f9s10sv
Daca se defineste stilul de conducere ca fiind mecanismul de luare a deciziilor in cadrul unei organizatii, se poate spune ca stilul de conducere are urmatoarele dimensiuni :
• Modul in care se ia decizia. Liderul poate sa ia deciziile de unul singur, sau poate avea un grup restrans de consilieri. Daca totusi ii consulta pe angajat i, poate face sedint e in care li se cere angajatilor parerea despre deciziile importante, dupa cum poate sa le ceara parerea si prin sugestii scrise sau prin minisondaje de opinie.
• Competenta - care poate fi abordata in mai multe sensuri:
- Competenta profesionala -; se refera strict la competent a managerului (liderului) in domeniul de specialitate;
- Competent a organizatorica -; se refera la calitatile managerului (liderului) in privint a formarii de echipe adecvate (selectarea si motivarea angajatilor, formarea unei structuri in care sa fie plasat „omul potrivit la locul potrivit”);
- Competenta social-umana -; capacitatea liderului de a intretine o atmosfera colegiala, de a preveni si rezolva conflictele de munca;
• Felul in care liderul priveste obiectivele grupului. Aici se pot inregistra mai multe pozi tii posibile, de la liderul care se identifica total cu scopurile organizatiei pana la cel care foloseste organizatia si resursele sale ca pe un vehicul pentru realizarea inte reselor proprii;
• Strategiile de motivare. Dupa cum s-a vazut in capitolele anterioare, acestea pot fi extrinseci, intrinseci, sau se pot realiza diverse combinat ii intre cele doua tipuri de factori.
• Atitudinea fata de angajat se poate inscrie intr-o gama diversa de posibilitat i, de la liderul intransigent (care cere angajat ilor sa-si lase probleme personale la poarta
intreprinderii) pana la liderul paternalist (care foloseste interesul fata de oameni ca pe o moneda de schimb, instituind un pact intre „seful int elegator” si „angajatul constiincios”) -; si in fine, pana la liderul centrat necondit ionat pe om.

6.1 Lider sau manager
• „Liderii” -; au rolul esential de influent are umana directa, in cadrul grupurilor de activitate (liderul este strans asociat cu activitatea grupului);
• „Managerii” sunt prezenti la nivelul intermediar, ei se ocupa mai mult de gestionarea structurilor organizatiei si de amanuntele „tehnice” decat de angajati;
• „Conducatorul” este cel care are in vedere scopul general al organizatiei, precum si legaturile cu exteriorul .
In practica, adesea conducatorul este vizibil drept pres edinte sau director general intr-o organizatie. In suficiente situatii si posturile manageriale pot avea titulatura de director.
Pe baza studiilor efectuate asupra a cinci directori generali ai unor organizat ii, Mintz berg10 va clasifica activitatile esentiale ale managerilor de varf. Munca managerului poate fi corect prezentata in termeni de roluri variate asociate postului. (Termenul
„roluri” se refera aici la atributiile managerului si nu se este folosit aici in sensul din capitolul anterior cand era vorba despre managementul timpului.)
Rolurile interpersonale reprezinta relat iile managerului cu ceilalti, ca efect al autoritat ii si pozitiei sale in organizatie.
1. Rolul de reprezentare este cel mai de baza si simplu dintre rolurile manageriale.
Managerul este un simbol si reprezinta organizatia la nivel oficial. El este implicat
in situatiile cu caracter ceremonial, precum semnarea documentelor, participarea la diferite act iuni ca necesitate sociala, el este cel care trebuie sa-si gaseasca timp si pentru persoanele straine care au probleme de discutat cu conducerea.
2. Rolul de lider se numara printre cele mai importante si se regaseste la toate nive lurile activitatilor manageriale. In virtutea autoritatii pe care o are, managerul este responsabil pentru selectionarea angajatilor, pentru motivarea si indrumarea lor.
3. Rolul de legatura presupune relatiile managerului cu indivizi sau grupuri care nu fac parte din organizatie, desi au legatura cu aceasta. O parte importanta din acti vitatea managerului este stabilirea de legaturi intre organizat ie si exterior.
Rolurile informationale sunt legate de rolurile interpersonale ale managerului.
1. Rolul de monitorizare - managerul cauta si primeste informatii (oficiale sau neoficiale, din surse externe sau interne) in baza carora el apreciaza modul de funct ionare a organizatiei si starea mediului in care isi desfasoara activitatea.
2. Rolul de diseminator -; managerul transmite informatii catre exterior (prin rolul de legatura) si spre interior (in baza rolului de lider). Informatia poate sa fie obiectiva sau sa se refere la judecati de valoare.
3. Rolul de purtator de cuvant -; managerul este persoana recunoscuta in cazul trans miterii de informat ii catre exterior, fie ca este vorba despre consiliul de directori sau alti superiori, fie ca are de-a face cu publicul larg (furnizori, client i, guvern, presa).
Rolurile decizionale presupun adoptarea unor hotarari strategice pentru organizat ie, in baza autoritatii, pozitiei si accesului la informatii al managerului.
1. Rolul antreprenorial -; managerul planifica schimbarea atunci cand e cazul prin ex ploatarea ocaziilor sau prin rezolvarea problemelor si act ioneaza in sensul amelio rarii situatiei deja existente.
2. Rolul de indepartare a tensiunilor -; managerul reactioneaza daca apar situat ii nedorite sau evenimente neprevazute.
3. Rolul de alocare a resurselor -; managerul hotaraste unde este nevoie de efort su plimentar si in ce mod vor fi distribuite resursele (bani, timp, materiale, oameni).
El decide asupra programului de lucru si autorizeaza hotararile subordonatilor
inainte de aplicare.
4. Rolul de negociator -; presupune participarea la activitatile de negociere cu alti indivizi sau organizatii, in baza autoritatii, credibilitat ii, accesului la informat ii si responsabilitatii alocarii resurselor, specifice managerului.
Acesta este unul din modurile in care se poate privi activitatea managerului. Cele zece roluri nu sunt usor de identificat in practica, ele formand un tot unitar. Daca unul dintre roluri este afectat, intreaga performanta a managerului are de suferit.
6.2 Stiluri de conducere si comunicare manageriala
O clasificare cu patru componente a fost realizata de Rensis Likert11:
1. Stilul autoritar-opresiv este cel in care cuvantul cheie este supunerea; liderul poate avea o competenta profesionala scazuta in domeniul respectiv. Liderul e inconju rat de un cerc de sefi de departament obedienti. Foloseste motivatorii extrinseci, este inflexibil in legatura cu programul si cu alte detalii, si aplica sanctiuni dure
(cum ar fi concedierea), in mod arbitrar. Comunicarea manageriala are loc numai pe verticala, de sus in jos. In schimb, se va dezvolta comunicarea neoficiala intre angajat i, cu rolul de „sabotare“ a sefului autoritar.
2. Stilul autoritar-obiectiv este cel in care cuvantul-cheie este competenta. Liderul nu are disponibilitate pentru relatii personale; el priveste rezultatele in mod obiectiv si organizeaza cu precizie procesul de product ie. Acest tip de lider se implica extrem de mult in activitate si de aceea nu deleaga autoritatea. Se situeaza la o oarecare distanta de colectiv, deci se vor stabili relatii separate conducator - fiecare membru al echipei; aceasta caracteristica se completeaza cu faptul ca ii priveste pe angajati ca pe niste instrumente. Comunicarea manageriala se desfasoara tot de sus in jos, dar nu mai exista atmosfera de ostilitate din cazul anterior.
3. Stilul democrat-consultativ are ca termen cheie relat iile umane. In acest caz, functia de conducere se imbina cu functia de execut ie; consultarile cu membrii grupului de munca sunt periodice (desi sunt numai consultari oficiale, tip sedinta ). Sunt folo sit i motivatorii de ambele categorii (extrinseci si intrinseci), iar autoritatea se deleaga intr-un mod cunoscut de catre angajat i. Este un lider rational, care insa nu pune accentul pe coeziunea grupului de angajati. Fluxul comunicarii manageriale are si sensul de jos in sus iar angajatii participa partial la decizie.
4. Stilul democrat-participativ are ca termen cheie atas amentul fata de organizatie. Liderul e mai curand un mediator-organizator al grupului de munca si al procesului de discut ie/ decizie; de fapt, echipa este cea care ia decizia, in problemele care o pri vesc. Predomina relatiile si comunicarea neoficiala; liderul intervine cand apar conflicte, pentru a impaca partile adverse. Se folosesc motivatorii intrinseci, iar cei care gresesc sunt ajutati de ceilalt i angajat i sa se corecteze. Autoritatea se deleaga adesea, nu intr-un mod clar. Este stilul de comunicare manageriala cel mai gene ros, insa comunicarea in acest caz se poate transforma in handicap pentru colectiv
(pierderea de timp in discutii inutile).
Pentru a fi mai operanta, tipologia lui Likert ar putea fi completata si cu:
5. Stilul permisiv (laissez-faire), ce are ca termen cheie structura prestabilita. Liderul are rol de reprezentare in exterior a organizat iei si de simbol al organizat iei pe plan intern. El se margineste in a furniza materialele informative angajat ilor si a anunt a momentul de inceput si de sfarsit al unei sarcini (ciclu productiv). Acest stil de conducere poate functiona pe o organigrama clara, cu pozit ii, modalitat i de reali zare a sarcinilor, sistem de sanctiuni si recompense foarte clar. Comunicarea ma nageriala este predominant de jos in sus si intermitenta, iar intre angajat i nu poate fi stabilit un profil clar al comunicarii (depinde exclusiv de sociabilitatea acestora).
6.3 Legatura intre stilul de conducere si eficienta
Cea mai simpla clasificare a stilurilor de conducere are trei componente: stilul de conducere autoritar, stilul de conducere democratic si stilul de conducere permisiv12. a) Stilul autoritar este cel in care angajatii nu sunt consultati aproape in nici o privinta la luarea hotararilor, iar in cazul in care li se da o sarcina nu sunt intrebat i cu cine ar dori sa lucreze; b) Stilul democratic este cel in care angajat ii sunt consultati in luarea hotararilor, iar daca li se da o sarcina li se permite sa-si aleaga colaboratorii; c) Stilul permisiv este cel in care predomina rutina, angajat ii nu sunt consultati dar nici nu se iau hotarari importante, iar activitat ile „merg de la sine”;
Un experiment sociologic a realizat o evaluare a celor trei tipuri de stiluri.
• pe termen scurt, liderii care au avut un stil de conducere democratic sau autoritar au obtinut o productivitate buna de la angajati, pe cand liderii cu stil permisiv au obtinut o productivitate slaba.
• satisfactia angajat ilor este mai ridicata in cazul stilului democratic, angajatii fiind mai prietenosi si mai orientati spre grup;
• in cazul stilului de conducere autoritar, se inregistreaza conflicte in colectivul de lucru si un stres mai pronuntat ( agresivitate ascunsa);
• eficient a stilului autoritar se mentine numai daca e completata cu un control sever; atunci cand liderul autoritar paraseste locul de munca, lucrul inceteaza, ceea ce nu s-a intamplat cu grupurile experimentale conduse democratic sau laissez-faire.
DE RET INUT!
Managerul are mai multe roluri pe care trebuie sa le indeplineasca: interpersonale, informationale si decizionale.
Stilul de conducere autoritar da rezultate numai pe termen scurt si datorita unui control sever. Stilul de conducere democratic da rezultate mai bune pe termen lung.
Stilul permisiv funct ioneaza doar de la caz la caz, atunci cand predomina rutina si nu este nevoie de hotarari importante.

Cuvinte-cheie
- stil de conducere
- lider democratic
- lider autoritar
- lider permisiv

Recomandari
Stilul de conducere trebuie sa fie adaptat la „varsta” si caracteristicile grupului de lucru.
Astfel, putem considera doua stiluri, orientat spre sarcina (liderul are capacitatea de a defini din punct de vedere cognitiv situat ia, de a stabili si formula obiective credibile, de a sintetiza problemele ivite in cursul procesului de lucru); si orientat spre relatii (lide rul constituie un liant pentru grupurile informale de angajati, este un factor cheie in prevenirea eventualelor conflicte).
In aceasta ordine de idei, Blanchard si Hersey13 sugereaza ca acordul dintre stilul de conducere si nevoile grupului este determinat de gradul de maturitate al respectivului grup. Astfel, membrii unui grup imatur vor avea rezultate mai bune cu un lider orientat spre sarcina. Pe masura ce grupul se maturizeaza liderul poate sa adopte un stil caracte rizat simultan de ambele orientari. In grupurile cu o maturitate medie e mai eficient stilul orientat spre relatii, in timp ce pentru grupurile „imbatranite” cel mai potrivit este stilul laissez-faire (sau stilul cu scor scazut la ambele orientari.) Deci, pe toata durata viet ii unui grup de munca, este indicat ca liderul sa adopte patru stiluri de conducere succesive, caracterizate de termenii comunicare, persuasiune, participare si delegare.