t1l10ly
Intrebarile la care trebuie sa raspunda o propunere de proiect, indiferent de formatul
in care trebuie prezentata sunt:
• Cine? (informat ii despre institut ia promotoare si despre echipa care isi va asuma responsabilitatea pentru derulare);
• Ce? (informatii despre aria de cuprindere/domeniul de activitate al proiectului);
• De ce? (informat ii despre ce isi propune proiectul, ca obiective generale si speci fice);
• Cum? (informatii despre metodologia de derulare efectiva a proiectului);
• Cu ce efect? (informat ii despre impactul proiectului);
• Asupra cui? (informat ii despre grupul tinta vizat de proiect).
Aceste intrebari trebuie avute in vedere atat in faza de redactare a propunerii, cat si
in cea de derulare a proiectului.
I. Elemente tipice prezente intr-un formular de candidatura1
1. Pagina de titlu sau pagina de deschidere
• Contine titlul proiectului si acronimul/prescurtarea acestuia2.
• Titlul trebuie sa fie simplu, clar si lipsit de ambiguitate. In mod ideal, un titlu bun reprezinta o formulare percutanta a obiectivelor proiectului, a ideilor si act iunilor care il compun.
• Evitat i jocurile de cuvinte, trimiterile literare, formularile savante si expresiile de specialitate stricta.
• Evitat i exprimarile „istet e”, titlurile „soc”.
• Nu formulati titlul la modul interogativ sau imperativ.
• Nu includeti abrevieri in titlu.
• Incercati sa formulati titlul intr-o singura propozitie; daca acest lucru nu este pur si simplu posibil, „spargeti” titlul in doua, dar numai dupa ce at i epuizat toate posibilitat ile.
• Renuntati, gradual, la toate cuvintele inutile; porniti de la un titlu mai lung, pe care incercat i apoi sa il scurtat i si sa il facet i cat mai percutant cu putinta .

Exemplu
Initiativa de infiintare a unui centru de pregatire continua in domeniul managementu lui de proiect -> Infiint area unui centru de pregatire continua in domeniul managemen tului de proiect -> Centru de pregatire continua in domeniul managementului de proiect
-> Centru de pregatire continua in managementul proiectelor (titlu final)
Alte exemple:
- Universitatea virtuala de afaceri;
- Conferinta regionala a managerilor de proiect din Europa de sud-est;
- Retea transnationala de specialisti in comunicare -; program de schimburi academice intre universitatea X si universitatea Y.

Pe aceasta pagina de deschidere, sunt frecvent solicitate si cateva cuvinte cheie, care au rolul de a fixa in modul cel mai sintetic cu putinta obiectivele, aria de cuprindere si publicul t inta al proiectului. De exemplu, in cazul unui proiect care si-ar propune dezvoltarea abilitatilor de redactare a proiectelor europene printre angajat ii intreprin derilor mici si mijlocii, cuvintele cheie ar fi:
• instruire si specializare;
• abilitat i de redactare a proiectelor europene;
• intreprinderi mici si mijlocii;
• dezvoltare durabila.
In cazul in care nu exista un formular standard, pagina de deschidere poate fi urmata de o a doua pagina cu caracter general, care contine sinteza propunerii. Pe aceasta foaie separata, scrieti doua sau trei fraze care sintetizeaza la maxim propunerea de proiect.
Aceasta sinteza3 ii va ajuta pe evaluatori sa urmareasca modul in care va sust ineti propunerea.
Exemplu
Facultatea de Comunicare si Relat ii Publice, SNSPA -; Bucures ti solicita suma de 10.000 € pentru derularea, timp de 1 an, a unui program de instruire in relatii publice. Programul se adreseaza absolventilor de facultate care au pana in 30 de ani si cuprinde patru module: relat ia cu mass media, biroul purtatorului de cuvant, gestionarea crizelor de imagine si comunicare organizat ionala.
In ceea ce priveste acronimul, acesta trebuie sa fie relativ sonor, adica sa nu contina numai consoane sau numai vocale. Pentru un proiect al carui titlu este „Centru de pre gatire in managementul proiectelor”, un acronim obisnuit ar fi CEPMAG. Nu irositi prea multe resurse pentru a gasi un acronim care suna deosebit, are o anumita semnificat ie. De exemplu, acronimul reusit al unui proiect cu titlul „Centru urban de informare a bucuresteanului” este CUIB. In cazul in care identificat i un astfel de acronim, este foarte bine, dar daca nu reusiti acest lucru, aleget i un acronim obisnuit si trecet i mai departe.

Atentie! Titlul este mai important decat acronimul. Prin urmare, nu creati titlul pe baza unui acronim care va place sau vi se pare bun, sonor, ci extrageti acronimul din titlu.
2. Datele generale despre institutia promotoare
Aceasta sect iune contine informatii despre:
• Numele institutiei promotoare -; denumire completa si prescurtare;
• Numele si pozitia reprezentantului legal al acestei institutii (persoana care are drept de semnatura pe eventualele contracte si documente financiare);
• Adresa postala a institut iei si adresa de Internet;
• Numerele de telefon si de fax ale reprezentantului legal, adresa de e-mail;
• O scurta istorie a institutiei (accent pe informatii de natura factuala: anul de infiin tare, evolutia numarului de angajati, cresterea cifrei de afaceri, produsele si ser viciile oferite, evolutia domeniului de activitate);
• Obiectivele de ansamblu si principalele domenii de activitate (educat ie, afaceri, administrat ie etc);
• Proiectele derulate pana in momentul respectiv;
• Parteneriate;
• Realizari deosebite.

Atentie! Chiar daca ati mai beneficiat de fonduri de la o sursa de finantare respectiva si planuiti
inaintarea unei noi candidaturi, informatiile despre institutia promotoare trebuie sa fie de fiecare data complete. Propunerea de proiect nu este in mod obligatoriu evaluata de catre aceleasi persoane si, chiar daca este evaluata de aceleasi persoane, acestea nu au obligatia de a retine informatiile despre dumneavoastra, de a le cauta in documente mai vechi etc.

In cazul in care nu exista un format standard in care va sunt solicitate aceste informa t ii, concepet i dumneavoastra un format care sa poate fi parcurs usor.
Institutia promotoare (nume complet si prescurtare):

Adresa pos tala:
Pagina de Internet:
Numele si pozitia reprezentantului legal:

Telefon/ Fax:
E-mail:

Aria de activitate:
3. Datele generale despre proiect
Aceasta sect iune contine informatii despre:
• Programul caruia ii apartine propunerea (poate fi vorba si de subcomponenta unui anumit program);
• Durata proiectului (de cand pana cand);
• Obiectivele generale ale proiectului (care trebuie sa reflecte prioritatile pe care sursa de finant are le-a facut publice);
• Bugetul solicitat (suma solicitata de la agentia de finantare, contribut ia proprie, alte fonduri);
• Informatii despre institutiile partenere implicate in proiect (daca proiectul urmeaza sa fie derulat in parteneriat).
4. Rezumatul propunerii
Rezumatul trebuie sa raspunda la urmatoarele intrebari:
• Cine este implicat in proiect?
• Ce isi propune promotorul?
• De ce isi propune un astfel de obiectiv?
• Care este contextul in care se va derula proiectul?
• Care sunt beneficiarii proiectului?
• Unde se va derula proiectul?
• Cand/ pentru cat timp se va derula proiectul?
Informat iile prezente in aceasta rubrica sunt put in mai detaliate decat cele din sinteza cu care se deschide propunerea. Unele agentii precizeaza spat iul maxim care poate fi alocat acestei rubrici. De obicei, rezumatul nu trebuie sa ocupe mai mult de o pagina.
Exemplu
Trecerea rapida de la societatea industriala la societatea informationala ofera un potential impresionant de dezvoltare pentru toate sectoarele sociale si economice. In acest context, este deja acceptat faptul ca noile tehnologii informat ionale s i de comunicare reprezinta un puternic instrument pentru sporirea calitatii guvernarii; in acelas i timp, este un lucru asumat acela ca trecerea la guvernarea electronica, democrat ia electronica si societatea informat ionala se bazeaza pe principii precum deschidere, responsabilitate, eficienta si coerenta. Tranzitia catre acest tip de societate este considerata o prioritate la nivel european, fapt reflectat de documente strategice ale
Uniunii Europene, precum „eEurope 2002 -; An Information Society For All” si „eEurope 2005
-; an Action Plan”.
Facultatea de Comunicare si Relatii Publice (FCRP) din cadrul S colii Nationale de Studii
Politice s i Administrative -; SNSPA (Bucuresti) is i propune sa deruleze proiectul de mobilitati intitulat „Democratia electronica: reguli, proceduri si standarde europene”. Scopul principal al proiectului este acela de a-i inzestra pe studentii participant i cu deprinderi s i cunostinte in domeniul democrat iei electronice. Aceste deprinderi vor fi pe deplin valorificate in cadrul unui centru de cercetare a problematicii democratiei electronice. In cadrul proiectului, noua dintre cei mai buni studenti ai FCRP din anul al II-lea vor fi selectati pe baza de concurs si vor efectua un stagiu de practica in trei institutii de profil din Italia, Germania si Belgia. Studentii selectat i vor dobandi cunostint e teoretice si abilitati practice privind votul electronic, campaniile politice in mediu virtual, deschiderea unui infokiosk si utilizarea de catre actorii politici a noilor tehnologii informat ionale si de comunicare.
Programul de mobilitati va dura trei luni, intre lunile aprilie si iunie 2004.
Experienta acumulata de cei noua studenti in domeniul democrat iei electronice va fi diseminata in randul celorlalti student i ai facultatii prin intermediul unor ateliere, seminarii, conferinte. Pregatirea lor va constitui punctul de plecare pentru crearea primului centru de analiza si consultanta in domeniul democratiei electronice din Romania.
In momentul in care ati terminat de redactat rezumatul, asigurat i-va ca parcurgerea lui de catre evaluator nu va starni urmatoarele aprecieri din partea acestuia: v ideea de proiect nu este originala; v proiectul nu aduce nimic nou; v argumentatia de baza este subreda; v rezumatul este vag si inconsistent; v rezumatul este incoerent din punct de vedere logic; v rezultatele preconizate sunt improbabile sau irelevante; v promotorul nu are experienta relevanta; v problema nu este importanta; v propunerea nu este focalizata; v proiectul este prea amplu/prea ambit ios4.
5. Obiectivele generale
Obiectivele generale reprezinta enunturi cu privire la ceea ce va propuneti sa realizati prin derularea proiectului. Acestea creeaza un cadru de referinta pentru intrea ga propunere. Asigurati-va ca intre obiectivele generale ale propunerii dumneavoastra si obiectivele enuntate de sursa de finant are exista un tip de suprapunere5.
Exemplu
Pentru un proiect de anvergura, derulat in intreaga tara, care tinteste invatamantul rural si care este inaintat unei surse de finantare avand drept scop declarat dezvoltarea durabila a mediului rural, obiectivele generale ar putea fi enuntate in felul urmator:
- dezvoltarea durabila a invatamantului rural din Romania;
- consolidarea legaturii dintre educat ie si dezvoltare in mediul rural.
Obiectivele generale sunt mai greu masurabile, ele indica mai curand directia pe care
isi propune sa o urmeze proiectul, perspectiva pe care ar putea sa o deschida acesta.
Faptul ca, in general, obiectivele generale sunt mai greu masurabile nu inseamna ca ele sunt vagi sau imprecise.
Obiectivele formulate clar prezinta o serie de avantaje:
• il ajuta pe evaluator sa inteleaga ce vreti sa facet i;
• il conving pe acesta ca proiectul merita finant at;
• in cazul in care proiectul este aprobat, membrii echipei stiu ce au de facut;
• si mai important, in cazul aprobarii, membrii echipei sunt motivati sa lucreze pentru ca proiectul sa fie un succes.
Din aceste motive, exista specialisti care considera ca regula numarul 1 a manage mentului de proiect este: obiective clare si mobilizatoare!
6. Obiectivele specifice6
Obiectivele specifice sunt rezultatul unui efort de operat ionalizare a obiectivelor generale. Obiectivele specifice trebuie sa fie in mod obligatoriu masurabile.
Exemplu
Continuand exemplul de mai sus cu privire la un posibil proiect de dezvoltare a
invata mantului rural din Romania, obiectivele specifice ar putea fi astfel formulate:
- perfectionarea unui numar de X profesori din mediul rural prin sistemul invatamantului la distanta;
- crearea condit iilor legale prin care perioada de perfectionare sa fie recunoscuta si acreditata la nivel nat ional;
- echilibrarea performantelor pe care le obtin elevii din mediul rural in raport cu elevii din mediul urban la examenul de admitere in liceu.
Obiectivele specifice enunt ate mai sus sunt masurabile; la sfarsitul proiectului, se poate spune cu exactitate daca:
- au parcurs cursuri de perfectionare un numar de X profesori (sau daca numarul lor a fost mai mare sau mai mic de X);
- perioada de perfectionare este recunoscuta si acreditata de Ministerul Educat iei,
Cercetarii si Tineretului sub forma unei diplome;
- rezultatele pe care le obtin elevii provenit i din mediul rural la examenul de admitere in liceu s-au imbunatatit si se apropie mai mult de rezultatele elevilor din mediul urban.
Pentru Centrul de pregatire in managementul proiectelor, o modalitate de a enunta obiectivele specifice ar fi urmatoarea:
• cresterea cu x% a numarului de manageri din Romania care poseda cunos tint e specifice managementului de proiect;
• cresterea cu 4% a numarului de proiecte depuse de institutii romanesti la agent iile europene care acorda finant are nerambursabila;
• cresterea cu 2% a numarului de proiecte provenite din Romania s i aprobate in cadrul programelor europene de finant are nerambursabila.
7. Justificarea propunerii
Aceasta rubrica -; mai complexa -; este, de obicei, impartita pe urmatoarele sect iuni:
• Problema/Nevoia careia i se adreseaza proiectul/Descrierea situat iei actuale;
• Solut ia pe care o propune proiectul pentru a rezolva aceasta problema;
• Rezultatele preconizate (descriere detaliata);
• Caracterul inovator al propunerii de fata .

Atentie! Exista situatii in care nu exista nici un fel de indicatie cu privire la ce informatii sa fie prezentate la aceasta rubrica, singura precizare fiind aceea ca rubrica se intituleaza „Justificarea propunerii”. In acest caz, este bine sa operati dumneavoastra „spargerea” rubricii in sectiuni mai mici, pentru a structura un material mai complex si mai extins si pentru a facilita lectura acestuia.

Acum este momentul cand il convinget i pe finant ator ca problema pe care vreti sa o re zolvat i este de interes vital si ca aveti capacitatea manageriala si tehnica de a o rezolva.
• Nu plecati de la premisa ca finantatorul cunoaste totul despre problema pe care o semnalati. Cei mai mult i dintre evaluatori nu sunt specialisti pe problema respec tiva, chiar daca sunt familiarizati, in mare, cu aceasta. Daca problema pe care o sem nalati este complexa si cu greu poate fi sintetizata intr-o propunere de proiect, puteti sa adaugati ca anexa un articol informativ, sau sa indicat i anumite link-uri care pot fi consultate, sau sa sugerati alte surse de unde pot fi obt inute informatii suplimentare7. Sean McCarthy8 considera, in acest sens, ca redactarea rubricii trebu ie ghidata de scopul de a-l educa pe evaluator, de a-l informa punandu-i la dispo zitie cat mai multe date, fapte, statistici: „dat i-ne cat mai multe cifre si date exacte pentru a ne educa si pentru a ne convinge ca problema este intr-adevar presanta”!
• Evitat i sau reducet i la maxim:
- jargonul/vocabularul strict de specialitate9;
- expresiile colocviale;
- abrevierile;
- frazele redundante;
- exprimarile neclare10.
• Explicati de ce considerat i ca problema este importanta. Pentru a oferi greutate si soliditate propunerii, inserat i raspunsul la urmatoarele intrebari:
- Cu cine ati vorbit?
- Ce cercetare ati facut in acest sens?
- Cum v-ati documentat?
- Cum ati ajuns la concluzia ca solut ia propusa de dumneavoastra este viabila?
• Descriet i situatia in termeni cat mai exacti cu putinta. Faceti apel la statistici, cerce tari, sondaje, studii de piata, date din recensamantul populatiei, declaratii ale ex pert ilor. Daca nu exista astfel de studii, statistici, care sa ofere o fotografie exacta a problemei, este bine sa precizat i acest lucru si sa propunet i ca prima activitate tocmai realizarea lor. Sau, tot in cazul in care lipsesc studiile care sa radiografieze exact problema, este bine sa va propunet i sa stranget i dumneavoastra astfel de da te, inainte de acordarea finanta rii si de declansarea propriu-zisa a proiectului.
Anunt area unei astfel de initiative reflecta preocuparea reala pe care o aveti vizavi de problema identificata. Daca ati facut deja un astfel de studiu, o astfel de anche ta, mentionati acest lucru si anexati o copie a lor la sectiunea „Anexe”.
Iata un exemplu, consideram noi reusit, de formulare sintetica si percutanta a proble mei si a solut iei la respectiva problema:
Recensamantul romanesc din 2002 arata ca raportul dintre populat ia urbana si cea rurala este de 52,7 la 47,3%. Student ii care provin din mediul rural reprezinta mai put in de 10% din totalul studentilor, ceea ce inseamna ca jumatate din potentialul tarii este amputat. Doar un procent nesemnificativ din acesti 10% se intorc, dupa absolvire, in comunitatile rurale. Proiectul de fata isi propune sa mareasca numarul absolvent ilor de liceu din mediul rural admisi in
invatamantul superior, sa incurajeze revenirea lor in comunitatile de origine dupa terminarea facultatii, sa incurajeze si sa sprijine participarea acestor absolventi la competitiile de proiecte cu specific rural11.
• Vorbiti despre problema respectiva tinand cont de publicul pe care il vizati, de problemele regiunii in care doriti sa derulati proiectul. De exemplu, daca propune rea de proiect se refera la imbunatatirea accesului la educat ie in zonele rurale din
Romania, vorbiti despre caracteristicile invata mantului rural din Romania, nu de cele ale invat amantului rural din lume.
• Solut ia pe care o propunet i trebuie sa fie pe masura problemei identificate. Nu proiectati o imagine infricosatoare cu privire la delicventa juvenila, insotita de sta tistici minutioase, exemple numeroase, biografii ale unor tineri, marturii din par tea autoritat ilor centrale cu privire la amploarea fenomenului pentru a propune un proiect de infiintare a unui club pentru adolescent i intr-un oras de marime medie.
• Pentru a convinge evaluatorul ca propunerea dumneavoastra este intemeiata, scoatet i in evidenta faptul ca pentru remedierea problemei identificate se impune o abordare pe termen lung, ca solutiile pe termen scurt nu constituie decat palea tive sau au efect neglijabil. Explicati de ce proiectul dumneavoastra reprezinta o solutie pe termen lung.
• Daca ati formulat obiectivele specifice in mod corect, descrierea rezultatelor ar trebui sa fie extrem de simpla: rezultatele nu sunt altceva decat obiectivele specifice atinse. In cazul de mai sus, rezultatele sunt:
- X profesori din mediul rural care au urmat cursuri de perfectionare in sistemul
invatamantului la distanta;
- Diploma recunoscuta de Ministerul Educat iei, Cercetarii s i Tineretului;
- Crestere a performantei elevilor din mediul rural la examenul de admitere in liceu cu Y% fata de momentul anterior declansarii proiectului.
• In momentul in care doriti sa demonstrati caracterul inovator al propunerii, evi dentiati urmatoarele lucruri:
- ideea de proiect este cu totul noua12;
- ideea de proiect este noua pentru Romania;
- ideea de proiect este noua pentru publicul tinta pe care il am eu in vedere
(de exemplu, perfectionarea continua a cadrelor didactice din scolile pri mare, prin metodele invatamantului la distanta a avut loc in mediul urban, dar niciodata in mediul rural);
- proiectul, in cazul in care este aprobat, extinde si imbunatateste posibilele init iative anterioare;
- proiectul, in cazul in care este aprobat, corecteaza unele greseli comise in urma posibilelor init iative anterioare.
Situatiile in care ideea de proiect este cu totul noua sunt relativ rare. De aceea, atunci cand doriti sa evidentiati caracterul inovator al propunerii, accentul trebuie sa cada pe eforturile de a extinde, imbunatati, perfectiona, inova init iative similare. Nu va temet i sa precizati faptul ca ideea dumneavoastra de proiect nu este noua, ca au existat proiecte (la nivel mondial sau in Romania) care si-au propus in mare acelasi lucru, sau au vizat aceeasi problema sau au tintit acelasi public. Dar nu va opriti la simpla enuntare sau des criere a initiativelor similare, subliniat i modul in care va diferentiati in raport cu acestea.

Atentie! Ideile prezente la rubrica „Justificarea propunerii” pot fi relativ mai usor formulate daca aveti
intotdeauna in minte intrebarea „Ce s-ar intampla daca proiectul pe care il propun acum nu ar fi derulat?”. Raspunsul percutant, tintit, argumentat la aceasta intrebare va ofera materia prima care trebuie sa fie prezenta in rubrica respectiva.

8. Planul de lucru/Activitatile13
La aceasta rubrica, explicat i modul in care organizatia dumneavoastra, prin proiectul respectiv, planuieste sa rezolve/ sa remedieze problema respectiva. Planul de lucru nu reprezinta o simpla insiruire a activitat ilor. Acesta trebuie sa includa detalii cu privire la:
• succesiunea activitat ilor, datele de inceput si de sfarsit ale activitatilor si relatiile de interdependenta dintre ele;
• rezervele de timp care pot fi alocate;
• resursele necesare pentru derularea activitatilor;
• locul de desfasurare;
• persoana din cadrul echipei de proiect care raspunde de fiecare activitate.
De cele mai multe ori, proiectele se descompun ierarhic, cu scopul de a avea o ima gine mai clara cu privire la activitatile care il compun. Una dintre cele mai utilizate me tode de descompunere ierarhica este descompunerea in functie de activitat i14. Aceasta implica descompunerea proiectului in activitat i din ce in ce mai simple, cu scopul de a furniza o schema comuna pentru:
• definirea relat iilor de intercondit ionare;
• atribuirea responsabilitat ilor;
• controlul si monitorizarea proiectului15.
Descompunerea se prezinta ca un arbore ale carui niveluri succesive reprezinta o definire din ce in ce mai detaliata a activitatilor proiectului16. Metoda de descompunere ierarhica a proiectului este deosebit de utila in momentul in care derularea si monito rizarea proiectului se va realiza pe cale electronica (Primavera Project Manager, Micro soft Project Manager)17.

Atentie! In mod ideal, planul de lucru prevede toate activitatile necesare pentru a atinge obiectivele generale si specifice. Depasirea termenului limita apare, aproape invariabil, ca urmare a faptului ca unele activitati -; necesare -; nu sunt anticipate, existenta lor fiind constientizata de abia dupa ce proiectul a
inceput sa se deruleze efectiv. Activitatile care nu au fost anticipate sunt mari consumatoare de timp, afecteaza ansamblul, datele de inceput si de sfarsit ale celorlalte activitati.

Atentie! Intarzierile in derularea unor activitati se traduc imediat in costuri suplimentare. Prin urmare,
intarzierea inseamna dubla incalcare a constrangerilor de timp si de resurse financiare, cu posibile repercusiuni in ceea ce priveste calitatea si chiar domeniul proiectului (care, s-ar putea sa fie considerabil restrans pentru a evita un esec total).

De multe ori, activitat ile sunt reunite in pachete de lucru (PL).
In cazul in care nu exista un format standard in care vi se solicita sa descrieti activitatile, va recomandam utilizarea modelului de mai jos:

PL 1
Titlu:
Descriere:

Date de inceput si de sfars it18:
Loc de desfasurare:
Resurse:

1.1.:
Activitati:
1.2.:
Responsabil:


PL 2
Titlu:
Descriere:

Date de inceput si de sfars it:
Loc de desfasurare:
Resurse:

2.1.:
Activitati:
2.2.:
Responsabil:


Chiar daca nu va este solicitat in mod expres acest lucru, planul de lucru trebuie transpus in mod obligatoriu intr-un grafic PERT, care vizualizeaza relatiile de interde pendenta dintre activitat i, datele de inceput si de sfarsit. In absent a unui astfel de grafic, planul de lucru este aproape imposibil de citit si de urmarit. Inserati graficul PERT ca anexa, dar anuntati prezent a lui din propunerea propriu-zisa, cu precizarea paginii la care poate fi gasit.
Activitatile trebuie sa aiba o inlantuire logica si, evident, sa reflecte obiectivele ge nerale si specifice, sa constituie modalitatea prin care acestea sunt atinse.

9. Rezultatele preconizate -; descriere detaliata
Rezultatele au fost anunt ate deja in rubrica referitoare la justificarea propunerii (vezi mai sus). Pentru a nu incarca foarte mult respectiva rubrica -; deja complexa, rezultatele este bine sa fie descrise si de sine statator19. In acest punct, descrieti toate produsele pe care preconizat i sa le obtineti prin proiectul dumneavoastra. In urma unui proiect de in fiint are a unui centru de instruire in comunicare si relat ii publice, produsele/rezultatele finale ar putea fi urmatoarele:
• Centrul propriu-zis;
• Un numar de X de persoane care au parcurs diversele module de instruire;
• Curriculum pe baza caruia s-a realizat instruirea;
• Manuale pe baza carora s-a realizat instruirea;
• O noua metodologie de instruire si de evaluare a cursantilor;
• Baza de date a cursant ilor;
• Pagina de Internet a Centrului;
• Competente sporite in domeniul relat iilor publice in randul beneficiarilor;
• Legaturi consolidate intre mediul academic si mediul de afaceri/mediul administrat iei pu blice (in funct ie de provenient a cursant ilor).
Este bine ca rezultatele sa fie descrise cat mai detaliat. De exemplu, prezentarea for matului in care sunt sau vor fi redactate manualele de instruire este mult mai convinga toare decat simpla enuntare a faptului ca vor exista astfel de manuale:
Manualele de instruire vor acoperi patru subdomenii ale relat iilor publice: relat ia cu mass media, biroul purtatorului de cuvant, gestionarea crizelor de imagine si comunicarea organizationala.
Fiecare manual va fi redactat in urmatorul format:
- not iuni s i concepte fundamentale;
- studii de caz, exemple;
- simulari;
- intrebari si raspunsuri;
- rubrica de cuvinte cheie;
- bibliografie;
- alte lecturi recomandate.
Manualul va fi insotit de caietul de exercit ii si de un pachet de teste de autoevaluare.
Manualul va fi oferit in format tiparit si electronic (CD interactiv).
De multe ori, finant atorul solicita informatii si mai detaliate in legatura cu rezultatele: data preconizata de livrare, cantitatea, publicul caruia i se adreseaza exact, modalitatea de distribut ie. In acest caz, este bine sa oferiti aceste informatii sub forma unui tabel.
Numele/Descrierea pe scurt a produsului
Data preco nizata de livrare
Cantitatea/Numarul de exemplare
Clientul/Publicul
Modalitatea de distributie tinta

10. Impactul
Informat iile de la aceasta rubrica se refera la: a) beneficiarii direct i; b) beneficiarii indirect i; c) impactul de ansamblu; d) modalitat ile de masurare a impactului. a) Beneficiarii direct i/grupul t inta precis identificat20; „precis identificat” inseamna ca oferiti informatii despre:
- localizarea geografica;
- volumul numeric;
- structura demografica (grupe de varsta, categorii sociale, nivel de pregatire).
Exemplu
Beneficiarii proiectului de mobilitati in domeniul democratiei electronice realizat intre
Facultatea X din Romania s i Facultatea Y din Spania sunt 9 student i din anul al III-lea ai
Facultatii X, invatamant de zi. b) Beneficiarii indirecti
In acest punct, trebuie sa demonstrati ca rezultatele proiectului sunt transferabile si catre alte sectoare, pot fi multiplicate, extinse catre un public tinta mai amplu, catre o alta regiune geografica etc.
Exemplu
Pentru ca de proiectul de mobilitat i intre cele doua facultati sa beneficieze cat mai multi student i, beneficiarii direct i vor fi solicitati pentru a organiza o serie de ateliere in care sa expuna experienta pe care au acumulat-o la facultatea Y in domeniul democrat iei electronice.
Atelierele pot fi frecventate de catre tot i student ii facultatii X, pe baza inscrierii prealabile.
Deci, beneficiarii indirect i sunt toti studentii facultat ii X. c) Impactul de ansamblu
In cazul posibilului proiect de mobilitat i despre care am vorbit mai sus, experienta acumulata de studenti in ceea ce priveste democratia electronica poate constitui punctul de plecare pentru infiintarea unui centru de analiza si instruire in domeniu. In acest caz, impactul de ansamblu poate consta in faptul ca:
- oferta de instruire a facultatii X se innoieste;
- apare un nou centru de expertiza, ale carui activitati sunt de interes pentru diverse sectoare ale societatii;
- centrul creat conduce la profesionalizarea activitatii politice in Romania. d) Modalitati de masurare a impactului la cele trei niveluri; cum va propunet i sa masurati impactul asupra tuturor grupurilor de beneficiari?
- la nivelul beneficiarilor directi: notele obtinute la facultatea Y (facultatea gazda), fisele de evaluare individuala din partea tutorilor de la facultatea Y, interviuri cu fiecare dintre aces tia cu privire la relevant a pregatirii de care au beneficiat, prestatia in cadrul atelierelor orga nizate, disponibilitatea de a participa la actiuni ale facultatii prin care este popularizat proiectul;
- la nivelul beneficiarilor indirecti: numarul studentilor care frecventeaza atelierele pe tema democrat iei electronice, interesul manifestat, sondaje, anchete in randul studentilor pentru a observa cresterea nivelului de cunostinte in domeniu;
- impactul de ansamblu: introducerea in planul de invatamant a unui nou curs pe tema democrat iei electronice, crearea centrului de expertiza, activitatea acestuia (solicitari din partea sectoarelor interesate).
11. Durabilitatea proiectului si modalitati de finantare ulterioare
Finantatorul nu este interesat sa sprijine o init iativa lipsita de anvergura, de relevanta si de viabilitate. In acest punct, trebuie sa demonstrati faptul ca rezultatele proiectului sunt durabile in timp, in sensul ca au capacitatea de a rezista dupa ce finantarea pro priu-zisa inceteaza. Durabilitatea se poate referi la continuarea activitatilor din proiect, sub o forma extinsa sau cu alte surse de finantare, la persistenta in timp a impactului, a schimbarii produse prin proiect.
Exemplu
In cazul proiectului prin care sa fie infiintat Centrul de instruire in relat ii publice, activitatea centrului nu trebuie sa inceteze in momentul in care inceteaza finant area. Centrul se poate autosust ine (autofinant a), de exemplu, prin continuarea, contra cost, a activitatilor de instruire. In proiect trebuie precizat ca, pe perioada finantarii, instruirea are un caracter pilot, frecventarea modulelor este gratuita, iar materialele de instruire se obt in gratuit. Dupa ce inceteaza finantarea, centrul se autosust ine din taxele incasate pentru derularea cursurilor s i din vanzarea materialelor de instruire.
12. Metodele de diseminare
Prin strategia de diseminare/promovare a rezultatelor, promotorul se asigura ca proiectul are impactul asteptat (vezi mai sus), ca eforturile depuse sunt cunoscute si acceptate, ca produsele finale sunt cautate. Deci, nu este suficient doar ca obiectivele -; generale si specifice -; ale unui proiect sa fie atinse, acest lucru trebuie si cunoscut -; de catre toate grupurile interesate sau afectate in vreun fel de proiect.
Nu este suficient ca produsul final sa fie livrat la termen, in standardele de calitate convenite init ial intre finantator si promotor. Produsul trebuie sa fie cunoscut si apoi acceptat, dorit, cautat. Strategia de diseminare, de promovare a rezultatelor are in vedere exact aceste lucruri -; sa informeze si sa castige acceptul pentru proiectul propriu-zis si pentru rezultatele sale.

Atentie! Faceti diferenta intre campania de diseminare a proiectului propriu-zis, care se deruleaza de a lungul intregului proiect si campania de diseminare a rezultatelor proiectului, care intervine catre etapa de sfarsit a proiectului.

Dintre metodele tipice de diseminare amintim:
- seminarii si ateliere cu caracter informativ;
- conferinte de specialitate;
- lansari, deschideri oficiale;

- evenimente;
- retele de excelenta si de buna practica;
- reportaje si alte materiale media;
- pagina de Internet;
- brosuri informative si de popularizare.
Metodele de diseminare trebuie descrise in detaliu. Oferiti informat ii cu privire la calendarul activitat ilor de diseminare, grupurile tinta, strategiile si canalele folosite, rezul tatele preconizate ale campaniilor de promovare, metode de masurare (cantitativa si cali tativa), canalele folosite, persoanele care raspund de fiecare act iune, resursele necesare.

Atentie! In cazul in care propunerea este aprobata si derulati diverse actiuni de diseminare a rezultatelor, nu uitati ca, la fiecare actiune cu caracter oficial sau care implica prezenta media, sa invitati un reprezentant din partea finantatorului. Amintiti-va ca, atunci cand am expus factorii care pot influenta
in mod negativ evolutia unui proiect, am mentionat faptul ca absenta unei legaturi permanente intre finantator si promotor reprezinta unul dintre factorii interni mentionati. Folositi evenimentele organizate
in vederea promovarii rezultatelor pentru a consolida aceasta legatura. In momentul in care proiectul se bucura de atentia presei, decupati articolul din ziar respectiv si trimiteti-l in atentia finantatorului.

13. Evaluarea riscului
La aceasta rubrica, oferiti informat ii despre:
• Modalitati de identificare, masurare si anticipare a riscului;
• Modalitati de contracarare a riscului;
• Mijloace de control.
Nu va ferit i sa expuneti eventualele pericole cu care s-ar putea confrunta proiectul dumneavoastra. Daca luam exemplul proiectului de educatie rurala, factorii de risc ar putea fi urmatorii:
- proiectul se desfasoara la scara nationala, are o cuprindere si complexitate deose bite;
- profesorii sunt dispersati din punct de vedere geografic;
- profesorii nu sunt intotdeauna motivat i sa urmeze cursuri de perfect ionare si ar putea respinge init iativa;
- Ministerul Educatiei, Cercetarii si Tineretului ar putea fi reticent in a recunoaste diploma obt inuta in urma cursurilor.
Nu ramaneti doar la faza de enuntare a factorilor de risc, prezentati imediat metodele pe care le-at i imaginat pentru a reduce sau chiar elimina aceste riscuri21. Este bine, atunci cand vorbiti despre managementul riscului, sa utilizat i un format de genul „fata in-fata”, factor de risc -; metoda de diminuare.

Factor de risc
Mijloace de contracarare
Anvergura proiectului s i numarul mare de participant i
Monitorizarea proiectului prin mijloace electronice (Primavera
Project Management) si crearea unei baze de date cu informatii despre toti profesorii care participa la cursurile de perfect ionare
Factor de risc
Mijloace de contracarare
Dispersarea geografica a profesorilor in mediul rural
Apelul la metodele invatamantului la distanta (cursuri tiparite, instruire prin corespondenta, tutoriale periodice la centre regionale organizate in acest sens)
Absenta motivat iei a profesorilor din mediul rural, participarea redusa
Acordarea de burse pe perioada frecventa rii cursurilor
Reticenta in ceea ce priveste recunoas terea pregatirii
Invitarea responsabililor din MECT la elaborarea standardelor de perfectionare, a metodelor de evaluare a cursantilor

14. Parteneriatul22
La aceasta rubrica inserat i informatii despre:
• fiecare institut ie partenera (dupa formatul in care este descrisa institutia promotoare sau dupa formatul solicitat de finantator);
• relevant a parteneriatului pentru realizarea proiectului;
• contributia pe care o are fiecare institutie partenera in proiect:
- contributie sub forma de activitat i;
- contributie financiara.

Atentie! Gasirea si selectarea partenerilor nu trebuie tratate cu superficialitate. Eligibilitatea partenerilor constituie un criteriu de evaluare care, daca nu este respectat, duce la respingerea automata a propunerii. In cazul in care partenerii sunt eligibili, calitatea acestora -; din punct de vedere institutional, cat si calitatea implicarii in proiect influenteaza punctajul pe care il obtineti pentru propunere.

• Nu invitat i parteneri in proiect doar pentru a respecta un criteriu administrativ.
Concepeti parteneriatul intr-o modalitate cat mai realista, care este apropiata de cerintele proiectului si care sa conduca la eficientizarea activitatii in proiect.
• Nu aleget i partenerii exlusiv in funct ie de prestigiu, credibilitate, importanta , ci si
in functie de domeniul pe care il vizeaza proiectul.
• Concepeti parteneriatul din timp, nu cu o zi inaintea termenului limita. Nu lansati invitat ia de a participa in proiect fara a oferi informat ii cu privire la propunerea de proiect, condit iile financiare, implicarea in proiect.
• Mentineti o legatura permanenta cu partenerii, de la lansarea invitat iei de a parti cipa in proiect pana in momentul in care proiectul este oficial inchis si, in mod ideal, si dupa aceea.
• Informati-va partenerii in legatura cu orice modificari care intervin pe parcursul derularii: modificari de buget, modificari de activitat i, modificari in ceea ce prives te alocarea resurselor;
• Asigurat i-va, inainte de inceperea proiectului, ca ati convenit cu partenerii, intr-o maniera clara si transparenta, cui apartin rezultatele proiectului.

Atentie! Din ce in ce mai multe surse de finantare pun la dispozitia potentialilor participanti la competitia de proiecte baze de date electronice prin intermediul carora pot fi identificati partenerii.
• Exploatat i aceasta modalitate de a gasi parteneri cu profil asemanator cu al dumneavoastra si care sunt interesati de aceleasi tipuri de proiecte.
• Inscrieti-va din timp in aceste baze de date.
• Avet i grija cum redactat i informat iile pe baza carora va inscrieti in baza de date, astfel incat prezentarea dumneavoastra sa fie clara, convingatoare si sa inspire
incredere.
15. Bugetul23
Oferiti informatii despre:
• Suma solicitata de la finantator;
• Contributia proprie/cofinant area.
16. Managementul proiectului
In acest punct, trebuie sa oferit i informat ii despre:
• Capacitatea manageriala a promotorului;
• Structura activitatilor specifice de management;
• Modalitati de gestionare a eventualelor conflicte si crize;
• Metode de evaluare a progresului inregistrat de proiect;
• Criterii de succes al proiectului/indicatori de performanta;
• Proceduri de evaluare interna;
• Mijloace de monitorizare;
• Mijloace de raportare.
Referitor la criteriile de succes ale proiectului, se impun cateva precizari. Una dintre responsabilitatile cruciale ale managerului de proiect este aceea de a stabili criteriile in virtutea carora este declarat succesul unui proiect (inainte de inceperea sa efectiva).
Pentru aceasta, managerul de proiect trebuie sa detina o int elegere profunda, nuant ata a rezultatului final asteptat sau dorit. In plus, daca rezultatul asteptat este limpede definit de la bun inceput, managerul de proiect isi poate canaliza toata energia in aceasta directie. In acest fel, se evita si eventualele nemultumiri din partea finantatorului.
Criteriile de succes trebuie definite in mod limpede si astfel proiectate incat sa permita masurarea/cuantificarea reusitei. Criteriile de succes includ referiri la termene limita si la constrangeri financiare, dar nu se reduc la acestea; criteriile de succes trebuie sa aiba in vedere intreg arsenalul de resurse (in primul rand cele umane), standardele de calitate ale produsului final, gradul de popularitate sau de acceptabilitate al acestuia
in randul beneficiarilor direct i, indirect i si a altor grupuri interesate. Nici unul dintre criterii nu poate fi considerat ca fiind mai important decat altul. De exemplu, proiectul a fost finalizat la timp, in limitele bugetare, produsul final este un succes, este acceptat, chiar cautat de catre membrii publicului t inta, schimbarea produsa de proiect in sensul
imbunatatirii situatiei in randul publicului t inta vizat are sanse sa dureze. Dar oamenii care au lucrat in proiectul respectiv sunt epuizat i si nu mai vor sa auda de alte proiecte, iar echipamentele utilizate sunt distruse sau sever deteriorate. Din punctul de vedere al organizatiei promotoare, proiectul este un (semi)esec.
Repetam, conceperea unor criterii de succes care permit masurarea cat mai exacta reprezinta si o metoda de aparare in fata eventualelor plangeri/critici din partea finan t atorului. Modul in care sunt definite criteriile de reusita consolideaza orientarea strate gica, astfel incat proiectul sa nu se deruleze „de dragul proiectului“, nici pentru a casti ga, pur si simplu, o suma de bani.
Criteriile de succes/indicatorii de performanta pentru orice proiect sunt, simultan:
• respecta obiectivele cheie asumate init ial;
• este finalizat la timp;
• este finalizat respectand limitele bugetului;
• este finalizat in conformitate cu standardele tehnice si cele de calitate;
• este finalizat in conformitate cu domeniul de activitate stabilit init ial;
• este finalizat printr-o alocare judicioasa a resurselor, atat a celor de tip hard, cat si a celor de tip soft;
• produsul final este acceptat de catre beneficiarii directi si indirect i, precum si de finant ator.
17. Anexele
Rubrica de anexe cuprinde:
• Anexele obligatorii, in format standard;
• Anexele care nu au fost solicitate in mod expres de finantator:
- studii de piata ;
- date statistice;
- diagrame de tip Gantt sau PERT;
- analize de tip SWOT;
- descrierea mai detaliata a institutiei promotoare si a institutiilor partenere;
- organigrama;
- rezultatele unor activitat i anterioare, de relevanta pentru proiect;
- situatia financiara a institutiei in momentul depunerii proiectului;
- bugetul pentru anul fiscal in curs;
- bugetul proiectat pentru anul fiscal urmator;
- articole de presa;
- CV-urile persoanelor implicate direct in derularea proiectului;
- lucrari, articole de specialitate, brosuri referitoare la problema careia se adreseaza proiectul.
In cazul in care anexele sunt numeroase, pregatiti o pagina de cuprins in care le anuntat i. Respectati ordinea in care at i anuntat ca urmeaza sa prezentati respectivele anexe. Daca anunt at i pe aceasta pagina ca CV-urile sunt inserate intre articolul de presa
X si documentul Z, acesta este locul unde acestea se gasesc in mod real. Evaluatorul nu are obligatia sa faca ordine in hartiile dumneavoastra.


II. Intocmirea bugetului
1. Tipuri de cheltuieli
Costurile corespunzatoare unui proiect sunt, de obicei, de trei tipuri24: a) Costuri de personal; b) Costuri directe; c) Costuri administrative. a) Costurile de personal reprezinta cheltuielile pentru toate persoanele implicate in proiect (direct sau indirect), fie ca este vorba despre angajat i ai organizatiei dumnea voastra, sau colaboratori externi.
In momentul in care expunet i aceste cheltuieli, oferiti informat ii cu privire la modali tatea de calcul, nu treceti direct suma. De exemplu, daca in proiect participa un specia list in resurse umane, care are un salariu curent de 400 €/luna, lucreaza in proiect din octombrie pana in mai timp de 4 ore/zi, atunci modalitatea de calcul este:

400 € x 50% x 8 luni = 1600 €25 b) Costuri directe reprezinta cheltuieli -; dar nu de personal -; pe care nu le-ati face daca nu s-ar derula proiectul:
• cheltuieli de deplasare;
• cheltuieli pentru tiparituri;
• chirii ale unor spatii dedicate exclusiv proiectului;
• achizitii de echipamente. c) Costurile indirecte (costurile administrative)26 se refera la acele cheltuieli pe care le-ati face indiferent daca proiectul se deruleaza sau nu. De exemplu, chiria pe care o platiti pentru un birou in care pot lucra 4 angajati este de 500 €/luna. Daca proiectul este apro bat, in acel birou va lucra si managerul de proiect. Prin urmare, 1/4 din chiria pe luna poate fi trecuta pe proiect, acelasi lucru poate fi facut si pentru cheltuielile de intret inere
(proport ional).
Inca o data subliniem faptul ca trebuie sa cunoastet i cu exactitate prevederile si cons trangerile pe care le precizeaza finantatorul in documentele scrise. Atent ie maxima tre buie acordata proportiilor pe care finantatorul le cere intre cele trei tipuri de cheltuieli -; de personal, directe si indirecte.
In cazul in care finantatorul permite, unele dintre costurile de personal pot fi trecute la capitolul cheltuieli indirecte sau administrative. Este cazul activitatii de supervizare din partea directorului executiv (acesta este oricum platit, chiar daca proiectul se deru leaza sau nu).
2. De ce proiectele depasesc costurile planificate?
In mod aproape invariabil, proiectele se deruleaza cu costuri mai mari decat cele planificate. Acest lucru se intampla din cel putin trei motive:
• bugetul propus spre aprobare a fost proiectat intr-un mod mult prea „optimist”
(este adevarat ca aceasta poate fi si o tehnica prin care sa fie asigurata aprobarea ca atare; nu recomandam adoptarea sa din moment ce, asa cum am aratat si in alta parte, un proiect trebuie aprobat si derulat);
• intarzierile, depasirile termenului limita, variat iile fata de planul de activitati initial, modificarile operate in mijlocul proiectului se traduc in mod automat in costuri suplimentare;
• riscurile fie nu au fost anticipate, fie au fost subevaluate; contracararea riscului, atenuarea impactului se realizeaza cu costuri suplimentare.
Tinet i cont de aceste lucruri in momentul in care proiectati bugetul si alocati o suma aparte pentru „cheltuieli neprevazute”. Asigurat i-va, insa, ca aceste cheltuieli sunt eligi bile din punctul de vedere al finant atorului si incercati sa mentineti valoarea acestei sume la un nivel cat mai scazut.

Atentie! Orice modificare in cadrul bugetului trebuie facuta cu aprobarea expresa din partea finantatorului. Conditiile in care pot fi operate aceste modificari sunt stipulate de la bun inceput in contractul care a intervenit intre finantator/autoritate contractanta si beneficiar. In principiu, modificarile
in cadrul bugetului sunt permise atunci cand:
• variatiile/modificarile nu afecteaza obiectivul de baza al proiectului si;
• impactul financiar se limiteaza la un transfer in cadrul unui singur capitol de buget (de la
„cheltuieli administrative” tot la „cheltuieli administrative”)27.

3. Alte recomanda ri privind bugetul
• Includeti toate cheltuielile absolut necesare! Bugetul trebuie sa fie fezabil -; trebuie sa asigure realizarea activitatilor in economia reala -; nu doar pe hartie. Orice omi siune esent iala duce, in faza de implementare, fie la solicitarea de fonduri supli mentare peste cele aprobate (ceea ce, de multe ori echivaleaza cu anularea proiec tului), fie la solicitari de modificare a bugetului, acceptate de catre finantatori in mod exceptional si intre anumite limite (vezi mai sus).
• Articolele de buget trebuie sa reflecte activitat ile mentionate in propunerea pro priu-zisa.
• In cazul in care Ghidul solicitantului cuprinde precizari cu privire la sumele maxi me admise pentru diverse categorii de cheltuieli (procentaje din buget pentru echi pamente, pentru diurna, pentru cheltuieli de personal), urmat i indeaproape aceste precizari!
• Nu supradimensionati cheltuielile peste strictul necesar! In afara de cheltuielile strict necesare, finantatorii nu sunt dispusi sa finanteze decat cheltuielile derivate sau legate de funct ionarea programului in ansamblu -; cheltuieli de promovare, de evaluare periodica a stadiului implementarii, de redactare a rapoartelor.
• Nu va stabilit i drept obiectiv solicitarea sumei maxime pe care o ofera finant atorul pentru un proiect!
• Asigurat i cofinantarea (contributia locala), dovedind cu documente ca dispunet i de bunurile materiale, personalul si resursele financiare propuse! Incercati sa asigurati un nivel al cofinantarii mai mare decat cel solicitat in mod expres de catre finan tator! O contributie proprie mai mare poate indica interesul si seriozitatea solicitan tului, faptul ca solicitantul este dispus sa riste o parte mai mare din resursele proprii
in proiect; in plus, un procentaj mai mare al contribut iei locale asigura o marja de siguranta in cazul in care bugetul trebuie modificat la solicitarea finantatorului.
• Cititi cu atentie informatiile cu privire la ponderea contribut iei proprii, daca este vorba despre un procent din suma maxima care poate fi solicitata sau daca este vorba despre un procent din bugetul total al proiectului.
De exemplu, suma maxima care poate fi solicitata de la finantator este de 100.000€.
Valoarea contribut iei proprii trebuie sa fie de minim 5% din totalul bugetului.
Raporturile dintre bugetul total, fondurile obtinute de la sursa de finantare si contributia proprie sunt:
Bugetul total
110.000€
Suma solicitata de la agentia X 95.000€
% din bugetul total 86,36%
Contributia proprie 15.000€
% din bugetul total 13,63%
• Este posibil ca proiectul sa inceapa inainte ca suma oferita de finant ator sa soseas ca in contul organizatiei promotoare. Contribut ia proprie a solicitantului trebuie sa poata acoperi cheltuielile de funct ionare ale proiectului in aceasta perioada.
• Tinet i cont de faptul ca suma oferita de finant ator poate sa soseasca in transe. Con tributia proprie a solicitantului trebuie si ea astfel esalonata astfel incat sa sustina funct ionarea proiectului intre transele respective.

Atentie! In unele situatii, acordarea transelor depinde de intocmirea si inaintarea rapoartelor intermediare, precum si de continutul acestora (adica de stadiul proiectului). Acordati atentie atat derularii propriu-zise (pentru a avea ce raporta), cat si formatului in care trebuie facute raportarile si termenului pana la care pot fi depuse.

• Tineti cont de faptul ca intregul proces de evaluare a proiectelor participante la licitatie, de incheiere a contractelor, de incepere efectiva a finanta rii prin acordarea sumei solicitate dureaza cateva luni. Acest interval poate influenta unele categorii de cheltuieli. Estimarea eventualelor venituri aduse de proiect trebuie sa tina seama de modificarea conjuncturii economice care poate interveni in aceasta perioada.
Tineti cont de faptul ca, uneori, documentele proiectului amintesc obligativitatea de a achizit iona pentru proiect echipamente din tara de origine a finantatorului! Daca exista o astfel de prevedere, proiectati bugetul pornind de la costurile existente in tara respec tiva, care nu sunt intotdeauna cele mai mici de pe piata.
III. Recomandari privind propunerea in ansamblu28
1. Nu facet i greseli de ortografie sau de gramatica!
2. Nu facet i greseli de tehnoredactare! Alocati suficient timp pentru a reciti propune rea dupa ce at i asamblat toate rubricile!
3. Utilizati diacriticele!29
4. Folositi aceleasi caractere si acelasi corp de litera pe tot parcursul formularului! Nu folosit i corpuri de litera care vi se par atragatoare, dar care ingreuneaza lectura.
5. Respectati limitele de spatiu, in cazul in care acestea au fost precizate de finan tator.

Atentie! Acordati atentie limitelor de spatiu mai ales in cazul proiectelor care trebuie depuse prin
inscrierea lor in baze de date electronice. De obicei, daca limita de spatiu precizata in acest caz este de 400 de caractere pentru o anumita rubrica, baza de date nu poate inmagazina mai mult de 400 de caractere, iar tot ceea ce depaseste acest prag nu este pur si simplu inregistrat. Completati rubricile formularului mai intai in format Word, utilizati contorul de cuvinte sau de caractere, pentru a sti cand trebuie sa va opriti, la cate cuvinte trebuie sa renuntati si de abia dupa aceea treceti la completarea online a formularului.

6. Tot in situat ia in care depunerea formularului de candidatura se poate face doar online, verificat i cu cea mai mare atentie daca puteti reveni asupra formularului pentru a face modificari sau daca, o data completata o rubrica online, acest lucru are un caracter definitiv.
7. Verificat i daca aveti la dosar toate documentele solicitate: pagina de titlu, propu nerea propriu-zisa, anexele. Asigurat i-va ca stiti care documente trebuie depuse in original si care pot fi depuse in copie.
8. Completati toate rubricile formularului standard.
9. In cazul in care avet i nelamuriri in legatura cu orice aspect legat de propunere -; cine semneaza, cate exemplare sunt solicitate, ce situatie financiara este exact avuta in vedere, dati un telefon la agent ia de finantare. Nu sunat i pentru a intreba
„cum trebuie sa redactez rezumatul?”, „cu ce corp de litera trebuie sa scriu, cu 12 sau cu 14?”, „trebuie sa folosesc Times New Roman sau Arial?”, „pe ce strada avet i sediul?”, „cu ce autobuz ajung la sediul dumneavoastra?”.
10. Asigurat i-va ca stiti cu exactitate daca propunerea trebuie sau nu semnata, cine trebuie sa o semneze, unde trebuie sa existe aceasta semnatura! Daca nu sunteti sigur de ceva, intrebati inainte! Rezervati suficient timp pentru a obtine semnatura din partea directorului/reprezentantului legal, anunt ati din timp ca aveti nevoie de aceasta semnatura si stabilit i o intalnire in acest sens. Persoana de la care vreti sa obt inet i semnatura nu este obligata sa renunte la toate intrunirile programate, sa iasa dintr-o conferinta sau dintr-un curs, sa vina repede de acasa sau dintr-un alt oras pentru a va semna dumneavoastra propunerea.
11. Evitat i exprimarile neglijente. Daca ati formulat un prim obiectiv sub forma
„stimularea dezvoltarii durabile a intreprinderilor mici si mijlocii”, nu il formulati pe cel de-al doilea sub forma „a creste participarea intreprinderilor mici si mijlocii la competitiile de proiecte europene”.
12. Evitat i exprimarile greoaie, frazele lungi, cu multe propozitii subordonate. Incer cati din cand in cand sa cititi textul pe care il redactati cu voce tare30.
13. Nu lasat i frazele neterminate.
14. Stilul concis in care trebuie redactata propunerea nu este totuna cu stilul telegra fic. Nu utilizat i exprimari de genul: „concepere suport curs” (pentru „conceperea suportului de curs”), „raportare finant ator” (in loc de „raportare catre finantator”).
15. Nu porniti de la premisa ca evaluatorul este specialistul numarul unu in pro blema vizata, ca are timp si rabdare, ca se simte obligat sa faca tot felul de deductii pentru a int elege la ce va referit i, ca stie toate abrevierile posibile in limba romana, ca are la indemana un dictionar cu termeni de specialitate pe care arde de nerab dare sa il deschida pentru a putea citi propunerea, ca nu da atentie „unor simple amanunte”, ca este atat de pasionat de procesul de evaluare incat nu mai este nevoie sa ii atrageti si sa ii ment inet i atent ia!
16. Rugati un coleg care nu este deloc familiarizat cu proiectul si care nu a participat deloc la munca de elaborare sa citeasca propunerea; intrebati-l ce impresii are, rugat i-l sa va expuna pe scurt obiectivele proiectului, sa va spuna ce a int eles din propunere, care sunt punctele forte si punctele slabe ale propunerii. Nu va enervati daca impresiile sale sunt negative, luat i in seama sugestiile facute.
17. Salvat i pe calculator si imprimati fiecare varianta a propunerii. O varianta intermediara este posibil sa cont ina o idee foarte buna, sau o exprimare percutanta, sau chiar o serie intreaga de activitati care la un moment dat nu vi s-au parut relevante (intre timp v-ati schimbat parerea si aveti nevoie de documentul respectiv). Nu are rost sa cautati disperat prin calculator sau prin cosul de gunoi sau, si mai rau, sa incercat i sa refaceti ceea ce ati conceput deja. In mod aproape sigur, activitat ile pe care le cautati vi se vor parea geniale si vet i avea impresia ca nu le putet i in nici un caz formula din nou.
18. Nu va propunet i sa incheiat i redactarea propunerii in noaptea de dinaintea termenului limita sau, mai rau, in dimineata zilei respective. Invariabil, in astfel de momente, computerul se blocheaza, dischetele se strica, faxul pe care trebuie sa primiti o scrisoare de intentie de la un partener suna tot timpul ocupat, impriman ta nu mai funct ioneaza, nu mai are toner sau hartie, cei de la departamentul de aprovizionare sau cel de informatica s-au imbolnavit si a trebuit sa ramana acasa, se intrerupe curentul etc. Lasat i un interval de timp de cel put in o zi intre momen tul cand incheiati propunerea si termenul limita de depunere.
19. Sugeram acelasi lucru si in cazul in care propunerea trebuie trimisa doar in format electronic la o adresa de e-mail sau trebuie inscrisa intr-o baza de date elec tronica. In ultima zi de depunere, traficul pe Internet este considerabil marit si este posibil chiar sa nu mai puteti trimite propunerea deloc, din cauza ca pagina de
Internet a agent iei de finant are s-a blocat. Frecvent, agent ia de finant are face pre cizarea ca nu isi asuma nici o responsabilitate pentru o astfel de situatie.
20. Verificat i informatia cu privire la data la care trebuie trimisa aplicatia, daca este vorba despre data postei sau daca este vorba despre data la care propunerea tre buie sa ajunga efectiv la forul evaluator. In general, data solicitata este data postei, dar nu va bazat i pe acest lucru; este frustrant sa fi elaborat o propunere (aproape) perfecta si sa nu o puteti trimite din cauza unei mici neatent ii.
21. Nu va epuizati in aceasta munca de elaborare a propunerii si nu enervat i pe toata lumea din jur, mai ales cand va dati seama ca at i intrat in criza de timp.
Propunerea este foarte buna, este chiar foarte posibil sa fie acceptata, dar daca v-ati creat la locul de munca o imagine de persoana nervoasa, agitata, cu react ii necontrolate, imaginea dumneavoastra in fata colegilor are de suferit.
22. Avet i tot timpul in vedere imaginea de ansamblu a propunerii, chiar daca o elabo rat i in momente diferite sau daca ati rugat si alte persoane sa va ajute. Daca propunerea este redactata in momente de timp diferite, trebuie sa dati atentie tutu ror modificarilor, revenirilor pe text, reformularilor. Daca intr-un loc at i precizat faptul ca beneficiarii direct i ai proiectului vor fi in numar de 100, iar doua pagini dupa aceea, numarul lor a crescut la 120 (din cauza ca ati facut o estimare ulterioara diferita), acest lucru nu poate crea decat confuzie in mintea evaluatorului si proiecta impresia de neglijenta . Lasat i suficient timp pentru a asambla diversele rubrici ale proiectului, pentru a le unifica si armoniza, pentru a identifica eventualele scapari.
23. Aveti grija ca propunerea sa aiba un aspect ingrijit! Nu mergeti prin ploaie cu dosarul de candidatura, nu il scapat i pe jos inainte de a-l depune, nu il botit i!
Acestea sunt cateva motive suplimentare pentru a nu depune formularul in ultima zi! Accidente se pot intampla, important este sa fit i pregatiti pentru a le face fata .
24. Nu incercati sa impresionati evaluatorii prin faptul ca legati formularul de candi datura in piele, il predati intr-un dosar filigranat sau de culoare portocalie!
25. Dat i atentia cuvenita informatiei cu privire la numarul de exemplare! Din nou, consideram ca este frustrant sa ajunget i la sediul agentiei de finantare in ultima zi
in care puteti depune propunerea, cu o jumatate de ora inainte de inchidere, sa avet i elaborata o propunere reusita si cu mari sanse de succes, sa aflat i de la cole gul din fat a dumneavoastra ca trebuie sa avet i trei exemplare in loc de doua si, din cauza aceasta sa plecat i acasa cu respectivele exemplare.
26. Pastrati un exemplar din propunerea pe care at i depus-o la forul de evaluare
(varianta finala, semnata, cu toate anexele, copiile dupa scrisorile de la parteneri, documente sau copii ale documentelor financiare). Pastrat i si un exemplar al acestei propuneri in format electronic, cu precizarea ca este vorba despre varianta propusa spre evaluare.
IV. Cum se evalueaza un formular de candidatura
Propunerile de proiecte depuse spre finantare sunt evaluate in functie de:
• criterii administrative -; faza de preselectie (are caracter eliminatoriu);
• criterii legate de propunere -; faza de selectie propriu-zisa (in aceasta faza, proiectele sunt departajate pe baza unui punctaj).

1. Criterii administrative a) Propunerile care ajung la finant ator dupa data limita de depunere sunt respinse automat. b) Propunerile care ajung la