n7r15rj

9.1 De ce este necesar controlul?
9.2 Definitia controlului
9.3 Controlul ca proces
9.3.1 Stabilirea standardelor
9.3.2 Masurarea performantei
9.3.3 Introducerea masurilor corective
9.4 Tipuri de control
9.5 Metode de control
9.5.1 Metode ale controlului permanent
9.5.2 Metode ale controlului periodic
9.5.3 Metode ale controlului ocazional
9.6 Eficient a controlului
9.7 Impactul computerizarii asupra controlului

Controlul




Obiective de studiu


Dupa ce veti studia acest capitol, ar trebui sa fiti capabili:

1. Sa explicati de ce este necesar controlul
2. Sa definiti controlul si discutati etapele procesului de control
3. Sa identificati tipurile de control si descrieti caracteristicile acestuia
4. Sa descrieti metodele uzuale de control in management
5. Sa prezentati eficienta controlului prin satisfacerea cerintelor puse controlului


Concepte cheie


Control in management
Control final
Control ca sistem
Autocontrol
Standarde
Control de grup
Masurare a performantelor
Sistem informational managerial
Actiuni corective
Audit exterior
Control preventiv
Control ocazional
Control direct
Cerinte de eficienta puse controlului

9.1 De ce este necesar controlul?

De ce trebuie sa tinem o situatie sub control? De ce trebuie sa verifice cineva ce facem si cum facem? De ce trebuie sa controlam noi alte persoane? Intr-un cuvant, de ce este necesar controlul?
Daca am trai intr-o lume perfecta, in care toate planurile organizatiei au fost indeplinite, controlul nu ar fi necesar. Dar aceasta este un ideal si nu realitatea. Factorii mediului exterior organizatiei se pot schimba neasteptat si pot influenta performantele planificate. Si factorii interni se pot modifica.
Salariatii pot face greseli sau pot sa nu fie motivati sa obtina rezultate, care sa mentina organizatia pe cursul planificat.
Pierderea controlului afacerilor, intr-o economie de piata, poate avea ca efect nu numai nerealizarea de profituri, ci se poate solda si cu mari daune. De aceea, controlul este necesar pentru: a anticipa problemele, a ajusta planurile, a initia actiuni corective.
Intre plan si control exista o stransa interdependenta. Controlul fara un obiectiv de realizat (un plan) este lipsit de sens. Planul fara control este lipsit de unul din principalele mijloace de realizare.

9.2 Definitia controlului

Controlul poate fi definit ca fiind procesul de asigurare a
indeplinirii eficiente a obiectivelor intreprinderii. Controlul este functia manageriala de masurare si corectare a performantelor activitatii subordonatilor, pentru ca planurile si obiectivele organizatiei sa fie realizate.
A controla inseamna a stabili standardele de performanta folosite pentru a masura progresul spre realizarea obiectivelor.
Scopul controlului este sa determine daca oamenii si diferitele componente ale sistemului, care alcatuiesc firma sau organizatia respectiva, fac CE trebuie si CUM trebuie; cu alte cuvinte, determina daca si cum se realizeaza un progres spre indeplinirea obiectivelor si a sarcinilor stabilite
(planificate) a se realiza.
Prin planificare se aleg obiectivele si se stabilesc strategiile si tacticile de realizare. Controlul trebuie sa asigure prevenirea nerealizarii obiectivelor prin supravegherea in timp a performantelor indivizilor, compartimentelor ca si ale intregii organizatii.

In sinteza, deci, controlul in management este efortul sistematic de stabilire a standardelor de performanta pentru obiectivele planificate, de proiectare a sistemelor informationale de reactie (informare, avertizare), de comparare a performantelor
(realizarilor) efective cu standardele predeterminate (planificate), de determinare a abaterilor si de masurare a semnificatiei acestora, in vederea luarii tuturor masurilor necesare asigurarii folosirii eficiente a resurselor firmei pentru realizarea, in conditii de maxima eficienta, a obiectivelor acesteia.
In aceasta definitie am subliniat cuvantul “comparare” pentru ca pune in evidenta interconditionarea reciproca dintre activitatea de planificare si cea de control, cu alte cuvinte dintre pregatirea actiunii si efectuarea totala sau partiala a acesteia, respectiv informatiile despre efectul acestor actiuni.
Functia de control, ca functie a managementului, este enumerata ultima nu pentru ca ar fi cea mai putin importanta, ci pentru ca tot ce intra in continutul celorlalte functii trebuie sa preceada, in timp, controlul.
In general, cu cat o actiune este mai bine pregatita, cu atat actiunile corective vor fi mai reduse ca frecventa si volum. Atat pregatirea, cat si efectuarea actiunii si a controlului sunt consumatoare de resurse si, deci, sunt supuse legii eficientei in raport cu efectul lor asupra realizarii obiectivelor.

9.3 Controlul ca proces

Relatia dintre planificare si control trebuie privita, pe de o parte, in dinamica, ca un ciclu ce se reia mereu in timp, deci ca proces, iar pe de alta parte, ca o constructie ierarhizata, determinata de structura obiectivelor si subobiectivelor pe diferite niveluri ierarhice (figura 9.1 si 9.2). Aceasta imagine sugereaza in acelasi timp existenta unor metode si tehnici de control diferite in functie de nivelurile respective.
Astfel, obiectivele strategice si planurile stabilite la nivelul de varf al managementului sunt formulate in lumina telului si misiunii organizatiei. De la acest nivel, planurile sunt defalcate pe obiective si subobiective coordonate spre baza ierarhiei.
Pe masura ce aceste planuri sunt elaborate, trebuie stabilite si mijloacele de control pentru a putea supraveghea procesul de realizare a obiectivelor cuprinse in planuri.
Bucla de reactie a procesului de control are menirea de a asigura pentru management informatii despre progresul realizat la diferite niveluri ale planului, obiectivelor, strategiilor si tacticilor precum si la nivelul

performantelor individuale. Bucla de reactie (feedback-ul) indica procesul realizat in indeplinirea planurilor, dar poate indica si necesitatea ajustarii planurilor.



Controale efectuate
Informare provenita
la diferite nivele din control (feedback)


1.
Obiective socio-economice


2.
Misiune


3.
Obiective strategice generale ale organizatiei


4.
Obiective generale mai precise


5.
Obiectivele subunitatilor


6.
Obiectivele compartimentelor


7.
Obiective individuale
a. Performante b. Obiective de dezvoltare personala





Figura 9.1 Relatia planificare-control

INTRARI PROCESE IESIRI
Obiective
Planuri strategice
Planuri tactice
Stabilirea standardelor
Actiuni
Masurarea performantei corective
Experienta
Determinarea abaterilor
Proiectarea sistemului de CONTROL

Figura 9.2 Procesul de control ca sistem

Se poate considera, in esenta, ca procesul de control consta din trei etape principale:

1. stabilirea standardelor folosite in masurarea progresului sau lipsei de progres in realizarea obiectivelor;
2. masurarea performantelor, inregistrand abaterile fata de standarde;
3. intreprinderea de actiuni de corectare si eliminare a abaterilor.

9.3.1 Stabilirea standardelor

Standardele sunt, intr-un inteles mai larg, norme ce reglementeaza principalele caracteristici ale unui produs, reguli de verificare a calitatii acestuia sau a volumului de munca sub raport calitativ si cantitativ intr-un interval de timp sau reguli ce descriu modul de efectuare a unei operatii, timpul si resursele necesare, toate acestea folosindu-se la aprecierea calitatii sau performantelor. Standardele sunt de doua categorii: de management
(rapoarte, reglementari etc.) si tehnice. Un exemplu de standard de management este cerinta managerului unui compartiment de vanzari ca toti lucratorii sa prezinte lunar un raport in care sa arate realizarile in cateva domenii, si anume:
• totalul vanzarilor (valoric);
• situatia vanzarilor pe categorii de marfuri;
• analiza “tranzactiilor pierdute”, pe cauze si categorii;
• raportul asupra vanzarilor comandate prin telefon (sau alte mijloace).
Avand acest raport, managerul este in situatia de a “controla” eforturile si rezultatele lucratorilor din compartimentul sau. Analiza acestor rapoarte va arata sefului cine a lucrat conform cerintelor (planificate sau prestabilite), cand au fost obtinute rezultatele (la timp sau cu intarziere) si, daca nu au fost obtinute, din ce cauze.
Standardele tehnice arata ce si cum trebuie efectuate diferite activitati. Ele se aplica la metodele si procesele de productie, la materiale, echipamente, piese si furnituri.
Standardele sau normele pot fi de provenienta interna sau externa.
Standardele sau normele de siguranta in functionare, de exemplu, pot fi impuse de reglementari guvernamentale sau de specificatiile producatorilor.
Prin standardele tehnice se stabilesc tolerantele pentru dimensiunile pieselor ce compun o masina, nivelurile acceptabile ale calitatii, numarul de piese de fabricat, intr-o ora, la o masina sau linie de productie (norme de productie) etc.

Un aspect important, pe care trebuie sa-l aiba in vedere un manager care stabileste si aplica standarde, norme sau reguli intr-un sistem de control, este acela ca acestea sunt adresate operatorilor umani, care trebuie sa stie exact CE sa faca, CUM sa faca si sa dispuna de informatii corecte si la timp, daca rezultatele obtinute sunt conforme sau nu cu cerintele.

9.3.2 Masurarea performantei

Primul pas in procesul de control consta in stabilirea metodelor, instrumentelor sau mijloacelor de masurare. Al doilea pas masoara realizarile sau performantele si stabileste daca acestea sunt la nivelul normelor, regulilor sau standardelor stabilite. Controlul presupune comparatia dintre ceea ce “este” si ceea ce “trebuie sa fie”. Daca ceea ce rezulta din comparatii se incadreaza intre limitele prestabilite, nu trebuie
intreprinsa nici o actiune. Daca rezultatele masurarii sau verificarii arata tendintele de indepartare de la zona de acceptare sau sunt neacceptabile, se impun masuri adecvate. Masuratorile trebuie efectuate cu regularitate predeterminata pentru a descoperi orice deviatii cat mai repede posibil, evitand in acelasi timp efectuarea de masuratori care nu sunt necesare.
Neincadrarea in norme sau standarde pune in discutie mai multe probleme: daca standardele sunt realiste, daca ele sunt legate de caracteristici de calitate adecvate (percepute ca atare de client) sau daca
intr-adevar indica utilizarea necorespunzatoare a echipamentelor, personalului sau capitalului organizatiei respective, cu toate implicatiile negative aferente.
Utilizarea diagramelor de control sau precontrol permite semnalizarea rapida a aparitiei unor cauze speciale (defectarea masinii, materiale necorespunzatoare sau altele asemenea), dar nu precizeaza natura acestora si gradul de influenta a fiecarei cauze. Daca orice abatere este atribuita din oficiu nepriceperii, neatentiei, nepregatirii sau lipsei de interes a lucratorului, atunci este putin probabil ca acesta sa le aduca la cunostinta managerului in timp util, iar actiunile corective pot, in acest fel, intarzia, cu
insemnate pierderi pentru firma.
O investigatie atenta si riguroasa poate conduce, in multe cazuri, nu numai la inlaturarea cauzelor, dar si la aparitia unor noi standarde si reguli, mai ales de natura preventiva.

9.3.3 Introducerea masurilor corective

Sa revenim la dilema controlului: managementul constata sau i se semnaleaza o abatere de la standard sau norma. Trebuie determinata cauza sau cauzele. Determinarea actiunii concrete de intreprins depinde de trei lucruri:
1. de standard;
2. de precizia masurarii prin care s-a determinat abaterea;
3. de interpretarea data cauzelor abaterii de persoane sau de dispozitivul de investigare.
Standardul poate fi prea strict. Masuratorile pot fi inexacte din cauza utilizarii necorespunzatoare a aparatului de masura sau a defectarii acestuia.
In final, se poate face o judecata gresita asupra naturii actiunii corective de
intreprins.
Asa se spune, mai in gluma, mai in serios, ca adeseori “masuratorile se fac cu micrometrul, insemnarea se face cu degetul, iar taierea cu toporul”.
Actiunile corective, in caz de abateri de la standarde, pot fi prescrise
in avans prin intermediul politicilor, procedurilor si practicilor. Atunci cand acestea exista, ele ajuta la scurtarea timpului de reactie la aparitia problemelor. Din pacate, nu pentru toate situatiile de abatere pot fi prevazute si prescrise solutii in avans, cu toate ca numarul situatiilor de tratare automatizata a abaterilor poate fi foarte mare.
Acesta este cazul liniilor automate de asamblare ghidate de calculator. Chiar si procedurile, ca reguli precise de urmat pentru situatii tipice, trebuie privite cu o anumita flexibilitate pentru ca nici o regula de comportare stabilita in avans nu poate fi un substitut absolut pentru o judecata adecvata unei situatii concrete.
In final, trebuie sa acordam mare atentie celui mai important aspect al procesului de introducere a actiunilor corective: determinarea cauzelor pentru abaterile aparute. Este usor sa presupunem ca stim de ce au aparut anumite fenomene. Dar de cate ori am incercat sa rezolvam probleme care nu exista? Trebuie, de asemenea, sa ne reamintim ca sunt multe boli care au aceleasi simptome si, adesea, apar la suprafata numai anumite verigi din unul sau mai multe lanturi cauzale, asa incat, de fiecare data, trebuie tratat
“bolnavul, nu boala” sau cu alte cuvinte probleme generice pot cere solutii unice, netipice.

9.4 Tipuri de control

Care sunt tipurile de control si care este scopul fiecaruia? Munca desfasurata intr-o firma de afaceri are anumite puncte de intrare unde sunt receptionate materiile prime si materialele documentatiile sau informatiile telefonice si telegrafice; anumite perioade de prelucrari, transformari si un punct final in care se expediaza produsele. Trecerea succesiva prin aceste etape este un ciclu (de productie), care se reia pentru fiecare produs sau lot de produse.
In fiecare din aceste puncte au fost dezvoltate anumite tipuri de control, respectiv control de receptie, control interfazic sau interoperational si control final. Cand eliminarea materialelor neconforme cu cerintele sau standardele previne pierderile cauzate de producerea unor piese necorespunzatoare, vorbim de control preventiv.
Controlul final este preponderent sau tipic postoperativ, iar controlul interoperational este atat preventiv, cat si postoperational, dar este o concretizare practica a cerintei de detectare cat mai devreme posibil a aparitiei abaterilor sau erorilor. Asa incat putem vorbi de trei categorii de control:
1. control preventiv;
2. control direct (ON-LINE);
3. control postoperativ sau final.

Controlul preventiv

Este mai usor sa previi, decat sa tratezi, spune o veche zicatoare, care trebuie completata cu un (relativ mai nou) Murphy-ism: “Daca ceva se poate strica, atunci se va strica”, pentru a avea o baza “ideologica” moderna
in filozofia manageriala.
Avand in vedere amintita “lege” a lui Murphy, multe din
intreprinderile japoneze si-au facut o deviza din a-l da afara pe Murphy din compania lor sau, cu alte cuvinte, au dezvoltat o filozofie manageriala bazata pe elaborarea si folosirea unui sistem de reguli si dispozitive de prevenire a posibilitatilor de aparitie a erorilor si defectelor.

Controlul preventiv se concentreaza asupra conditiilor in care este dificil sau imposibil sa apara deviatii de la norme. Grilajele de la geamuri, lacatele si incuietorile de la usi, sistemele de alarma, paznicii si prevenirea furturilor servesc acestui scop. Dar sunt o multime de alte asemenea exemple, de reguli si norme de prevenire in cadrul unei firme cum ar fi, de exemplu, fisa postului. Ne aducem aminte ca, prin aceasta, se stabilesc

continutul muncii de efectuat, relatiile de munca necesare, responsabilitatile si autoritatea.
Se insista pe evitarea situatiei in care o activitate sa fie facuta de doua sau mai multe ori (cand aceasta nu e necesar) si pe reducerea dezacordurilor si conflictelor organizationale.
Ca mijloc de control, fisa postului serveste la prevenirea situatiei in care o persoana total necalificata poate sa primeasca postul respectiv, prin aceasta economisindu-se bani si timp si evitandu-se “performantele” necorespunzatoare.
Prin controlul materialelor primite se evita efectuarea de cheltuieli inutile in cazul in care acestea ar fi necorespunzatoare pentru intrebuintare.
O ilustrare buna a controlului preventiv este zicala: „Croitorul bun masoara de zece ori si taie o singura data”.

Controlul direct

Controlul direct este destinat sa detecteze si sa anticipeze deviatiile de la standarde in diferite puncte ale desfasurarii procesului. El mai poate fi asimilat ca un proces de reglare (ajustare), deoarece permite sa se actioneze
in timpul desfasurarii procesului sau activitatii respective. Corectiile si ajustarile pot fi efectuate pe masura ce sunt necesare. Exista doua categorii de control direct (de reglaj): control de diagnostic si control terapeutic
(reglare). Controlul de diagnostic incearca sa determine ce abatere, deviere a avut loc. El ne spune ce este rau, dar nu si de ce. Diagnozele pot folosi instrumente bazate pe cele cinci simturi. Desigur, cel mai bun diagnostic poate fi pus atunci cand o persoana este familiarizata cu situatia respectiva si
isi foloseste intuitia si experienta in descoperirea a ceea ce nu-i in regula.
Controlul terapeutic “simte” atat ce cat si de ce s-a intamplat ceva si apoi hotaraste actiunea corectiva. Cutiile de viteza automata sunt exemple de sisteme de control terapeutic incorporate in sistemul de transmisie al automobilelor. Tipic pentru controlul direct este faptul ca atat controlul, cat si corectia au loc in timpul procesului si nu la una sau mai multe zile dupa aceea.
Controlul postoperativ (final)
Controlul final se concentreaza asupra rezultatelor finale ale procesului. Informatiile obtinute nu mai pot fi folosite, de regula, pentru a remedia produsul (doar pentru a-i intocmi, eventual, certificatul de “deces”), dar pot si trebuie folosite pentru urmatorul proiect, produs sau lot de

produse. Scopul lui este evitarea repetarii greselilor la produse, lucrari sau servicii similare.

9.5 Metode de control

Exista o varietate de metode de control, pe care un manager le poate folosi. In figura 9.3 sunt reprezentate categoriile utilizate obisnuit in exercitarea controlului in management.


Din ora in ora ....
Zilnic .................
Saptamanal ........
Lunar .................
Trimestrial .........
Semestrial ..........

PERMANENTE PERIODICE OCAZIONALE

Figura 9.3 Metode de control managerial

Prezentam, succint, in continuare, caracteristicile fiecarei metode.

9.5.1 Metode ale controlului permanent
1. Autocontrolul
Nici o intreprindere nu poate exista prea multa vreme fara ca salariatii sai sa exercite autocontrolul necesar realizarii sarcinilor repartizate.
Pentru salariat, autocontrolul inseamna sa ofere o corecta zi de munca pentru un salariu corect, sa vina si sa plece la timpul stabilit, sa respecte proprietatea intreprinderii si drepturile celorlalti.
Mandria personala si initiativa sunt sursele principale ale autocontrolului, desi orientarea si pregatirea contribuie la aceasta.

2. Controlul de grup

Grupurile de munca sunt, de asemenea, o sursa de control, prin definirea felului de comportament care este acceptabil sau inacceptabil.
Normele definite pentru grup exercita o puternica influenta asupra actiunilor individuale. Anumite intreprinderi pun un mare accent pe controlul de grup.
De exemplu, fondatorul IBM, Thomas Watson, a declarat ce trebuiau salariatii sa poarte (costume de culoare inchisa, camasi albe, cravate in dungi), ce sa bea (fara alcool, chiar si in afara serviciului). E valabil si azi, chiar daca lucrurile s-au mai schimbat. Poti bea alcool la masa de pranz, dar, daca o faci, nu mai poti onora comenzile clientilor in acea zi.

3. Politici, proceduri, reguli -; au fost prezentate la functia de planificare (Capitolul 5).

9.5.2 Metode ale controlului periodic

1. Sistemul informational managerial (SIM)
Sistemul informational managerial este mecanismul destinat sa colecteze, combine, compare, analizeze si sa disemineze date sub forma unor informatii utilizabile. Prin urmare, SIM serveste unui control eficace.

2. Auditul exterior
Un management sanatos cere examinarea financiara a intreprinderii
in mod regulat de catre o firma de contabilitate independenta. Profesionistii, pregatiti in conformitate cu regulile si principiile general acceptate ale contabilitatii, analizeaza activitatea, rezultatele, starea economica si financiara a intreprinderii. Astfel, ei ajuta la protejarea drepturilor actionarilor curenti si ale celor viitori.
3. Bugetele sunt planuri ce reflecta viitoarea alocare si folosire a diferitelor resurse, pentru diferite activitati ale firmei, pe o perioada data de timp si sunt monetare, de munca, de materii prime, spatii, ore masina etc.
Bugetele exercita controlul prin: alocarea resurselor pe compartimente; specificarea modului in care vor fi utilizate; standarde pentru compararea performantelor.

Bugetele ajuta la apararea (pastrarea) resurselor intreprinderii, la promovarea folosirii lor eficiente si asista atingerea obiectivelor

intreprinderii.

9.5.3 Metode ale controlului ocazional

1. Rapoarte speciale

Atunci cand controalele indica faptul ca activitatea unei intreprinderi solicita o analiza mai aprofundata, raportul special este o alternativa.
Managerii individuali, echipa de manageri sau o echipa de manageri din diferite departamente pot fi insarcinati sa culeaga informatii ca baza pentru un raport special. Pot fi folosite si firme specializate de consultanta in acest scop.

2. Observatii personale

Pentru manageri, sunt doua cai esentiale de a stabili ce se intampla
intr-o intreprindere: (1) sa se bazeze pe informatii oferite de altii si (2) sa le gaseasca ei insisi.
Managerii eficienti apreciaza cunostintele (informatiile) directe, de la sursa, ca fiind esentiale pentru forjarea unui mediu care sa promoveze loialitatea salariatilor si a clientilor. In consecinta, petrec o mare parte din timp in afara biroului.

3. Controlul proiectelor

In general, se realizeaza prin utilizarea unor tehnici precum graficele
Gante sau PERT (Program Evaluation and Review Technique).

9.6 Eficienta controlului
Pentru ca un sistem de control sa fie adecvat menirii sale, el trebuie sa raspunda urmatoarelor cerinte:
1. Sa fie oportun si necostisitor

Beneficiile obtinute din control trebuie sa fie mai mari decat cheltuielile ocazionate de acesta. Este o legitate generala de la care nu face exceptie nici controlul.

2. Sa fie acceptabil pentru cei carora li se aplica

Sistemele de control sunt afectate de ineficienta, daca cei carora li se aplica le resimt ca nedrepte sau inacceptabile. Un control real si eficient este posibil numai daca oamenii care sunt sub incidenta acestuia il considera necesar si sprijina aplicarea lui.

3. Sa fie adecvat obiectivelor, pozitiei si personalitatii celor controlati

Metodele si obiectivele controlului trebuie sa fie corelate cu natura obiectivelor, pozitia ierarhica si personalitatea celor ale caror realizari sunt controlate. Exista astfel diferente intre metodele si gradul de detaliere a controlului exercitat de un director adjunct si cele exercitate de un maistru sau de un sef al serviciului financiar.

4. Sa fie strategic

Controlul trebuie sa se concentreze asupra unui numar relativ restrans de activitati strategice (de cea mai mare importanta). Nici o firma
(organizatie) nu poate controla toate aspectele activitatilor sale. Deci controlul trebuie sa se concentreze asupra exceptiilor pozitive si negative ale factorilor critici (de mare importanta) in realizarea obiectivelor cuprinse in planuri. Ceea ce se numeste „Conducerea prin exceptii” presupune un control concentrat pe exceptiile (abaterile) semnificative de la performantele planificate.

5. Sa se bazeze pe informatii corecte, folositoare, asigurate la timp si pentru persoanele care au nevoie de ele si le pot utiliza cu maximum de randament

6. Sa fie cat mai simplu posibil (fara a fi simplist)

Cu cat va fi mai simplu sistemul de control, cu atat el va fi mai usor de inteles si de aplicat. Contrar aparentelor, insa, la simplitate nu se poate ajunge intotdeauna cu usurinta, ci, dimpotriva, printr-un efort perseverent si sistematic. Exista, in orice caz, o regula generala de precedenta: intai simplificati si apoi automatizati -; valabila, evident, si in cazul sistemelor de control.

7. Sa fie bazat pe „definitii operationale” sau pe conventii, care sa conduca la aceleasi concluzii, indiferent de persoana care face evaluarea.

In concluzie, controlul este eficient atunci cand reuseste sa faca ceea ce trebuie sa faca: sa previna abaterile, sa diagnosticheze abaterile si sa asigure informatii necesare actiunilor corective si viitoarelor planuri, la un cost mai mic decat efectele pozitive pe care le genereaza.

9.7 Impactul computerizarii asupra controlului

Controlul, ca proces, cunoaste schimbari revolutionare datorita impactului computerelor indeosebi in domeniul productiei. Tehnologiile computerizate au schimbat esential, de pilda, rolul maistrului. Din supraveghetor, care urmareste si controleaza fluxul si calitatea produselor in atelier, maistrul devine preponderent antrenor si motivator al muncitorilor.
Sistemele computerizate de programare, lansare si urmarire, care permit stabilirea operativa a consumurilor, stocurilor, livrarilor etc., conectate cu sistemul financiar al firmei sunt capabile sa ofere un nivel de precizie si de detaliere a controlului, imposibil de realizat cu nu prea multi ani in urma.


Intrebari si discutii

1. Vi se cere sa dezvoltaTi un sistem de control specific, “croit” pentru o anumita organizaTie. Cum procedaTi? Ce ar fi necesar sa cunoaSteTi?
2. PrezentaTi un set de standarde (norme) pentru cateva din domeniile cheie ale unei organizaTii, In care aTi dori sa lucraTi Si In care sa fie realizat un control eficient.
3. ImaginaTi-va ca sunteTi profesor universitar Si ca predaTi un curs de
“Management” unui grup de 200 de studenTi. Examenul (scris) are loc
Intr-un amfiteatru cu tot atatea locuri. ProiectaTi un sistem de control care sa asigure ca la examen nu se copiaza. AmintiTi-va cerinTele unui control eficient.
4. SunteTi proprietarul S i managerul unui supermagazin. Datele despre furturile comise In perioadele anterioare sunt Ingrijoratoare: aproape 7% din valoarea stocurilor! Vi s-a sugerat sa introduceTi un sistem electronic de supraveghere, avand camere video, sistem eficace In magazine

similare. InvestiTia este importanta Si, totodata, cresc costurile de operare. Ce decizie luaTi?
5. De ce, In cele mai multe cazuri, controlul performanTelor, In general, tinde sa fie unul de natura financiara? ASa ar trebui sa fie? AveTi S i alte sugestii privitor la aceasta funcTie manageriala?