3.1. -; DECIZIA -ESENTA ACTIVITATII DE CONDUCERE A f2h5hm
INTREPRINDERII


Daca prin esenta unui fenomen intelegem caracteristica sa cea mai importanta, mai profunda, atunci, fara indoiala, dupa parerea noastra, prin esenta conducerii trebuie sa intelegem, in primul rand, procesul de luare a deciziei si, ulterior, transmiterea ei prin intermediul comenzii, indiferent ce forma ia aceasta, catre compartimentul sau compartimente le carora le este destinata.
Prin demersul pe care-l presupune precum si prin efectele ei, DECIZIA este cel mai carecteristic mod de exprimare al cadrelor de conducere, insasi masura nivelului calitativ al pregatirii si “talentului” lor.

3.1.1. Locul deciziei in actul managerial

Afirmatia: “DECIZIA ESTE INSASI ESENTA ACTULUI DE
CONDUCERE” fiind contestabila, sunt necesare argumente care sa sprijine acest punctul de vedere.
In primul rand, intreprinderea este creata, exista, nu ca un scop in sine, ci este doar mijlocul pe care-l are la dispozitie sau si-l creeaza proprietarul (indiferent forma de proprietate, de fapt) pentru atingerea concomitenta a unor obiective fundamentale, specifice, si a unor teluri cu caracter general.
Conducerea intreprinderii are tocmai rolul de a asigura atingerea acestor obiective, pe care si-l indeplineste prin corecturi aduse activitatii ori de cate ori aceasta se “abate” de la drumul pe care-l are de urmat.
Rezulta ca, atingerea obiec tive lor pe o perioada data se realizeaza printr-un sir continuu de decizii, si comenzile aferente, de dirijare a eforturilor intreprinderii spre scopul sau final.
In al doilea rand, daca conducerea este o activitate desfasurata in circuit (vezi fig. de mai jos), prin care circula in permanenta mesaje de comanda si de verificare a modului cum au fost ele transpuse in practica, atunci, in esenta sa, activitatea de conducere transforma informatiile de stare in DECIZII.

Informatii de comanda


Sistem
Sistem
Conducere condus
Informatii de stare

Fig. nr. 8 -; Sistemul de conducere.

In al treilea rand, aprecierea deciziei drept esenta activitatii de conducere are in vedere si faptul ca absolut toate activitatiile de conducere se finalizeaza de fapt prin luarea unei decizii: de a face sau nu ceva, de a actiona sau nu intr-un domeniu sau altul etc. Pe de alta parte, daca toate actiunile unui cadru de conducere au drept finalitate o decizie este greu de acceptat afirmatia potrivit careia procesul de luare a unei decizii este o activitate (ridicata, este drept la rangul unei functii) a conducerii alaturi de celelalte, care, la randul lor, se incheie tot cu o decizie.

3.1.2. Conceptul si tipologia deciziilor economice

Revolutia tehnico-stiintifica contemporana pune conducerii intreprinderii probleme deosebite de adaptare la schimbarile tehnice, tehnologice, sociale, politice sau organizatorice care au loc “in permanenta”. Prin functiile sale intreprinderea trebuie sa se integreze acestor schimbari, sa reactioneze prompt la modificarile de orice natura ale mediului economic, social si politic. Aceasta se realizeaza prin intermediul procesului decizional.
Indiferent daca obiectul urmarit este de natura tactica sau strategica, daca urmareste influentarea clientilor potentiali (de exemplu: pentru a apela la unitatile noastre operative de cazare sau de prestare a unor servicii diverse), sau adaptarea la pretentiile acestora, daca vize aza o mai buna aprovizionare interna sau utilizare eficienta a resurselor intreprinderii decizia urmareste un anumit mod de actiune, un obiectiv precum si mijloacele, caile concrete de realizare a acestuia. De altfel, Ovidiu
Nicolescu1 analizeaza decizia de conducere drept “procesul de alegere a unei cai de actiune in vederea realizarii unor obiective, prin a carei aplicare se influenteaza activitatea a cel putin unei alte persoane decat decidentul” in acest caz situatia decizionala presupune, in mod obligatoriu: unul sau mai multe obiective de atins; doua sau mai multe alternative de actiune care pot asigura realizarea obiectivelor propuse; necunoastera anticipata a alternativei care va “optimiza” atingerea obiectivelor; influentarea actiunilor si, implicit a comportamentului, a cel putin unei alte persoane decat decidentul, prin aplicarea variantei alese.
In sens larg, decizia reprezinta capacitatea oamenilor, cu anumite responsabilitati, de a lua hotarari in toate problemele ce intra in sfera lor de competenta. Indiferent de nivelul ierarhic, de calitatea si continutul ei, decizia are un caracter complex fiind o reactie a decidentului la “semnalele” primite din sistemul condus.
Putine concepte din management sunt atat de unanim acceptate si unitar definite; astfel, decizia, pentru toti economistii, indiferent de inerentele mici deosebiri de formulare, reprezinta un proces dinamic care are ca obiectiv alegerea constienta, din mai multe posibilitati (variante), a unei linii de actiune in vederea atingerii unui scop, avut aprioric in vedere, cu o eficienta economica si sociala cat mai mare (maxim posibila).
Definitia releva mai multe caracteristici importante ale conceptului, respectiv:
1. Decizia trebuie sa fie rezultatul unui proces mental, constient, rational; diversitatea fenomenelor economice, cresterea permanenta a complexitatii lor, impun o analiza logica si stiintifica (rationala, intr-un cuvant) a contextului economic, tehnologic, social, politic etc. in care au loc evenimentele care au impus luarea deciziei respective.
2. Luarea unei decizii presupune o alegere (a solutiei) din mai multe variante posibile;
3. Decizia presupune existenta unui obiectiv masurabil si precis determinat care sa permita evaluarea, pe riodica si finala, a gradului lui de atingere;
4. Decizia este momentul, din cadrul procesului de conducere, care marcheaza trecerea de la gandirea creatoare la actiune.

1 Ovidiu Nicolescu (coordonator), “Management”, Editura didactica si pedagogica, Bucuresti, 1992, pag.109.

Trebuie sa sublinime ca managerul, in virtutea pozitiei sale ierarhice, are responsabilitate deplina fata de efectele deciziilor luate si transmise, spre executie, colaboratorilor sai.
Decizia este un act de creatie in care se impletesc gandirea, cunostintele, logica si imaginatia; trebuie sa subliniem ca fundamentarea stiintifica nu inlatura in totalitate posibilitatea luarii unor decizii bazate pe intuitie.
Analizate, din acest punct de vedere, putem grupa deciziile in doua categorii pe cat de mari pe atat de importante, respectiv:
• Decizii care nu solicita, in mod necesar, o fundamentare stiintifica.
Includem in aceasta categorie cea mai mare parte a deciziilor pe care trebuie sa le ia un cadrul de conducere in cursul unui ciclu specific activitatii de conducere.
De regula, deciziile din aceasta categorie se iau exclusiv pe baza experientei, precedentelor si nu in ultimul rand a intuitiei.
• Decizii pentru a caror fundamentare este posibila si, mai important, strict necesara fundamentarea stiintifica.
In procesul de conducere, de-a-lungul ciclului specific de activitati, cadrele de conducere sunt confruntate cu situatii, este drept nu foarte numeroase mai ales comparativ cu cele din prima cateorie, in care de cizia pe care urmeaza sa o ia va avea un impact major asupra modului cum isi va indeplini organizatia obiectivele.
In cazul acestora nu numai ca avem la dispozitie suficient timp, pentru a utiliza instrumente moderne de fundamentare stiintifica, dar este absolut obligatorie optimizarea solutiei date fiind consecintele acesteia asupra rezultatelor finale.
Doar tratand diferentiat deciziile, in functie de consecintele lor, fundamentarea stiintifica a acestora devine un deziderat posibil de indeplinit, un obiectiv realist.
Pe parcursul desfasurarii activitatilor specifice procesului decizional, cadrele de conducere trebuie sa respecte urmatoarele cerinte:
1. Deciziile sa fie fundamentate stiintific, ori de cate ori este posibil si recomandabil.
2. Deciziile si dispozitiile ce decurg si, implicit, sunt transmise executantilor, sa nu dea posibilitatea unor interpretari diferite.
3. Deciziile sa fie imputernicite si legale.
In general de ciziile trebuie sa fie luate, pe de o parte, de acela care are posibilitatea de a asigura toate conditiile de realizare a lor si, pe de alta parte, care raspunde de consecintele hotararilor sale.
Nerespectarea acestei cerinta poate favoriza tendinta de a se transfera luarea deciziei la un alt nivel ierarhic (superior sau inferior) decat cel care are de fapt dreptul de a decide in problema respectiva.
4. Decizia trebuie integrata in ansamblul deciziilor, in linia strategica urmata la nivelul intregii intreprinderi.
Integrarea, ca cerinta a elaborarii unor decizii eficiente, are in vedere, indeosebi, doua aspecte, respectiv:
• Integrarea verticala si orizontala a deciziilor. Intelegand prin aceasta corelarea atat a deciziilor luate pe verticala sistemului de conducere (cu cele elaborate de organele ierarhic superioare si inferioare) cat si cu cele luate de compartimentele similare, situate la acelasi nivel ierarhic; firesc ne referim la decizii prin care se rezolva acelasi tip de situatie.
Corelarea (integrarea) deciziilor luate la un moment dat cu intreg sirul deciziilor care o preced si care privesc rezolvarea aceleiasi probleme.

5. Decizia trebuie sa fie luata operativ*.
De cele mai multe ori decizia curenta, tactica in special, are mai ales rolul de a
“exploata” o situatie favorabila sau de a indrepta o abatere notorie si neproductiva, in evolutia intreprinderii. In aceste conditii, decizia care raspunde unei situatii aparute in mediul ambiant sau in evolutia resurselor intreprinderii, trebuie sa ofere posibilitatea adaptarii operative la schimbarile inregistrate existand, de cele mai multe ori, o perioada in c are daca actionam, ca urmare a unei decizii luate, rezultatele sunt maxime .
6. Deciziile si dispozitiile transmise trebuie sa fie formulate in termeni corespunzatori nivelului caruia i se adreseaza.
De regula, dintr-o decizie nu trebuie sa lipseasca:
• Obiectivul urmarit;
• Modalitatea (sau modalitatile) practica de actiune;
• Locul si responsabilul aplicarii ei;
• Perioada de valabilitate, daca este cazul;
• Momentul de cand se aplica, daca este cazul;
• Sursa de finantare;
• Resursele puse la dispozitie;
• Rezultatele partiale urmarite;
• Decidentul.

Tipologia deciziilor, este determinata: de criteriile utilizate, de complexitatea factorilor care conditioneaza caracte rul deciziilor si de continutul lor.
I. In functie de natura obiectivelor urmarite si de orizontul la care se refera, deciziile pot fi:
Strategice, elaborate pentru perioade mari de timp, stabilesc linia de urmat pentru ca intreprinderea sa-si realizeze obiectivele fundamentale (si cele strategice, evident) in cele mai bune conditii; deciziile strategice vizeaza actiuni de mari proportii privind dezvoltarea viitoare a intreprinderii.
Aceste decizii se iau la cel mai inalt nivel ierarhic din intreg sistemul de conducere al unei organizatii.
Un exemplu tipic de de cizie strategica este hotarare a luata la nivelul bordului intreprinderii de a atinge o anumita cota de piata in termen de “N” ani.

Tactic e, acopera perioade intre o luna si un an si vizeaza activitatea curenta a compartimentelor si a intreprinderii prin care se asigura realizarea obiectivelor si deciziilor strategice prevazute in planurile pe termen lung.
De exemplu, hotararea Consiliului Director de a lansa pe piata in cursul anului “x”, produsul “A” cu sanse mari de succes, este o decizie tactica care apropie atingerea obiectivului strategic privind cota de piata stabilita.

Curente, se refera la perioade de maximum o luna, sunt extrem de numeroase, se adopta, cu precadere, la niveluri ierarhice medii si inferioare si vizeaza desfasurarea zilnica a procesului economic, activitati curente prin care, de fapt, sunt indeplinite obiectivele intregii intreprinderi.
Toate deciziile care permit intreprinderii sa lanseze produsul “A” in perioada stabilita drept optima privind resursele afectate acestui scop sunt curente.

* Aceasta cerinta trebuie avuta in vedere exclusiv la luarea deciziilor tactice, operative si nu a deciziilor strategice, a celor privind politica pe termen lung a intreprinderii

II. Dupa metodologia de elaborare si adoptare distingem urmatoarele tipuri de decizii:
Neprogramate, se refera atat la problemele noi cat si la unele obiective mari sau deosebite survenite in activitatea intreprinderilor in afara programului, a planului.
De exemplu, apare, la un moment dat, o noua intreprindere, un nou produs etc., care modifica semnificativ mediul concurential. Acestei modificari conducerea intreprinderii trebuie sa-i raspunda cu o decizie inedita, neprogramata.
Semiprogramate, au in vedere unele situatii si/sau obiective limitate in activitatea compartimentelor si chiar a intregii intreprinderi.
De exemplu, distributia nivelelor de performanta pe unitati operative se face potrivit unui algoritm semiprogramat, a unui demers decizional elaborat in prealabil in care, insa, de fiecare data sunt avute in vedere situatiile concrete, previzibile, din mediul ambiant al fiecarei unitati operative, de pe piata lor relevanta.
Programate, sunt elaborate si adoptate, indeosebi la nivelurile ierarhice medii si inferioare, pentru actiuni concrete, imediate si cu un inalt caracter de repetabilitate, pe baza unor procedee integral reglementate.
De exemplu, deciziile privind utilizarea parcului auto pentru aprovizionarea unitatilor operative, de la un punct central, se face folosindu-se procedee si proceduri bine stabilite care trebuie urmate neconditionat.
III. Dupa sfera de competenta a cadrului de conducere, deosebim doua tipuri de decizii.
Independente, acest tip de decizii sunt luate din initiativa si pe raspunderea cadrului de conducere in a carui sfera de competenta intra decizia respectiva.
Dependente, luarea unor de decizii de acest tip si aplicarea lor in activitatea practica este conditionata de aprobarea, avizarea lor de catre cadrul de conducere situat pe un nivel ierarhic superior celui care a luat decizia respectiva.
IV. Ultimul criteriu, pe care-l analizam, este frecventa de adoptare, in functie de care deciziile pot fi grupate in urmatoarele trei tipuri.
Periodice, sunt hotarari luate la intervale regulate de timp. Se refera, mai ales, la decizii de planificare sau de verificare (control) care au o frecventa de elaborare cunoscuta cu anticipatie.
Aleatorii, adoptarea unor decizii din aceasta categorie se face la intervale necunoscute, intamplatoare.
De exemplu, decizia de rezolvare a situatiei indeplinirii, in viitorul imediat, a contractelor incheiate cu beneficiarii, datorita unei greve spontane.
Unice, sunt decizii care au un caracter exceptional, repetarea lor fiind greu de anticipat.
De exemplu, decizia privind parametrii activitatii intreprinderii daca in tara unuia din principalii furnizori sau beneficiari a izbucnit un razboi, o revolutie etc., situatie care pune in termeni foarte seriosi problema volumului activitatii pentru o perioada necunoscuta.

3.1.3. Tehnologia deciziei economice

Ca esenta a actului de conducere, asa cum am vazut, elaborarea si adoptarea deciziilor este un proces complex care poate antrena, in functie de continutul lor, consecinte pozitive sau negative care pot merge de la succes de rasunet la faliment.
Indiferent de fortele antrenate, de mijloacele utilizate si de repercursiunile posibile, decizia luata la un moment dat presupune existenta unui mecanism din care fac parte mai multe sisteme1, respectiv:
- Un sistem de analiza, care are rolul de a depista variantele, actiunile posibile;
- Un sistem de previziune, cu rolul principal de a anticipa consecintele deciziei ce urmeaza a fi luata, a fiecarei variante in parte;
- Un sistem de evaluare, care evalueaza fiecare varianta in parte si, in mod deosebit, cea aleasa;
- Un sistem de referinta, respectiv un sistem de criterii in functie de care se analizeaza masura in care actiunile declansate evolueaza in directia stabilita si, in final, daca obiectivele stabilite prin decizie au fost indeplinite si in ce proportie.
Pe de alta parte, elaborarea si adoptarea unei decizii presupune parcurgerea unui ciclu decizional caracteristic*, a caror faze (etape), parcurse intr-o ordine logica sunt:
A. Identificarea corecta a problemei aparute pentru a carei rezolvare este necesara o decizie. Aceasta faza isi pune in anumite situatii in mod hotarator amprenta asupra directiei ulterioare de analiza si decizie fiind, din aceasta cauza, socotita uneori “cea mai importanta etapa”.
Activitatea in aceasta prima etapa are drept obiectiv relevarea factorului (sau a factorilor) care a declansat aparitia unei situatii neasteptate (neplanificate, indiferent de sensul ei) ce urmeaza sa faca obiectul unei decizii, a unui cadru de conducere sau a unui colectiv de conducere, in functie de nivelul ierarhic la care apare aceasta nevoie.

In aceasta etapa exista posibilitatea ca problema ce se cere rezolvata sa fie evidenta iar ipoteza initiala sa fie corecta si usor de enuntat.
Nu trebuie insa subestimat faptul, ca adesea ipoteza este greu de descoperit deoare ce o situatie poate avea mai multe cauze virtuale din care cea reala nu se lasa identificata cu usurinta. Din acest punct de vedere ne raliem parerii unor cunoscuti specialisti romani care afirma ca “Este mai daunator sa dai un raspuns bun unei probleme gresit definite decat sa dai un raspuns mai putin bun unei probleme bine puse” - P.Vagu, T.Zorlentan
De exemplu, necesitatea elaborarii programului de aprovizionare a unitatilor operative, lipsa din stoc a unor materii prime, necesitatea organizarii turneului unui parc auto in vederea aprovizionarii cu preparate din fabrica de catering a unitatilor etc. sunt probleme evidente a caror “descoperire” nu ridica nici un fel de probleme
(nu e vorba, evident, de rezolvarea lor care nu este atat de simpla).
Insa, deprecierea imaginii statiunii, a intreprinderii sau a unor unitati operative de alimentatie publica sau de cazare, in constiinta clientilor de peste hotare, scaderea numarului de clienti dintr-o anumita zona geografica, nerealizarea profitului planificat s.a.m.d.; toate acestea sunt situatii la aparitia carora pot

1 C.Florescu, “Conducerea stiintifica in comert”, Editura stiintifica, Bucuresti, 1970, pag.101.
* Ciclul metodologic de adoptare a unei decizii (economice, in cazul nostru) este analizat si prezentat diferit de la un autor la altul. Cu toate acestea, momentele fundamentale ale procesului de decizie
(pregatirea, adoptarea si aplicarea) sunt intotdeauna avute in vedere, fiind mai mult sau mai putin detaliate de autorii respectivi.

contribui multe cauze, nu intotdeauna usor de stabilit si, de aici, identificarea cauzelor devine o problema extrem de complexa.
B. Culegerea si prelucrarea primara a datelor, a tuturor informatiilor relevante pentru situatia analizata este, in diferite forme de exprimare, socotita de majoritatea specialistilor cea de a doua etapa a complexului proces decizional.
Informatiile asupra carora se concentreaza atentia, in aceasta etapa a procesului decizional, sunt: a) legile, ordonantele, hotararile, instructiunile de aplicare, firesc toate in masura in care se refera la domeniul analizat; b) experienta atat a propriei intreprinderi cat si a altora din tara si de peste hotare pentru a se cunoaste care este stadiul in domeniu, pe plan national si international, precum si ce eforturi sunt de obicei folosite intr-o astfel de situatie; c) resursele disponibile ale intreprinderii care pot fi avute in vedere la elaborarea deciziei.
In aceasta etapa este re comandabila utilizarea diferitelor tehnici de generare si recoltare a unor noi idei de rezolvare a problemei puse in discutie; de altfel, creativitatea joaca un rol tot mai important in procesul decizional.
C. Construirea alternativelor de decizie devine posibila dupa incheierea procesului de informare si prelucrare a tuturor informatiilor ce reflecta situatia la zi din domeniul viitoarei decizii.
Aceasta etapa, care pregateste momentul decizie i, este hotaratoare deoarece acum sunt elaborate si studiate (previzionate) consecintele mai multor variante inclusiv a celei care va deveni decizie si se va aplica in compartimentul si in domeniul la care se refera.
Rezulta ca decizia se va gasi intotdeauna intre variantele elaborate in aceasta faza iar masura in care ea este sau nu optima (sau doar mai eficienta decat situatia initiala, in cazul -; mult mai realist, de altfel -; in care nu ne propunem, din diferite motive, atingerea optimului) depinde de calitatea activitatilor desfasurate in acest moment (faza, etapa) al intregului proces decizional.
Se poate spune ca este cea mai tehnica etapa din intreg ciclul decizional, fiind, in general, executata de personal de specialitate care, la sfarsitul procedurilor de calcul si analiza, prezinta decidentului variantele de decizie.
D. Decizia propriu-zisa, este etapa de cea mai mare responsabilitate din intreg ciclul data fiind ireversibilitatea ei. Decizia luata acum, buna sau rea, de cele mai multe ori se va aplica intocmai in practica. Aceasta si explica de ce cele mai importante decizii sunt acte ale conduc erii colective.
Oricat de perfecte vor fi modelele utilizate in prognoza consecintelor fiecarei variante in parte si oricat de deta liate au fost ele ana lizate nimic nu poate inlocui gandirea decidentului. Sunt extrem de rare cazurile, domeniile, in care alegerea, din mai multe solutii, a variantei cea mai valoroasa este “cedata” calculatorului. De exemplu, acesta poate fi cazul in gestiunea stocurilor, aprovizionare, dar si aici, de obicei varianta aleasa este validata de om, ea nedevenind operanta decat dupa superviziarea ei de catre decidentul de drept in problema respectiva.
Alegerea dintr-un numar mare de alternative, fiecare cu consecintele pe care le atrage adoptarea ei, este o operatie dificila care presupune elaborarea unei ordini de preferinta, a unor criterii de alegere.
Solutiile alternative trebuie sa mobilizeze conducerea in sensul analizei aprofundate a fiecarei variante existente, prezentate (inclusiv pe planul logic -; calitativ -; nu numai cantitativ)

Decidentul, in procesul alegerii variantei ce va fi adoptata drept decizie, are in vedere urmatoarele criterii:
• deoarece alegerea implica raspundere si, adesea, asumarea unui risc, decidentul va identifica, preveni si, eventual, diminua riscul potential prin evaluarea, pentru fiecare varianta in parte, a raportului dintre rezultatele scontate si pericolul pe care-l presupune;
• economia de resurse fiind unul din obiectivele permanente ale oricarei conducerii va fi totdeauna avuta in vedere la alegerea deciziei. Vor fi preferate solutiile (deciziile) care vor avea cel mai bun raport “rezultate/eforturi”, care vor fi, altfel spus, mai eficiente, din acest punct de vedere.
• in alegerea deciziei, factorului uman trebuie sa i se acorde o deosebita importanta deoarece conditioneaza, de cele mai multe ori, transpunerea ei corecta in practica.
Un aspect aparte al fazei pe care o analizam (decizia propriu-zisa) il reprezinta situatiile in care conducerea colectiva isi dovedeste superioritatea si in domeniul deciziilor. Cercetari recente au relevat, printre altele, urmatoarele consecinte pozitive ale luarii deciziilor in colectiv: se inregistreaza o crestere a calitatii deciziilor si a capacitatii acestora de a fi luat in consideratie toate fenomenele economico-sociale care influenteaza rezultatele probabile dar si a acelora care sunt influentate, la randul lor, de decizia luata; deciziile sunt mai complete, mai corecte, datorita numarului mai mare de specialisti si experti participanti. In consecinta, la solutiile celui mai competent membru al “echipei” se adauga idei ale celorlalti ceea ce duce la alegerea unei variante mai buna decat ar fi putut fi emisa de cel mai competent membru al colectivului de decizie; deciziile colective, dat fiind faptul ca duc la cresterea motivatiei angajatilor, sunt mai prompt executate de catre acestia.
Trebuie, in acelasi timp, sa mentionam ca deciziile colective isi dovedesc superioritatea numai daca sunt respectate, in bloc, urmatoarele cerinte: adoptarea deciziilor sa se faca in urma unor ample discutii; climatul existent in procesul de luare a deciziilor sa fie de intelegere si acceptare reciproca a opiniilor; deciziile adoptate sa lase suficient “loc” pentru aplicarea lor creatoare de catre executanti sau cadre de conducere aflate pe niveluri ierarhice inferioare.
In aceeasi masura, studiul releva si o serie de ne ajunsuri ale sistemului colectiv de adoptare a deciziilor, din care: un volum mare de timp consumat in reuniuni de lucru; diminuarea responsabilitatii unor cadre de conducere care-si transfera unele decizii din sfera lor de atributii organului colectiv de decizie. difuzarea autoritatii cadrelor de conducere care “dispar”, din acest punct de vedere, din atentia colaboratorilor lor.
E. Executarea deciziei si controlul indeplinirii ei incheie, logic, ciclul activitatilor din care este compus procesul decizional.
In aceasta etapa se organizeaza realizarea deciziei luate, stabilindu-se un program concret de actiune pentru aceasta. Cu acest prilej, decizia se materializeaza in dispozitii, ordine, instructiuni etc. capatand caracter normativ, obligatoriu.
In incheierea analizei ciclului decizional trebuie sa mentionam: in primul rand, ca unele etape capata o importanta mai mare sau mai mica in functie de nivelul ierarhic la care se ia decizia si deci de consecintele ei; de exemplu: in procesul de luare a deiziilor la nivelele ierarhic superioare se pune accentul pe

primele patru etape in vreme ce organizarea executarii deciziei se face printr-un sir de alte decizii luate la nivelurile ierarhic inferioare; in al doilea rand, nu trebuie subestimata o intreaga categorie de decizii in care procesul decizional nu urmeaza ciclul analizat, in care decizia spontana este, de cele mai multe ori, singura solutie.
Deciziile bazate pe intuitia, inspiratia de moment, pregatirea, experienta si bunul simt economic al decidentului nu pot fi neglijate ele fiind o realitate in viata zilnica a cadrelor de conducere, mai ales atunci cand deciz ia trebuie luata imediat, fara posibilitate de a o amana.

3.1.4. Instrumentele deciziei

In sfera procesului decizional cercetarea operationala are un larg camp de actiune, fiind apreciata drept o cale de pregatire stiintifica a deciziilor, mai ales de cand in cadrul ei a inceput sa se contureze “teoriei deciziei”ca o noua ramura.
In prezent, nu mai exista domeniu in care luare a unei decizii sa nu poata beneficia de una sau chiar mai multe categorii de modele.

3.1.4.1. Modele bazate pe teoria jocurilor strategice

Jocurile strategice sunt folosite, in cadrul procesele decizionale, in situatia destul de frecventa de altfel, cand decidentul se gaseste in stare de “ignoranta totala” fata de “starile naturii”, respectiv atunci cand nu poate apela la precedente, cand nu exista nici o informatie cu privire la reactia “naturii” la actiunile intreprinderii sau cand acestea nu sunt de utilizat.
Alegerea unei variante, din deciziile posibile, se face potrivit naturii jocului si, foarte important, personalitatii si starii de spirit a decidentului (individual sau colectiv).
Cele mai folosite modele -; care in acest caz se numesc criterii -; sunt:
Criteriul lui Wald sau a pesimistului (maxi-min).
Procedeul standard de utilizare a criteriului lui Wald1 presupune ca decidentul sa aleaga din strategiile (deciziile) posibile pe acelea care, potrivit analizei ce le insoteste, au efectele finale cele mai mici (profitul cel mai mic, costurile cele mai mari etc.). Dintre acestea va alege, in final, decizia care va conduce la rezultatele cele mai mari.
Criteriul lui Savage2 (mini-max sau al regretului).
Formulat, pentru prima oara in anul 1950 si fiind in fond, tot un criteriu pesimist, este foarte asemana tor celui a lui Wald, in ceea ce privesc etapele de utilizare, procedeul de aplicare a criteriului “regretului”. Difera prin aceea ca elementul determinant (de alegere) nu il constituie rezultatul favorabil al deciziei (ca in primul caz) ci cel nefavorabil, respectiv regretul de a fi adoptat o anumita decizie.
Practic, in prima etapa se aleg variantele care prezinta cel mai mare regret, iar ulterior, din randul acestora se alege, drept decizie, alternativa care corespunde celui mai mic regret.
Criteriul optimistului (maxi-max)
Criteriul maxi-max este utilizat, de regula, de decidenti care au o viziune optimista asupra efectelor deciziilor lor, asupra viitorului. Folosindu-se aceleasi doua etape

1 Introdus pentru prima oara de A.Wald in celebra sa lucrare: “ Statistical Decision Function”, N.Y.,
John Willey & Sons, Inc., 1950
2 L.J.Savage, “The Fundations of Statistics”, N.Y., John Wiley & Sons, Inc., 1950.

procedurale se alege pentru inceput din fiecare directie strategica solutia cea mai favorabila iar in cea de a doua etapa, dintre acestea, din cele selectionate, se alege drept decizie varianta care conduce la cele mai favorabile rezultate.
Criteriul lui Laplace (al rationalitatii1).
In cazul folosirii acestui criteriu se are in vedere posibilitatea ca fiecare alternativa
-; fiecare varianta decizionala -; se realizeaza cu o anumita probabilitate, premisa absolut corecta, care insa necunoscandu-se se socotesc egale intre ele, ceea ce anuleaza in buna masura premisa corecta de la care porneste.
Criteriul lui Hurwitz2.
In aplicarea acestui criteriu, mult mai realist decat precedentul, decidentul ataseaza fiecarei alternative decizionale un “coeficient de optimism” (situat intre 0 si 1), respectiv o probabilitate de realizare a acestora care ulterior sunt luate in calcul pentru stabilirea deciziei finale.

3.1.4.2. Modele bazate pe teoria bayesiana3

Procesul luarii deciziei, in analiza bayesiana, presupune parcurgerea urmatoarelor etape4 (vezi figura nr.9):
1) Definirea problemei;
2) Analiza apriorica;
3) Analiza preposterioara;
4) Recoltarea unor informatii suplimentare;
5. Alegerea solutiei finale.
De mentionat ca metodologia de elaborare a deciziei, folosind analiza bayesiana, are o forma lunga -; toate cele 5 etape mentionate mai sus -; si una scurta atunci cand nu sunt necesare decat etapele sublinia te (1,2 si 6).

1. In prima etapa, de definirea problemei, decidentul, echipa care pregateste luarea deciziei de catre manager, are obligatia de a defini: obiectivele deciziei; restrictiile care vor afecta atat proce durile de luare a deciziei cat si variantele de decizie disponibile; alternativele de decizie posibil de luat; criteriile de comparare care vor fi folosite in procesul de alegere a celei mai

bune alternative, dintre cele definite.

1M.A.Jolson, R.T.Hise, “Quantitative Techniques for Marketing Decisions”, N.Y., The McMillan
Company, 1973. Dupa C.Florescu (coordonator), “Marketing” Editura Didactica si Pedagogica,
Bucuresti, 1981, pag.371.
2 W.A.Clark, D.E.Sexton, “Marketing and Management Science, a Synergism”, Richard D.Irwin, Inc.,
1970. Dupa C.Florescu (coordonator), idem, pag. 372.
3 Acest paragraf a fost elaborat dupa C.Florescu (coordonator) idem, pag. 372 -; 375.
4 Dupa R.Schlaifer, “Probability and Statistics for Business Decisions”, McGraw-Hill Book Company,
1959, prelucrat dupa C.Florescu (coordonator), idem, pag.372.

DA
2. Analiza apriorica
Implementarea
1.Definirea
5. Se alege



NU deciziei problemei solutia





NU
3. Analiza preposterioara
Sunt utile si posibile informatii



DA



4. Recoltarea unor informatii suplimentare


Figura nr.9 -; Procesul luarii unei deciz ii folosind analiza bayesiana.



2. In cea de a doua etapa se realizeaza, de catre decident, analiza apriorica a posibilitatilor de realizare a tuturor alternativelor decizionale elaborate in faza precedenta, tinand cont de contextul care a impus luarea deciziei respective si pe baza cunostintelor si a experientei acestuia.
Atunci cand decidentul are deplina incredere in corectitudinea concluziilor analizei apriorice efectuate si aceasta indic a superioritatea incontestabila a unei variante asupra celorlalte aceasta se alege drept decizie finala trecand direct in etapa a cincea, numita “Alegerea solutiei finale”. In caz contrar se trece la etapa a treia.

3. Atunci cand exista dubii cu privire la corectitudinea alegerii facute se trece la etapa a treia, optionala, asa cum a m vazut, analiza preposterioara care are rolul de a da posibilitate decidentului, sau echipei care pregateste luarea deciziei de catre manager, sa aprecieze ce informatii i-ar fi necesare pentru a reduce gradul de incertitudine, pe de o parte, si daca valoarea informatiilor suplimentare ce ar trebui colectate pentru a creste certitudinea cu privire la rezultatele finale ale variantei alese drept decizie finala este mai mare decat costurile pe care le presupune obtinerea lor, pe de alta parte.

4. Cand concluziile analizei preposterioare nu sunt favorabile culegerii unor informatii suplimentare se trece la ultima etapa “Alegerea solutiei finale”; in caz contrar, firesc, se procedeaza la recoltarea unor informatii suplimentare care

sunt ulterior integrate in procesul decizional cu ajutorul unor proceduri asemanatoare celor utilizate in cadrul etapei a doua.



3.1.4.3. Tehnici specializate de luarea a deciziilor

Printre modalitatile si instrumentele folosite pentru rationalizarea intregului proces decizional metodele si tehnicile specializate• joaca un rol deosebit.

Arborele de decizie

Are drept obiectiv principal rationalizarea procesului decizional “arborele” putandu-se
“atasa” oricarei probleme pentru a carei rezolvare este necesara o decizie.
Arborele de decizie descrie, cronologic, diferitele moduri de actiune ale decidentului, si “reactiile naturii”, evenimente aleatoare, in buna parte.Fiecare pereche “actiune a decidentului - reactie a naturii” determina un rezultat “r” consecinta unica a perechi mentionate..
O alternativa decizionala oarecare (actiune a decidentului) determina un rezultat, asteptat sau nu, care depinde de un eveniment aleator (de o reactie a naturii) a carei probabilitate de aparitie poate fi anticipata, cunoscuta in sens probabilistic, in urma unor investigatii prealabile. Rezulta ca, in buna masura, corectitudinea deciziilor luate cu ajutorul “arborelui de decizie” este strict dependenta de:
Capacitatea decidentului de a identifica posibilele reactii ale naturii la propriile lui solutii de actiune, inclusiv cu ajutorul unor instrumente de cercetare. Este evident ca nu vor fi studiate decat perechile “actiune -; reactie” stabilite de manager.
Acuratetea investigatiilor necesare pentru anticiparea probabilitatilor de aparitie a diferitelor “ reactii ale naturii” stabilite de decident, metodologia utilizata in acest scop. Utilizarea unei metodologii adecvate jucand un rol deosebit in asigurarea corectitudinii rezultatelor obtinute
Cu toate eforturile pe care le presupune utilizarea acestui instrument complex, explorari, investigatii, cercetari si calcule complicate, date fiind avantajele utilizarii sale dintre care prevederea implicatiilor fiecarei alternative de decizie este de cea mai mare importanta, se foloseste tot mai mult in practica top managementului.
Tabelul decizional.
Este o varianta complexa a nomogramelor de calcul• si se recomanda elaborarea si utilizare a lui in toate cazurile in care managerul este pus in situatia de a alege, cu o mare frecventa, o decizie din randul acelorasi alternative prestabilite in “tabel”.
Tabelul decizional se prezinta, de obicei, cu patru cadrane (vezi exemplul din figura de mai jos) in care sunt trecute: obiectivele deciziei sau cerintele de care trebuie sa se tina seama la elaborarea ei;

• Tehnici special concepute pentru cresterea eficientei deciziilor de mare importanta precum si de rationalizare a insasi procesului decizional.
• Nomogramele sunt reprezentari grafice in plan, cu ajutorul liniilor gradate, a relatiei de dependenta dintre doua sau mai multe marimi variabile; servesc la determinarea rapida, fara calcule, a valorilor unei marimi, functie de alte marimi, cand sunt date valorile acestora din urma. Mic dictionar enciclopedic, Editura enciclopedica romana, Bucuresti, 1972, pag.636.

ansamblul de actiuni sau operatiuni pe care le presupune realizarea obiectivelor posibile; combinatii ale obiectivelor si cerintelor precum si toate actiunile si operatiunile necesare atingerii fiecarei combinatii de obiective sau cerinte.



Obiective sau cerinte
. . . . . . . . . . . . . . . . . .
Combinatii ale obiectivelor sau cerintelor . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Actiuni posibile
. . . . . . . . . . . . . . . . . .
Combinatii de actiuni posibile
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Fig.nr.10 -; Tabel decizional.


Experimentul si simularea

In ultimul timp, s-au impus doua instrumente (metode) de cercetare a fenomenelor economice care contribuie intr-o masura insemnata la cresterea calitatii deciziilor economice, respectiv experimentul si simularea decizionala.
Experimentul economic.
Instrument modern de conducere, are drept caracteristica esentiala, care-l diferentiaza de toate celelalte instrumente, interventia decidentilor in generarea informatiilor necesare luarii unei decizii, si nu numai1.
In cadrul unui experiment economic decidentul desfasoara activitati privind: controlul variatiei cel putin a unui factor independent, de care depind consecintele deciziei ce va fi luata; repartizarea aleatoare a unitatile cercetate in doua grupe -; experimentala (unde factorii independenti vor suferi modificari controlate) si de control (unde factorii amintiti raman neschimbati); in fine, masurarea , la intervale bine stabilite, a fenome nul cercetat de fapt a consecintelor variatiei a cel putin unui factor independent asupra acestuia.
Datorita caracteristicilor sale si a metodologiei utilizate experimentul este, in prezent, una din cele mai eficiente instrumente de masurare a relatiilor cauza-efect in cazul celor mai diferite decizii a caror consecinte, fara ajutorul experimentului, ar ramane o enigma pana la traducerea lor in viata reala, din pacate uneori prea tarziu.

Simularea decizionala

Simularea decizionala asigura nu numai fireasca rationaliz are a procesului decizional ci si, mai important in acest caz, posibilitatea de a anticipa toate consecintele diferitelor variante de decizii, de fapt a deciziei finale, din acest punct de vedere simularea fiind un instrument unic. Utilizarea, in ac est scop, a simularii decizionale oferind posibilitatea de a realiza un control “nedestructiv” al efectelor deciziilor ce vor fi luate, fara consecintele, potential dezastroase, ale unor mari erori decizionale.

1 Marcel Stoica, Iacob Catoiu, Camelia Ratiu-Suciu fac in “Experiment si euristica in economie”,
Editura stiintifica si enciclopedica, Bucuresti, 1983, o ampla analiza a “EXPERIMENTULUI” in cercetarile de marketing, el neutilizandu-se, evident, doar in acest domeniu.

Simularea decizionala• presupune construirea, in prealabil, a unor modele care sa
“simuleze” desfasurarea proceselor economice in conditiile de care s-a tinut cont la elaborarea variantelor decizionale posibil de aplicat.
Un sistem tipic de simulare1, utilizat in cercetarea fenomenelor economice este format, in cazul nostru, (vezi fig. de mai jos) din: model, decident si date.


















Fig.nr.11 -; Sistem tipic de simulare

DECIDENTUL
Date
Modelul de
Date de de simulare ales. iesire. intrare.

Procesul de simulare presupune parcurgerea urmatoarelor etape, componente ale unei metodologii specifice: analiza economica, are drept obiectiv identificarea “tuturor” factorilor care pot influenta decizia in domeniul analizat si a legaturii dintre acestia; elaborarea modelului, care are menirea de a reflecta, cat mai fidel posibil, procesele economice supuse simularii’ culegerea datelor de intrare, (folosind,eventual, inclusiv experimentul) necesare functionarii modelului; simularea propriu-zisa; analiza datelor de iesire si luarea deciziei pe baza acestora, atunci cand sunt









suficiente informatiile obtinute.

• Cele mai utilizate tipuri de simulari , in domeniul fenomenelor economice, se bazeaza, in principal, pe modelele Monte Carlo si programarea euristica.
1 Marcel Stoica, Iacob Catoiu, Camelia Ratiu-Suciu, op citat pag.25-26.

Conducerea unica de la firma “UNICII”

Sunt “proaspat” angajat in staff-ul firmei “UNICI S.A.”; inainte si dupa ce am terminat facultatea, inclusiv studiile aprofundate, am lucrat in mai multe posturi si firme, apoi am plecat la un curs MBA in strainatate si acum sunt dornic sa muncesc, pe un alt palier de cunostiinte.
Dar, dupa nici sase luni de luni de munca nu prea inteleg mare lucru din ce se intampla in viata firmei, am incercat sa aflu, am iscodit in dreapta si in stanga dar, pe de o parte, “caldura” cu care am fost primit si sunt privit de colegi si, pe de alta parte, conceptiile si limbajul nostru diferite -; ca sa folosesc un eufemism -; ma impiedica sa descifrez mai repede misterul unei de neanteles discrepante intre ce am invatat si cei aici la “UNICII”; chiar ca sunt unici.
Framantat de toate astea nu am observat ca treceam pe langa Ady, cel mai bun prieten al meu din facultate, care facuse si el MBA-ul si lucra la o mare firma transnationala.
“Servus Gaby! Ce faci ma te dai fudul, nu mai vezi lumea?
“Ady, batrane, servus te rog sa ma scuzi, i-am raspuns eu putin rusinat. Sunt atat de framantat de firma asta unde m-am angajat de cand am venit de la studii -; cine naiba m-a pus -; incat uite unde am ajuns: nu-mi mai reperez prietenii pe strada, inca o data te rog sa nu o pui pe seama fuduliei mele, doar nu ne stim de ieri (cu Ady nu ma vazusem de peste doi ani, studiile, vacanta scurta etc.).
“Acum ce faci?
“La galeria de peste drum expune Andrei Constantin, un foarte bun si fidel elev a lui
Baba si vreau sa vad daca a mai adus ceva, am trei tablouri semnate de el care-mi plac foarte mult.
“Batrane! Lasa-l pe Andrei si hai alaturi la o cafeluta cu un coniac adevarat sa mai povestim si sa-mi spui si mie dece esti atat de ingandurat.
“OK.
Am intrat alaturi si am uitat, pentru moment de elevul lui Baba care-mi place atat de mult.
E si din vorba in vorba, despre una despra alta am ajuns si la “UNICII”.
“Sa-ti spun ma baiete ce se petrece in firma asta; uite, doar vorbind despre ea ma cam nervez.
“S-a infintat imediat dupa 1989, s-a dezvoltat ca grupul de firme “UNICII’, cu un obiect de activitate diversificat, a ajuns in top 30 si acum este pe undeva la coada topului “sute”, cea mai mare parte din activitatii au fost vandute, falimentate, pierdute, inchise etc., firma este decapitalizata si incearca sa-si dezvolte noi linii de afaceri folosind oamenii de baza -; cu care a inceput activitatea in 1990 -; si cu cativa tineri, din care fac si eu parte.
Patronul, un inginer cu foarte multe relatii, inteligent, pana in 60 de ani este, se pare, constient ca lucrurile nu mai merg, de fapt ca nu au mai mers dincolo de un prag, de la un moment dat, de cand ritmul si sensul de evolutie al grupului firme a devenit catastrofal si descendent.
Eu am fost angajat pe partea financiara, mai curand analiza financiara si acum lucrez partea de dezvoltare de noi afaceri, planuri de afaceri, programe, inclusiv de

marketing, atasate acestora, am inlocuit un specialist strain. Trebuie sa-ti spun ca la inceput nu prea intelegeam dece a plecat dl.Willi, acum s-ar putea sa incep sa inteleg.
As putea sa-ti povestesc pana maine cum se lucreaza la UNICII dar pentru ca nu mai avem timpul studentiei de la ASE, ca dincolo a fost un iad, sa-ti decupez o felie si poate ne mai vedem sa vorbim si de alte felii.
La inceput mi-am bagat nasul si ochelarii in primul plan de afaceri incredintat si in multe din cursurile facute afara si nu prea am simtit ceva aiurea.
Primul semnal nasol l-am primit atunci cand intreband patronul cu privire la managementul noii firme, la al carui plan de afaceri lucram, dupa cum ti-am spus, mi s-a raspuns sec “managementul sunt eu”.

De atunci am inceput sa fiu mai atent cu mediul in care incercam sa pun in practica miile de ore de studiu de la MBA, si. . .
Am constatat cu stupoare, de exemplu, ca directorul general al uneia din putinele firme din grup care a rezistat -; de altfel un om tanar, intre 30 si 40 de ani -; facea totul, iti suna cunoscut nu-i asa, inclusiv -; tinete bine -; verificarea sumei totale a notelor de plata la diversele protocoale.
Mi s-a parut insa ca nu-i adevarat atunci cand patronul fiind plecat aproape o luna de zile deciziile se transmiteau doar dupa ce primeau binecuvantarea lui prin telefon, indiferent cat de neansemnate erau ele. Mi-am amintit de prima firma la care, student fiind, am lucrat: un “butic” de cca.15 mp in care lucrau doua persoane si in care toate informatiile ajungeau la patron singurul care putea lua decizii, dar acolo pentru dumnezau era vorba de un mod de supravietuire, de subzistenta, nu de o afacere.
Avand o privire asupra managementului am incercat sa identific metoda de conducere practicata, sa-i determin principiile, instrumentele, modul cum circula informatiile etc. Nu am reusit draga Ady, nu am putut identifica metoda de conducere pe care o practica firma la care lucrez de cateva luni; problema este ca eu trebuie sa stabilesc, dupa cum bine stii, in planurile de afaceri pe care le elaborez -; deja lucrez la al doilea si este “pe teava” si al treilea - managementul care va fi practicat, el trebuind intr-o oarecare masura sa se sprijine pe managementul firmei mama, atunci cand este compatibil.
Sa-ti mai spun una buna …
“Gaby stai! E ora 13,40 si eu la 14,00 am o intalnire de afaceri la Marriott.
Nu mai pot sta nici un minut, te pup si ne sunam pentru a continua discutia, de fapt prietenia, noastra.
Astept sa te vad mi-am facut o parere, o vom discuta, am zburat.
Si dus a fost, m-a lasat ca-n gara, dar ce bine imi pare ca l-am reantalnit pe ADY.

3.2. METODE MODERNE DE CONDUCERE


Activitatile din sfera serviciilor sunt cu precadere indreptate catre exterior, catre client/consumator, ca si spre celelalte compone nte ale mediului economic in cadrul carora intreprinderea -; indiferent de dimensiune -; isi desfasoara activitatea. Mai mult de cat in oricare domeniu de activitate, dupa cum este bine stiut, serviciile nu exista si nu pot fi prestate fara prezenta in acelasi loc -; in cele mai multe cazuri -; a prestatorului si beneficiarului. In acest context, pentru atingerea obiectivelor dorite, este utilizat un intreg arsenal complex de metode, tehnici si instrumente de conducere, proceduri decizionale, informationale si organizatorice ce vor pune in miscare fa ctorii umani, materiali si financiari in vederea atingerii rezultatelor preconizate de catre conducator. In utilizarea acestui arsenal se constata o accentuata reorientare spre metodele operationale care ofera posibilitatea inlocuirii conducerii de natura descriptiv, empirica cu cea normativa, stiintifica.

3.2.1. Conceptul de metoda in conducerea intreprinderilor
Metoda reprezinta, in general, un mod de cercetare, de cunoastere si de transformare a realitatii. Metoda cuprinde atat aspectul teoretic activ al stiintei, care arata calea dobandirii de noi cunostinte cat si o eficienta practica in abordarea realitatii. Ea este un program dupa care se regleaza actiunile practice si intelectuale in vederea atingerii unui scop.
In management metoda reprezinta maniera in care conducerea cu ajutorul unui complex de instrumente, procedee si tehnici isi exercita influenta asupra factorilor umani, materiali si chiar financiari in scopul unei folosiri rationale a acestora in procesul muncii in scopul obtinerii rezultatelor preconizate.
In aceasta definire apar o serie de concepte a caror lega tura logica cercetatorii in domeniu o redau ca in figura de mai jos.
Prin procedeu de conducere intelegem “rutina” pe care o aplica conducerea in vederea obtinerii tuturor informatiilor necesare luarii deciziilor.
Instrumentele de conducere se apreciaza ca sunt mijloacele pe care le are la dispozitie conducerea pentru a-si exercita functiile (regulamente, planuri, programe de lucru, tabloul de bord etc.).
Tehnica de conducere semnifica modul de a actiona al conducatorilor in cadrul metodei de conducere aplicate, prin tehnica imbinand cunostintele propriu-zise
(tehnice) ale conducatorului cu maiestria sa personala (stilul de conducere) in utilizarea procedeelor si instrumentelor.
Necesitatea metodelor manageriale este dictata de dinamica problematicii manageriale a societatii comerciale, metodele fiind legate nemijlocit de scopul urmarit de manager
(aplicarea acestor metode in practica, determinand cresterea eficientei activitatii intreprinderilor).
Scopul metodelor manageriale consta in optimizarea folosirii capacitatii de munca a managerului, in eficientizarea comportamentului si actiunilor salariatilor si in antrenarea intregului personal la atingerea obiectivelor unitatii.
Continutul metodelor, manageriale este reda t de succesiunea de miscari, suite de operatii sau procese, combinatii precise, solutii, imprejurari si conditii favorabile activitatii concepute de manager.
Rezulta deci ca metoda manageriala reprezinta modalitatea in care managerul realizeaza procesul managerial, transformand informatiile in actiune cu ajutorul deciziilor, prin armonizarea resurselor cu cerintele si urmarind rezultate maximale.

Complexitatea fenomenelor si proceselor tranzitiei la economia de piata, progresele stiintei si tehnicii pe plan mondial, determina profunde schimbari si mutatii in desfasurarea activitatii societatilor comerciale si a regiilor autonome, ceea ce impune pentru rezolvarea acestei complexe problematici, mijloace tehnice si metode manageriale moderne.


















REALITATEA
OBIECTIVA
METODE DE
CONDUCERE
INSTRUMENTE PROCEDEE
SISTEM
CONDUCATOR
TEHNICI







SISTEM
CONDUS
REZULTATE
PRECONIZATE


Fig. nr. 12 -; Conceptul de metoda in management

Metodele si tehnicile de conducere sunt clasificate dupa numeroase criterii (modul de aplicare, domeniul de utilizare, obiectivul urmarit, caracterul acestuia), dintre acestea cel mai important apreciem ca este cel al sferei de aplicabilitate care le grupeaza in: metode generale de conducere, vizeaza ansamblul procesului de conducere ori mai multe functii, se pot aplica in toate domeniile de activitate, atat la nivelul intreprinderii cat si al subdiviziunilor acestora. Din randul acestora amintim: conducerea prin obiective, conducerea prin produs, conducerea prin exceptii, conducerea prin bugete, conducerea prin sisteme, conducerea prin delegare de autoritate, conducerea prin consens, etc.; metode si tehnici specifice care se aplica in cadrul unei functii, cu o sfera de aplicabilitate mai restransa, din randul carora amintim: tehnici socieometrice, tehnici analogice, tehnice depozita re etc.).
3.2.2. Metode generale de conducere
Vom prezenta principalele metode ce au captat atentia specialistilor si care pot fi utilizate in conducerea intreprinderilor de prestari servicii.

3.2.2.1. Conducerea prin obiective

Reprezinta probabil cel mai utilizat sistem si datorita faptului ca unele din principiile sale sunt aplicate si in cadrul altor sisteme de conducere. Aparitia sistemului de conducere prin obiective coincide cu momentul in care politica organizatiilor era ghidata de cautarea rentabilitatii prin productia de masa si economia de scara.1
Sistemul MBO (Management By Objectives) are la baza sa trinomul obiective rezultate-recompense/sanctiuni si premisa potrivit careia eficacitatea unei
intreprinderi depinde de intrepatrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor.
Conducerea prin obiective reprezinta un sistem de conducere bazat pe determinarea riguroasa a obiectivelor pana la nivelul executant ilor, care participa nemijlocit la stabilirea lor si pe corelarea stransa a recompenselor si respectiv a sanctiunilor cu nivelul realizarii obiectivelor prestabilite2.
In cadrul metodei / sistemului de conducere prin obiective se stabilesc toate categoriile de obiective la intervale de timp regulate.
Principalele componente ale conducerii prin obiective sunt:
1. Sistemul de obiective al intreprinderii;
2. Programele de actiuni ;
3. Calendarele de termene;
4. Bugetele;
5. Metodele de conducere si de executie;
6. Instructiunile necesare atingerii obiectivelor stabilite.
Principalele avantaje ale acestui sistem de conducere sunt:
• individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice si, in mod special, pe centrele de productie.
• asigurarea unui realism pronuntat si coerent in stabilirea obiectivelor;
• amplificarea nivelului de motivare a personalului si de participare la realizarea obiectivelor;

1 economia de scara exista atunci cand unei cresteri a cantitatilor produse ii corespunde o diminuare a costului unitar de productie(amanunte Janine Bremond, Alain Geledan -; Dictionar economic si social,
Ed.Expert, Bucuresti, 1995, pag.134)
2 Nicolescu O., Verboncu I. -; opera citata, pag. 262

• dezvoltarea unui climat de creativitate;
• promovarea larga a autocontrolului;
• diminuarea sarcinilor de supraveghere si imbunatatire a utilizarii timpului de lucru al conducatorului;
• cresterea resposabilitatii pentru realizarea obiectivelor;
• obtinerea unui mai strans raport de corelare intre nivelul salarizarii si rezultatele obtinute pe linia realizarii obiectivelor;
• cresterea eficientei intregii activitati a societatii comerciale si a satisfactiei angajatilor.

3.2.2.2. Conducerea prin produs

Sub impactul revolutiei stiintifico-tehnice si intensificarii concurentei pe piata , al dependentei tot mai pronuntate a eficientei firmelor de capacitatea de proiectare, asimilare, fabricare si comercializare a produselor -; manifestata mai pregnant in ultimele doua decenii ale secolului XX -; a fost conceputa conducerea prin produs.
Acest tip de management se bazeaza pe organizarea pietei pe segmente omogene din punct de vedere al necesitatilor ce trebuiesc implinite1.
Metoda se preteaza acelor societati comerciale c are au segmente specifice de oferta ce pot fi structurate ca afaceri sau directii de afaceri de sine statatoare, in stare sa functioneze pe baza de buget propriu de venituri si cheltuieli. Pentru fiecare dintre directiile de afaceri se numeste un coordonator/manager de produs care are sarcinile corespunzatoare elaborarii strategiei specifice necesare sustinerii si derularii afacerii.
Conducerea prin produs reprezinta un sistem de conducere care consta in crearea in structura organizatorica a funct iei de conduca tor de produs sau de grupa de produse, acesta avand responsabilitatea unitara a organizarii, coordonarii si controlului tuturor activitat ilor succesive implicate in realizarea produsului sau grupei de produse, din momentul conceperii acestuia pana la scoaterea lui din fabricat ie.2
Metodologia de realizare a acestui sistem de conducere presupune parcurgerea urmatoarelor etape principale: a) stabilirea, de catre conducerea superioara operativa a intreprinderii, a produselor sau a grupelor de produse care vor fi astfel conduse; b) desemnarea persoanelor care vor asigura conducerea produselor (grupelor) alese; c) elaborarea de catre conducatorii a strategiilor privind fabricarea si comercializarea produsului sau grupei de produse incredintate; d) implementarea strategiilor aprobate de conducerea superioara; e) evaluarea periodica a fabricatiei si comercializarii produsului sau grupei de produse care fac obiectul sistemului de conducere.
Una din cele mai caracteristice trasaturi ale acestei metodei este structura sa ierarhica tridimensionala determinata de aparitia unei noi linii ierarhice, aceea a directorilor de produs, manageri fara colaboratori directi.
Principalele avantaje ale conducerii prin produs sunt:

1 V.Mercioiu, C.A.Bob, Mariana Dragusin, F.Tomescu, Cristina Bucur -; Management comercial,
Editura Economica, Bucuresti, 1998, pag.185
2 Russu C. -; opera citata, pag.334

• accentuarea dimensiunii previzionale a conducerii activitatilor de productie, urmare a fundamentarii lor pe temeinice strategii de fabricare si promovare a produselor;
• crearea unor conditii superioare pentru desfacerea produselor si sporirea profitului pe produs;
• descongestionarea unor compartimente functionale;
• realizarea unei mai bune coordonari intre compartimente;
• creeaza conditiile si posibilitatile pentru orientarea managementului societatii comerciale spre innoirea si adaptarea produselor la cerintele pietei.

3.2.2.3 Conducerea prin exce pt ii

Conducerea prin exceptii este un sistem simplificat de conducere bazat pe vehicularea ascendenta a informatiilor care reflecta abateri de la limitele de toleranta stabilite si pe concentrarea celor mai buni conducatori si specialisti in zonele decizionale si operationale cheie pentru competitivitatea intreprinderii.1
Conducerea prin exceptii reprezinta o modalitate de identificare, analiza si comunicare a situatiilor care implica interventia managerilor de la diferite niveluri ierarhice ale intreprinderii.
Conducerea prin exceptii se caracterizeaza prin: a) Considerarea procesului de conducere ca proces distinct, ca un sistem, in care atat la intrari cat si la iesiri, elementele caracteristice sunt informatiile; b) Cere sa se transmita conducatorului numai acele informatii care au caracter de exceptie, reprezentand abateri de la planuri, programe, norme sau obiective prestabilite; c) Faptul ca procedurile metodei sesizeaza si raport