal cu raportul:
Indicele anului N+1/ Indicele anului N = 187/160 = 1,1687.
Exprimate in unitati monetare constante, costurile cu manopera directa vor fi: pentru N: 200 x 1,1687 = 233 u.m. pentru N+1: 230 u.m.
Deci, folosind evaluarea in unitati monetare cu putere de cumparare constanta, costul cu manopera directa in exercitiul N+1 nu a crescut, asa cum rezulta din compararea valorilor in unitati monetare nominale, ci s-a diminuat cu 3 u.m. (230 -; 233).
3) Supravegherea fluxurilor financiare plurianuale. Controlorul de gestiune trebuie sa procedeze la masurarea performantei reale generata de fiecare produs, masurata in termeni de lichiditati si rentabilitate, tinand cont de incidenta inflatiei, pe o perioada mai mare de timp, chiar plurianuala, pentru a integra efectele inflatiei in analiza strategica a
intreprinderii. Acest lucru este mai mult decat necesar in conditiile unei inflatii persistente pe mai multi ani si cu o rata importanta, mai mare de 10
% anual.

Urmarirea efectelor inflatiei pe o perioada mai mare de timp asupra costurilor, marjelor si fluxurilor de trezorerie permite identificarea mai multor grade de vulnerabilitate a produselor la inflatie si luarea unor decizii strategice corespunzatoare. Astfel, un produs, considerat ca fiind o
„dilema” din punct de vedere finan ciar (are o rentabilitate slaba si un deficit de lichiditati), poate evolua, in functie de vulnerabilitatea la inflatie, fie spre o diminuare a rentabilitatii si accentuarea deficitului de lichiditati, fie spre mentinerea unei rentabilitati scazute dar cu un flux de lichiditati in crestere.
Supravegherea plurianuala a acestor flux uri financiare, care trebuie sa
inglobeze si incidentele inflatiei, permite formularea unor decizii strategice. In primul caz, in care se constata o deterior are a performantelor financiar e datorita inflatiei, decizia strategica va trebui sa vizeze renuntarea la fabricatia acestui produs sau reconversia productiei. In schimb, daca analiza fluxurilor plurianuale permite controlorului de gestiune sa constate o ameliorare a performantelor financiare ale produsului, acesta poate propune conducerii mai multe variante de decizie, vizand efectuarea de investitii care sa asigure continuarea cresterii performantei produsului.
4.3. Particularitati privind analiza costurilor si controlul performant elor organizatiilor non-profit
Pentru o gestiune performanta, caracterizata prin utilizarea economica, eficienta si eficace a resurselor de care dispun, organizatiile economice se ghideaza in functie de profit si de concurenta. Insa organizatiile non-profit, prin definitie8, nu pot fi judecate prin prisma acestor doi parametri. Ele nu au ca obiectiv profitul si nu actioneaza intr-un mediu concurential. De aceea, se impune gasirea unor noi modalitati de masurare a performantelor.
Determinarea obiectivului unei astfel de organizatii intampina anumite dificultati, legate de faptul ca ele urmaresc, adeseori, scopuri multiple si greu de cuantificat. De exemplu, o primarie isi propune sa imbunatateasca

in mod “adecvat” sistemul de iluminat public. Cum poate fi masurata iluminarea “adecvata” a strazilor? Ce efect va avea iluminarea “adecvata” asupra altor obiective asumate de primarie, ca, de exemplu, reducerea criminalitatii, imbunatatirea sigurantei strad ale etc.?
Masurarea performantei in organizatiile non-profit
Performanta este de cele mai multe ori judecata prin tripla ei valenta:
Economicitate: se urmareste minimizarea consumurilor de resurse
(a intrarilor in sistem);
Eficienta: se are in vedere optimizarea raportului dintre intrari si iesiri (consum de resurse/rezultate);
Eficacitate: se comp ara iesirile cu obiectivele.
Relatia dintre caracteristicile gestiunii performante a unei organizatii poate fi schematizata astfel:
INTRARI
IESIRI
OBIECTIVE
Sistem economicitate eficienta eficacitate
Altfel spus, pentru masurarea performantei unui sistem trebuie delimitate mai intai intrarile, iesirile si obiectivele sistemului respectiv, care sunt apoi puse in corelatie. Aplicarea acestui algoritm la organizatiile non-profit ridica anumite probleme legate de comensurarea: obiectivelor: organizatiile non-profit urmaresc obiective multiple si, chiar daca acestea pot fi identificate, este dificil sa se determine obiectivul principal; iesirilor: acestea nu pot fi intotdeauna masurate de o maniera semnificativa (de exemplu, notele obtinute de liceeni la examenul de bacalaureat sunt suficiente pentru a judeca performanta unui liceu?).
De aceea, in alegerea unui sistem de control de gestiune, trebuie sa se tina seama de particularitatile unui astfel de mediu.

O prima solutie ar consta in judecarea performantei in termeni de intrari, intrucat acestea pot fi determinate si masurate in mod fiabil. Dar un consum ridicat de r esurse nu semnifica neaparat si o buna gestiune a acestora, fiind necesara corelarea intrarilor cu iesirile din sistem.
O a doua posibilitate ar consta in acceptarea faptului ca masurarea performantei ramane un proces eminamente subiectiv. Judecatile ar trebui sa fie realizate de catre experti specializati in domeniul respectiv de activitate.
Majoritatea organizatiilor non-profit nu au concurenta, dar aceasta nu
inseamna ca ele sunt unice. Organisme ca autoritatile locale, serviciile de sanatate etc. pot sa isi judece performantele prin comparatii reciproce sau chiar prin raportare la propriile performante istorice. In acest sens se pot stabili anumiti indicatori, care sa coreleze intrarile cu iesirile, ca de exemplu: cost mediu pe pacient, cost pe carte imprumutata etc. Acesti indicatori nu identifica neaparat cauzele, efectele sau responsabilitatile, dar ei permit anumite comparatii semnificative cu: standarde; activitati externe similare; activitati interne similare; tinte urmarite; anumiti indici; tendinta istorica.
In plus, costurile implementarii si utilizarii unui sistem contabil si de control de gestiune trebuie compar ate in permanenta cu avantajele aduse.
Datorita specificitatii activitatii lor, sistemele contabile utilizate in organizatiile non-profit tind sa fie cat mai simple. Costurile estimate sunt comparate in permanenta cu avantajele probabile. In cazul in care sistemele contabile sunt considerate a fi prea scumpe, managerii vor avea in vedere cautarea altor surse de informatii. Un bun sistem informational contabil trebuie sa furnizeze rapoarte si bugete cat mai exacte, la timp si la un cost cat mai redus.
Structura si comportamentul costurilor in organizatiile non-profit
Controlul costurilor presupune, in principal, stabilirea unor standarde, calculul costurilor reale si an aliza abaterilor dintre costurile standard si

costurile reale. Ceea ce frapeaza in cazul organizatiilor non-profit este tocmai absenta cvasi-generala a costurilor standard.
Un standard exprima, de regula, un consum normal de resu rse necesar obtinerii unei utilitati (o unitate de produs finit, un serviciu, o activitate etc.), iar dificultatea definirii rezultatelor activitatii unei organizatii non-profit se traduce prin imposibilitatea stabilirii unor standarde.
Metoda direct-costing este rareori utilizata, datorita faptului ca aceasta metoda solicita o separare clara a cheltuielilor fixe de cele variabile. In cazul organizatiilor non-profit, pertinenta unei asemenea distinctii este discutabila, deoarece cea mai mare parte a cheltuielilor sunt fixe.
Arhetipul unui cost variabil (materii prime sau manopera direct productiva) presupune indeplinirea a trei conditii: posibilitatea determinarii cantitatii fizice a factorului de productie
incorporat intr-o unitate de produs finit sau a altei utilitati; posibilitatea determinarii costului unitar (constant) al factorului de productie; plata furnizorului factorului de productie in functie de cantitatile consumate.
Dupa cum arata si Burlaud si Simon9, marea majoritate a cheltuielilor unei organizatii non-profit nu indeplineste nici una dintre aceste conditii.
Astfel, cheltuielile cu salariile personalului (care au o pondere importanta intr-o oragnizatie non-profit) sunt fix e, intrucat acesta poate beneficia de inamovabilitate. In plus, personalul angajat in organizatiile non-profit nu urmareste intotdeauna obtinerea unor avantaje materiale. O buna parte din munca prestata poate sa se desfasoare sub forma de voluntariat sau in schimbul unor sume modice. Pe de alta parte, majoritatea cheltuielilor de functionare sunt stabilite a priori si sunt considerate fixe, deoarece modificarea lor este dificila (cresterea lor poate fi realizata numai
in masura in care se identifica sursele de finantare, iar neconsumarea fondurilor alocate pune in pericol finantarea din anii urmatori).
Datorita faptului ca cheltuielile unei organizatii non-profit sunt in general fix e si indirecte in raport cu rezultatele, relatia punctului de echilibru prezinta anumite particularitati.
Presupunem, de exemplu10, ca de la bugetul consiliului local s-a alocat suma de 100.000 de u.m. pentru un program de dezintoxicare.
Costurile variabile anuale p entru fiecare pacient, reprezentand medicamente, se ridica la suma de 400 de u.m. Costurile fixe anuale necesare pentru functionarea centrului de dezintoxicare sunt in suma de
60.000 u.m. Presupunand ca sumele alocate vor fi cheltuite in intregime, sa determinam numarul de pacienti care vor putea sa fie tratati in anul curent
(N).
Ecuatia punctului de echilibru se prezinta astfel:
Venituri -; Cheltuieli variabile -; Cheltuieli fixe = 0
100.000 u.m. -; 400 u.m. x n -; 60.000 u.m. = 0 de unde n = 100 de pacienti.
In continuare, consider am ca pentru anul urmator municipalitatea are in vedere reducerea cheltuielilor cu 10%.
Ecuatia punctului de echilibru se va prezenta astfel:
Venituri -; Cheltuieli variabile -; Cheltuieli fixe = 0
90.000 u.m. -; 400 u.m. x n -; 60.000 u.m. = 0 de unde n = 75 de pacienti.
La o reducere a resurselor consumate cu 10% corespunde o diminuare a rezultatelor cu 25% (de la 100 la 75 de pacienti). Dupa cum se poate observa, o variatie mica a cheltuielilor a condus la o diminuare semnificativa a rezultatelor si aceasta datorita faptului ca aproap e toate costurilor sunt fixe si indirecte.

Concluzii
Majoritatea organizatiilor non-profit intampina dificultati in implementarea unui sistem de control d e gestiune. Problema principala este legata de faptul ca rezultatele activitatii unei astfel de organizatii sunt, adesea, dificil de comensurat, iar, uneori, calitatea lor nu poate fi determinata decat pe termen lung. In plus, personalul angajat in organizatiile non-profit nu urmareste intotdeauna obtinerea unor avantaje materiale. O buna parte din munca prestata poate sa se desfasoare sub forma de voluntariat sau in schimbul unor sume modice. Astfel, o politica salariala legata de calitatea muncii prestate (sistem de prime, sporuri etc.) este mai putin eficienta decat in organizatiile economice.
De aceea, sistemele de control de gestiune pentru organizatiile non-profit sunt mai putin dezvoltate decat in mediile de afaceri, si aceasta dintr-o multitudine de motive11: obiectivele unei organizatii non-profit sunt adesea multiple, dificil de identificat si cuantificat; cheltuielile cu personalul sunt de cele mai multe ori cheltuieli fixe si indirecte in raport cu obiectivele urmarite. De aceea, salariatii sunt mai putin receptivi fata de implementarea sau imbunatatirea sistemului de control de gestiune; masurarea rezultatelor este dificila intrucat nu exista un venit care sa poata fi masurat, iar cheltuielile sunt in cea mai mare parte fixe.
De aceea, relatia dintre intrari si iesiri isi pierde din semnificatie; nu exista o presiune a concurentei, care sa aiba ca efect urmarirea unei performante mai ridicate; bugetele sunt folosite mai ales pentru obtinerea de fonduri si, de aceea, nu se urmareste in primul rand