5.1. Integrarea profesionala - preconditie a dezvoltarii

Angrenarea noilor angajati in efortul de dezvoltare a resurselor companiei

este conditionata de un dublu proces de acomodare - al persoanelor in cauza la grupul de lucru din care urmeza sa faca parte si al organizatiei insasi fata de noii sai membri - proces care este cunoscut sub numele de integrare profesionala.

Activitatile subsumate procesului de integrare profesionala pot fi privite prin prisma a trei dimensiuni: dimensiunea informationala, sau cognitiva; dimensiunea relationala, fata de indivizi si grupurile de munca si dimensiunea culturala, legata de apartenenta la noua organizatie.

Ele constau in: contactul cu noul sef, pregatirea grupului, realizarea cadrului de comunicare si structurarea (pe categorii, pe suporturi de prezentare si in timp) a informatiilor oferite in cursul procesului de integrare.

Responsabilitatile programelor de integrare sunt, de regula distribuite intre departamentul de resurse umane, seful ierarhic direct si managerul coordonator.

Procedurile de integrare depind, in mare masura, de specificul fiecarei organizatii si pot fi: scrisoarea de bun venit, manualul angajatului, instructajele, conferintele si filmele de indrumare sau lucrul sub tutela.

Metodele de integrare nu se refera exclusiv la asimilarea performanta a cerintelor postului vacant, ci privesc si potentialul noilor angajati fata de cerintele viitoare de dezvoltare a firmei. Gama acestor metode este destul de diversa, incluzand, de pilda: integrarea pe postul disponibil, monitorizarea procesului de integrare, cunoasterea problematicii organizatiei prin „rotirea” noului angajat prin compartimentele conexe postului sau de lucru si realizarea unui proiect concret.

 

 

5.2. Locul si rolul dezvoltarii profesionale in managementul resurselor umane

Dinamica accentuata a transformarilor din mediul economic si social impune un proces permanent de reconsiderare a cunostintelor si abilitatilor individuale in raport cu cerintele, mereu mai complexe, ale activitatilor

desfasurate in cadrul organizatiei, iar mentinerea nivelului de competitivitate a firmelor, intr-un spatiu concurential, necesita o institutionalizarea a preocuparilor privind formarea si perfectionarea profesionala a angajatilor.

Procesul formativ este o componenta a planificarii strategice in domeniul resurselor umane. Din aceasta perspectiva rezulta necesitatea unei abordari sistematizate a actiunilor privind dezvoltarea profesionala, structurata pe cel putin trei faze distincte si anume:

- identificarea necesitatilor de pregatire profesionala;

- derularea propriu-zisa a programelor de pregatire profesionala;

- evaluarea rezultatelor procesului (figura 5.1.).

 

Faza de identificare a nevoilor Faza de derulare a programelor Faza de evaluare a rezultatelor

- Analiza organizationala

- Analiza sarcinilor - Analiza individuala

 

 

Identificarea necesitatilor Selectarea metodelor Dezvoltarea criteriilor

 

 

Derularea programelor Evaluarea procesului

 

 

Actualizarea obiectivelor

 

 

 

Figura 5.1. Modelul sistemului de pregatire profesionala

Evaluarea necesitatilor de pregatire porneste de la cele doua categorii de cauze ce pot genera procesul formativ: eliminarea deficientelor constatate si noile cerinte organizationale.

In faza de derulare propriu-zisa a programelor de pregatire profesionala se pune problema existentei celor doua preconditii ale procesului de instruire, respectiv pregatirea prealabila si motivatia.

Evaluarea procesului de pregatire profesionala cuprinde activitatile referitoare la masurarea nivelului de realizare a obiectivelor propuse, a costurilor pregatirii si a beneficiilor rezultate.

 

 

5.3. Metode si programe de pregatire profesionala

Conceperea unui program eficient de pregatire profesionala trebuie sa tina

cont de numerosi parametri, dintre care cei mai semnificativi privesc: specificul procesului de invatare, conditiile materiale si didactice, motivarea si constientizarea participantilor, stimularea aplicarii cunostintelor dobandite, a schimbarilor de comportament si de atitudine la locul de munca.

Metodele de pregatire depind, in mare masura, de numarul si structura personalului cuprins in programul de instruire, de obiectivele procesului formativ si, evident, de fondurile disponibile acestor activitati. Ele pot fi individuale sau colective. Dintre metodele individuale, cele mai vunoscute sunt: pregatirea la locul de munca, pregatirea asistata de calculator, delegarea sarcinilor - cu varianta sa maximala de inlocuire temporara a sefului direct si rotatia pe posturi. Dintre metodele colective sunt de mentionat: pregatirea in cadrul unor forme colective institutionalizate, metodele participative de pregatire, includerea cursantului in echipele de elaborare a unor proiecte, lucrari sau studii, participarea la formatiuni de lucru eterogene, preluarea rolului de instructor si participarea la diferitele forme ale managementului de grup - in mod efectiv, sau in cadrul asa-numitelor „comitete-junior”.

Selectarea unei metode sau alta pentru procesele concrete de pregatire profesionala trebuie sa tina seama de numarul, structura si provenienta persoanelor incluse in programul de instruire, dar si de specialistii disponibili pentru instructaj si alte restrictii privind voloumul de resurse alocat. Dar cel mai semnificativ criteriu de selectie il reprezinta compatibilitatea metodei cu continutul programului de training.

Responsabilitatile in domeniul pregatirii profesionale sunt structurate pe trei paliere, corespunzatoare nivelului general de competenta si decizie in domeniul resurselor umane si sunt localizate la nivelul managerilor de varf, la cel al managerilor de pe celelalte paliere ierarhice si la nivelul compartimentelor de resurse umane, sau al substructurilor specializate.

 

 

5.4. Aspecte generale privind managementul carierei

Exista o mare varietate de perceptii ale notiunii de cariera, de la ideea de

traiectorie ascendenta in domeniul profesional si social si pana la cadrul dinamic in care o persoana isi percepe viata in intregul ei si interpreteaza semnificatia diferitelor calitati personale, actiuni si lucruri care i s-au intamplat.

Viziunea asupra carierei prezinta, insa, o serie de constante, nu neaparat obligatorii in totalitatea lor, dar care pot oferi o imagine destul de cuprinzatoare a conceptului in cauza, dupa cum urmeaza:

- cresterea, cantitativa sau calitativa a gradului de satisfactie, manifestata in mod concret prin termenul de avansare;

- ideea de mobilitate, reflectata prin succesiunea de posturi, roluri, sau etape ce definesc parcursul carierei;

- legatura cu nivelul de performanta socialmente recunoscut;

- coordonata profesionala, privita ca o conditionare de baza a complexului de satisfactii;

- cadrul organizational, privit ca un potential de dezvoltare a carierei sau, dupa caz, ca o bariera in calea acestei dezvoltari;

- reverberatia in spatiul social si familial;

- perceptia individuala a spatiului, timpului si celorlati factori prin prisma carora este evaluata cariera.

Exista premise pentru doua tipuri distincte de abordari ale managementului carierei si anume: din perspectiva organizatiei - in contextul procesului de dezvoltare a resurselor umane, inclusiv sub raportul potentialului de promovare, caz in care vorbim despre cariera obiectiva si din perspectiva

individuala - ca si dinamica a perceptiei calitatilor si situatiei personale in raport cu propriul sistem de valori si de aspiratii, aspecte ce tin de cariera subiectiva.

Managementul carierei implica, asadar, interdependentele functionale dintre planificarea individuala a carierei si cea organizationala, inclusiv sub aspectul dezvoltarii viitoare a conexiunilor in cauza (figura 5.2.).

 

MANAGEMENTUL CARIEREI

 

 

Planificarea individuala a carierei Planificarea organizationala a carierei

- Evaluarea capacitatilor (abilitatilor) si intereselor personale - Integrarea necesitatilor de resurse umane pe termen scurt si pe termen

- Inregistrarea datelor privind opor- tunitatile organizationale lung

- Dezvoltarea unui plan al carierei individuale

- Stabilirea obiectivelor carierei

- Dezvoltarea unei strategii pentru realizarea scopurilor carierei

 

Integrarea nevoilor organizationale si a planurilor individuale de cariera

- Consilierea carierei - Proiectarea traiectoriilor carierei

individuale

- Crearea strategiei de dezvoltare a carierei

 

 

Dezvoltarea carierei

- Implementarea planurilor

carierei - Publicarea posturilor vacante

- Evaluarea performantei

angajatului - Dezvoltarea completa a

 

Figura 5.2. Modelul managementului carierei

Alti specialisti pun accentul pe armonizarea componentelor individuale si organizationale ce intervin in planificarea carierei, apreciind ca asumarea unor eforturi personale de acomodare si perfectionare este la fel de necesara ca si constientizarea faptului ca nevoile organizationale nu pot fi satisfacute daca nevoile individuale sunt neglijate.

Dualitatea individ-organizatie se manifesta si in ceea ce priveste evaluarea carierei. Daca reperele individuale tin de aspecte cum ar fi: performanta, atitudinea, adaptabilitatea, sau identitatea (corespondenta cu interesele, aspiratiile si propriul sistem de valori), organizatia instrumenteaza criterii din gama: randamentului, eficientei, satisfactiei, mobilitatii si dezvoltarii institutionale.

Ar fi, insa, insuficient sa reducem problematica evaluarii la efecte si criterii de apreciere a acestora, fara a lua in calcul si costurile aferente, respectiv eforturile pe care, atat individul cat si firma le depun pentru realizarea obiectivelor definite in planificarea carierei si anume: costurile anterioare intrarii in organizatie, costurile integrarii, costurile de exercitiu al functiei, costurile promovarii si costurile ulterioare carierei profesionale.

 

 

5.5. Abordarea individuala a carierei

Conceptia de baza a acestei abordari include identificarea calitatilor,

aspiratiilor si setului de valori pe baza carora vor fi orientate deciziile personale privind selectarea organizatiei, a nivelului ierarhic si a postului dorit, preocuparile in domeniul perfectionarii profesionale, comportamentul si atitudinea fata de ceilati actori din spatiul institutional.

Principalii factori care influenteaza alegerea si evolutia ulterioara a carierei individuale sunt: autoidentificarea, ca imagine proprie si ca mod in care ne intelegem pe noi insine; sistemul de interese, determinat de propriul set de valori si de coordonatele familiale; orientarea catre un anumit domeniu, zona de activitate, sistem de lucru, privite ca spatiu de afirmare a propriei personalitati; mediul social, de provenienta si de evolutie ulterioara.

Specialistii in domeniu au evidentiat o conexiune directa intre proiectia in timp a carierei (fazele de dezvoltare) si principalele stadii ale vietii (figura 5.3.).

Conexiunea stransa intre coordonatele personale si potentialul organizational pe parcursul derularii procesului de dezvoltare a carierei impune respectarea unui set de cerinte generale in abordarea individuala a problematicii specifice acestui proces si anume: preocuparea pentru performanta promovarea

decenta, dar consecventa, a rezultatelor personale, asumarea unui mentor, conducerea propriei cariere si, nu in ultimul rand, educatia continua.

 

 

 

Faze de dezvoltare Explorare Stabilizare Crestere Mentinere Eliberare

Declin

 

 

 

 

 

 

 

 

30 40 50 Varsta

Figura 5.3. Fazele de dezvoltare a carierei de-a lungul vietii

 

Unii autori propun chiar o abordare pas cu pas a procesului de planificare individuala, dupa cum urmeaza:

- definirea profilului individual (cunostinte, abilitati, interese, valori);

- culegerea informatiilor privind specificul posturilor disponibile;

- identificarea domeniilor ocupationale preferate;

- adancirea analizei domeniilor de preferinta si restrangerea acestora pe masura obtinerii unor informatii suplimentare relevante;

- optiunea pentru un post organizational;

- analiza perspectivelor oferite de organizatie pentru dezvoltarea carierei si proiectarea variantelor de actiune in acest sens;

- testarea periodica a proiectelor de dezvoltare a carierei pe baza informatiilor privind realitatea concreta a spatiului organizational; revizuirea obiectivelor si proiectelor de dezvoltare a carierei.

5.6. Abordarea organizationala a carierei

Preocuparile organizatiei privind managementul carierei nu se rezuma la

suplinirea lipsei de interes a unor angajati pentru acest subiect si sunt departe de a constitui o actiune dezinteresata. Ele se circumscriu, in mod firesc, viziunii asupra factorului uman considerat ca o resursa esentiala a oricarei companii, o resursa cu specificitati de care trebuie sa se tina seama.

Practica manageriala in domeniu a consacrat cateva categorii distincte de preocupari in ceea ce priveste planificarea organizationala a carierei.

Selectarea beneficiarilor programelor de dezvoltare a carierei nu este o actiune discriminatorie, ci se refera la identificarea acelor angajati care accepta implicarea organizatiei in acest proces.

Definirea traiectoriilor potentiale in dezvoltarea carierei reprezinta un proces complex de evaluare a posibilitatilor de asigurare a succesiunii

posturilor organizationale in care aspiratiile si competenta fiecarui individ isi gasesc un corespondent convenabil (figura 5.4.). Eliberare Verticala

Asumarea responsabilitatilor in dezvoltarea carierei angajatilor unei firme ii priveste, desigur, in primul rand pe manageri, dar antreneaza - in egala masura - si departamentul de resurse umane, cu atat mai mult cu cat acesta poate Socializare Diagonala

Centripeta

 

 

 

 

Orizontala

sistematiza preocuparile in

domeniu ale diferitilor factori implicati. Stimularea optiunilor individuale in Figura 5.4. Directii de miscare in cariera

domeniul optimizarii carierei nu inseamna derobarea de la rolul si atributiile firesti oricarei institutii in acest sens, ci raspunde nevoii angajatilor de a trece prin filtrul personal orice oferta venita din exterior si de a selecta oportunitatile in functie de un complex de factori imposibil de simulat la nivel organizational.