b5n1nm
Adesea, decizia este echivalenta, daca nu chiar confundata, cu procesul de ansamblu al conducerii. Tendinta nu este intamplatoare, ea derivand din calitatea deciziei de a fi momentul esential, punctul-cheie al conducerii. Definitia cea mai simpla pe care o putem da este: decizia reprezinta solutia adoptata de un sistem (persoana, grup, organizatie) pentru rezolvarea unei probleme. Asadar, este important sa se cunoasca: factorii care influenteaza hotararile pe care le ia un manager si modul in care poate lua aceste hotarari.
Deciziile reprezinta momente curente ale vietii. De zeci de ori pe zi uneori, luam deci zii mai mult sau mai putin importante, mai mult sau mai putin evidente, in privinta vietii personale, a familiei, a programului din ziua respectiva, a cumparaturilor pe care le facem, sau a viitorului. In viata cotidiana procesul a devenit atat de automatizat din cauza lipsei de timp incat nici nu mai sesizam ca are loc un astfel de proces -; sau, daca-l sesizam, uitam instantaneu mecanismul dupa care s-a desfasurat. In mare masura reusita
in viata depinde de formarea capacitatii de a lua hotarari corecte si in timp util. La fel, si reusita unei afaceri depinde de capacitatea managerului de a lua decizii corecte si la timp.
Deci, capacitatea de a lua decizii trebuie educata in mod constient, dezvoltata dupa un model potrivit. Una din caile care pot fi urmate este cea prezentata aici: faza pre-de cizionala (diagnoza si prognoza) pregatesc terenul pentru ca toti factorii care intervin in momentul hotararii (si principiile, s-ar putea adauga), sa fie cunoscuti si formulati clar.
De cele mai multe ori, decizia reprezinta o provocare. De cele mai multe ori, chiar managerii prudenti, care au cautat sa aiba o viziune strategica sau sa-si faca o plani ficare mai stricta a obiectivelor si conduitei, au surprize in momentul confruntarii cu situat iile reale. Cu alte cuvinte „socoteala de acasa” nu se potriveste cu starea de fapt, ceea ce poate rasturna intreaga planificare si perspectiva asupra obiectivelor .

Exemple
(a) Dupa o perioada de lucru intens, de mai multe ore, la un proiect important, mana gerul simte ca eficient a i s-a diminuat si ar fi nevoie de o pauza. Insa termenul limita e aproape si nu e sigur ca pauza nu ar reprezenta de fapt o „evadare” dupa care s-ar
intoarce greu la lucru. Ce e mai bine sa faca?
(b) Un reporter care tocmai a scris un articol defavorabil la adresa organizatiei se pre zinta cu intarziere pentru un interviu programat in prealabil. Managerul ar vrea sa-i acorde totusi interviul, ca sa previna transformarea informatiilor din presa intr-o criza mediatica, dar trebuie sa mearga la o sedinta cu departamentul de contabilitate. Cum trebuie sa procedeze?
(c) Unul din sefii de departament este o persoana foarte capabila, dar obisnuieste sa vina la managerul general cu probleme de interes minor. In plus, obisnuieste sa ceara
intrevederi atunci cand sunt planificate deja alte intalniri sau sedint e. Managerul ar vrea sa nu mai piarda timp cu probleme minore, fara sa inchida canalele de comunicare cu persoana in cauza. Ce trebuie sa faca?
Cum se reactioneaza corect in astfel de situatii?
Ce decizii trebuie luate?
Ce sentimente trezesc aceste decizii?
Raspunsul este relativ simplu. „Fiecare saptamana sau zi din viata constituie un teritoriu neexplorat. (…) Suntem paras utat i pe un teritoriu necunoscut si, chiar daca harta rutiera pe care ne-am facut-o poate fi de folos, abilitatea de a ne descurca eficient depinde, in mare masura, de forta busolei noastre interne.”3 Integritatea morala in momentul opt iunii este cea mai importanta si se obt ine pe baza principiilor despre care aminteam in primul capitol.
Despre integritatea in momentul deciziei, indicatorul este unul psihologic: daca starea la sfarsitul zilei este una de frustrare, epuizare, insatisfactie, stres, inseamna fie ca buso la morala are unele „defect iuni”, fie ca obiectivele si timpul nu sunt administrate asa cum trebuie. In acest caz fie trebuie reconstruite metodele prin care se iau hotararile, fie trebuie reorganizat timpul si situate obiectivele in ordinea prioritatilor (problema despre care se va discuta in capitolul 5).
3.1 Factorii care influenteaza decizia
Exista doua „probleme ale deciziei”, fiind prezente practic in toate organizatiile si in toate situatiile supuse solut ionarii. Este vorba despre problema cunostintelor (informatiilor) necesare si despre problema consensului. a) Sub primul aspect, dificultatea fundamentala provine din nesiguranta. Nici un lider nu poate afirma ca detine toate informatiile necesare luarii unei hotarari. Cunostintele sunt incomplete si nesigure.
In aceasta situatie, cel care hotaraste trebuie sa afle simultan raspunsul la doua intre bari:
- prin ce metode se poate decide in conditii de nesiguranta?
- cum sa se faca fata consecint elor negative ale nesigurant ei?
De regula sunt folosite „probabilitati subiective”, acestea semnificand gradul de incre dere/neincredere in cunostintele detinute, sansa atribuita cunostintelor de a descrie co rect realitatea. Folosirea acestora are efecte bune cata vreme se cauta totusi variante alternative de solut ii si se compara intre ele. b) In stransa legatura cu problema cunostint elor necesare deciziei (a deciziei in con ditii de certitudine/incertitudine) este problema consensului. Grupurile din orice organi zat ie par a fi caracterizate, in starea lor initiala si in raport cu o decizie data, mai ales prin dezacord. Obtinerea acordului se poate face fie pe calea deciziei democratice, fie prin acceptarea delegarii autoritat ii catre o persoana anume.
Dificultatile apar din cel putin doua direct ii:
-; pe de o parte, act ioneaza paradoxul participarii: mult i angajat i evita participarea la luarea deciziilor, sub pretextul contributiei nesemnificative pe care ar putea sa o aiba in raport cu contribut ia tuturor celorlalti angajati. -; deci adeseori participarea la decizie trebuie stimulata, cointeresata;
-; pe de alta parte, in scopul realizarii unui flux care sa mearga spre decizia colectiva, trebuie sa se intocmeasca un „clasament” prin care actiunile individuale sunt ordonate in raport cu scopul urmarit si cu resursele existente.
Exemplu. Directorul unui liceu din capitala se confrunta cu probleme de administrare a resurselor financiare. Pe de o parte, poate folosi fondurile acumulate pentru investit ii
in dotare si tehnologie informatica, ceea ce ar insemna un potential de dezvoltare semnificativ. Sau, ar putea folosi fondurile pentru renovarea si extinderea spat iilor de studiu. Sau, le-ar putea folosi pur si simplu pentru a crea un salariu suplimentar pentru profesorii nemult umit i de salariul acordat de stat.
Nesiguranta se refera aici la semnele de intrebare care se ridica in privinta: efectivelor scolare din viitor, a sistemului fiscal in schimbare (care ar putea afecta investitiile). In cazul investitiilor in tehnologie informatica, se ridica intrebarea cum s-ar putea evita uzura acestei tehnologii care este foarte rapida (cat iva ani).
Paradoxul participarii se refera la faptul ca o parte dintre salariati vor evita sa-si ia raspunderea de a participa la o hotarare asa de importanta. Pe de alta parte, angajat ii ar putea avea o opinie subiectiva in acest caz si sa prefere nu solutia cea mai buna pentru liceu, ci solutia care-i avantajeaza (cresterea salariilor).
3.2 Pregatirea si adoptarea deciziei
A. O strategie incorecta, dar foarte des aplicata, este aceea in care managerii adopta prima solut ie pe care reusesc sa o formuleze, fara sa se gandeasca la alternative, la dezavantajele solut iei alese. Ei procedeaza astfel de regula pentru ca e o strategie sim plificata si pentru ca fac economie de timp si evita stresul inevitabil la luarea unei hota rari. Strategia aceasta comoda are insa evident si reversul ei: de cele mai multe ori, ma nagerii suporta consecintele unor astfel de hotarari pripite si gresite, fara a le mai putea rezolva la fel de repede cum au lansat solut ia gresita. Deci, de multe ori, pe termen me diu se repara greu consecintele unei decizii grabite. Proverbul „graba strica treaba” este cel mai potrivit pentru un astfel de comportament.
B. Pregatirea corecta a deciziei presupune in primul rand trecerea in revista a tuturor variantelor alternative. Aceasta presupune preluarea solutiilor care s-au formulat din etapa anterioara (prognoza), si completarea lor eventual cu alte variante care se formu leaza din mers. Cu alte cuvinte, faza deciziei incepe cu un exercitiu de inventivitate si imaginatie in care orice idee noua este binevenita. In cazul in care echipa de conducere este formata din cel putin trei persoane, se poate organiza o sedinta de brainstorming,
in care fiecare sa-si exprime ideile, oricat de sumare ar fi, urmand sa fie dezvoltate si precizate cu ajutorul grupului. Dupa notarea pe hartie (eventual) a tuturor acestor idei, se realizeaza o prima selectie: se elimina ideile/solutiile care s-ar pune in aplicare cu costuri mari si beneficii mici, sau care ar avea si alte efecte daunatoare evidente asupra altor aspecte ale afacerii. Se aleg doua sau trei solutii mai atragatoare (fie au costuri ma teriale si psihologice mici, fie se ating obiectivele intr-un timp mai scurt, fie indeplinirea scopurilor e sigura, s.a.).
Dupa ce s-au retinut solut iile alternative, se trece la evaluarea lor, dupa un model cu doua cadrane care arata in felul urmator:

Solutia 1:…………………………



AVANTAJE

Puncte

DEZAVANTAJE

Puncte
1.


2.


3.





TOTAL


In acest tabel se trec toate avantajele si dezavantajele solut iei respective. Se procedea za la fel cu solut ia nr. 2 si cu solutia nr. 3. Punctajele se acorda in mod subiectiv, prin ra portare la scopurile propuse (se apreciaza de fapt daca e vorba de avantaje/dezavantaje majore). Este important in acest punct ca managerul sa aiba in vedere afacerea si dez voltarea ei, nu propria persoana. Daca sunt mai multi membri in echipa de conducere si participa la decizie, se recomanda ca fiecare sa considere aceleasi solut ii si sa acorde punctaje in mod individual, iar la sfarsit se face o medie aritmetica a punctajelor. In felul acesta se sporeste obiectivitatea procesului prin care se ia hotararea.
Dupa ce s-au acordat punctaje, se face totalul. Solutia adoptata va fi in mod evident aceea cu punctajul total cel mai mare la „avantaje” si cel mai mic la „dezavantaje” (sau
in orice caz cu diferent a cea mai mare intre cele doua totaluri).
DE RET INUT!
Nu se pot cunoaste toate informat iile despre o anumita situatie, si totusi hotararile trebuie luate. Liderul trebuie sa cantareasca avantajele si dezavantajele, riscurile si punctele forte in luarea unei hotarari. Pentru luarea deciziei, se urmaresc urmatorii pasi: se formuleaza toate solutiile alternative, se retin doua sau trei mai importante, se face un punctaj al avantajelor si dezavantajelor si se alege cea mai buna dintre ele.
Cuvinte-cheie
- decizie
- nesiguranta
- participare
- avantaje/dezavantaje
Recomanda ri
Dincolo de problemele reale (nesiguranta si consensul angajatilor), pot interveni si alti factori:
• urgenta (managerii iau hotarari de multe ori „sub presiune”);
• oglinda sociala (managerii iau decizii care sa le sporeasca prestigiul in ochii celor din jur);
• scopurile personale/colective pe termen lung;
• scopurile personale/colective pe termen scurt;
Pentru obiectivitatea si oportunitatea deciziei, este bine ca acesti factori sa intervina cat mai put in. O hotarare cu adevarat buna se ia atunci cand managerul poate analiza la rece consecintele asupra afacerii, si decide sa mearga mai departe nu din spirit de castig personal, ci pentru ca perspectivele de dezvoltare sunt bune.