s2q12qv
Faza predecizionala cuprinde etapele premergatoare luarii deciziilor, de fundamen tare si pregatire a acestora. Cu ajutorul acestei faze, conducerea si dezvoltarea afacerii devine una planificata. Se evita in acest mod luarea unor hotarari subiective, gresite sau nepotrivite cu fondul problemelor reale. Faza predecizionala cuprinde formularea problemelor si realizarea unor previziuni privind evolutia afacerii.
2.1 Diagnoza-formularea problemei
In general, diagnoza este o operatie premergatoare adoptarii unei solut ii la o pro blema, constand in identificarea: a) cauzelor problemei respective; b) factorilor care ar putea influent a pozitiv sau negativ solutionarea problemei avute
in vedere.
Scopul fundamental al diagnozei consta in formularea problemei de rezolvat. Cu cat for mularea acesteia este mai adecvata si mai clara, cu atat probabilitatea de a identifica solutia cea mai buna este mai ridicata.
Se poate spune ca o problema a organizat iei are doua sensuri:
1) are loc o situatie de criza sau de schimbare, la care afacerea trebuie sa se adapteze;
Aceasta este o „problema de stare” pentru organizatia respectiva; diagnoza, in acest caz, consta in identificarea directiilor de schimbare si a componentelor organizatiei
(structuri, indivizi, procese) care se cer a fi modificate, transformate, schimbate;
Exemplu. Intr-o organizatie de mici dimensiuni se schimba modul de lucru prin intro ducerea unor masini performante. In scurt timp se observa ca eficienta in loc sa creasca, scade. Diagnoza va consta in observarea faptului ca angajatii nu s-au adaptat la schimba re (fie nu sunt instruit i sa foloseasca masinile respective, fie nu se adapteaza psihologic).
De aici pot decurge si alte probleme, cum ar fi deteriorarea relatiilor intre colegi s.a.
2) cele mai frecvente sunt insa „problemele de scop”, prin care scopul de ansamblu al afacerii este realimentat cu sarcini noi (dar nu total diferite de sarcinile anterioare);

in acest caz, diagnoza cuprinde atat intelegerea noii sarcini, cat si a potentialului pe care organizatia il are pentru realizarea obiectivelor.
Exemplu. O mica fabrica de confect ii incheie un contract prin care va realiza, in afara de confectiile pentru femei de care se ocupa de obicei, si ghiozdane pentru copii din ma terial textil. Diagnoza in acest caz inseamna formularea problemelor care pot apare da torita noii sarcini. Se precizeaza resursele de care este nevoie (spat iul in care se va lucra, tehnologia, materialele) precum si masura in care vor exista resurse. Nu sunt deloc de neglijat consecint ele asupra angajat ilor (cine se va ocupa de noul proiect si in ce mod, care vor fi noile relatii de subordonare).
In concluzie, diagnoza reprezinta cunoasterea organizatiei de catre conducator, a tuturor componentelor sale si a legaturilor dintre ele, cat si int elegerea solicitarilor cu care se confrunta afacerea.
Probleme care apar mai frecvent in organizatii
1. Viziunea si valorile nu sunt impartasite de toti: fie nu exista o declaratie a scopu rilor, fie aceste scopuri nu sunt impartasite de angajati.
2. Nu exista o cale strategica de urmat: fie strategia nu e bine dezvoltata, fie nu reuseste sa faca fata intereselor angajatilor.
3. Nepotrivirea dintre relat iile din interior si strategia adoptata.
4. Stilul managerial gresit: fie filosofia manageriala nu se potriveste cu valorile an gajatilor, fie nu se potriveste cu scopurile organizat iei.
5. Slabe capacitati: fie stilul de conducere nu se potriveste cu capacitatile angaja t ilor, fie managerii nu au o viziune realista.
6. Incredere redusa: personalul nu are incredere in conducere, deci comunicarea este blocata si problemele nu-si pot gasi solut ia prin negociere.
7. Cooperarea intre angajati e slaba, lucrul in echipa e diminuat.
8. Inconsecventa: valorile adoptate teoretic nu corespund obiceiurilor din organizatie.
2.2 Prognoza. Metoda scenariilor
In general, prognoza consta in determinarea stiint ifica a probabilitat ii evolut iei unor procese sau domenii de activitate. Sunt frecvente si bine cunoscute prognozele econo mice si tehnologice prin care sunt evaluate tendintele si valorile (parametrii) probabile
(de pilda, prognozele privind produsul intern brut, sau prognozele privind evolutia economiei romanesti in vederea integrarii).
Prognozele se elaboreaza pentru un anumit orizont de timp (pe termen scurt: pana la
6 ani; pe termen mediu: intre 6-15 ani; pe termen lung: peste 15 ani) printr-o analiza complexa, de regula interdisciplinara. Prognoza poate fi orientata fie spre obiective cla re (previziune normativa), fie spre analiza tendint elor posibile in viitor plecand de la starea prezenta a sistemului (previziune explorativa).
Chiar daca nu se realizeaza pe baze strict stiintifice si riguroase, prognoza este folosi toare pentru orice organizatie sau afacere. Ea reprezinta punerea in legatura a doua ca tegorii de caracteristici ale organizatiei:
• Variabile dependente (interne), prin care este descrisa starea interna a organizat iei
(structura, membri si procese interioare); ele sunt dependente, in sensul ca sunt determinate de natura interna a organizatiei, de functiile si scopul organizat iei; variabile dependente sunt si produsele/rezultatele, acestea fiind rezultatul final al tuturor proceselor din interior;
• Variabile independente (externe), prin care sunt descrise influent ele actuale si cele posibile (viitoare) asupra afacerii; acest tip de variabile nu pot fi controlate de catre organizatie si provin din exterior.
Exemplu. Pentru o fabrica mica de incaltaminte, variabilele dependente sunt: tehnolo gia cu care lucreaza deja, angajatii existent i, resursele financiare, materialele existente, sediul fabricii, precum si forma de organizare a angajat ilor, stilul de conducere, siste mul de recompensare a angajat ilor, forma de motivare a acestora, relatiile interpersona le din interior, canalele de comunicare s.a. Variabilele independente sunt: legile existen te in domeniu sau proiectele de legi, pret ul materialelor folosite sau al tehnologiilor ne cesare pentru bunul mers al afacerii, sistemul de taxe si impozite, preturile produselor concurente, piat a de desfacere, puterea de cumparare medie, nivelul de dezvoltare al societatii s.a.
Modul cel mai simplu prin care se pot lega variabilele interne de variabilele externe este metoda scenariilor, prin care este construit un model probabilistic de evolutie a aface rii, plecand de la tendintele identificate in prezent in interior, ca si de la investigarea influent elor mediului extern. La alegere, scenariul poate fi optimist (se confera pondere mai mare factorilor si resurselor interne), neutru (se confera pondere egala), si pesimist
(se confera pondere mai mare factorilor externi si se considera ca evolutia viitoare a so cietatii este una negativa). Scenariul pesimist este mai put in recomandat, intrucat cons tituie o baza „negativa” pentru adoptarea deciziilor.
Pentru un scenariu se realizeaza pasii urmatori:
• se incepe prin a se scrie ce „dorinte” se leaga de afacere in viitor;
• se definesc in continuare variabilele interne;
• se definesc variabilele externe (ambele etape conform exemplului de mai sus);
• se formuleaza cai si metode prin care se pot atinge scopurile pe termen scurt, mediu sau lung;
• se elaboreaza modelul propriu-zis de evolutie in timp;
• se redacteaza scenariul dupa tipul si perioada de timp aleasa.
Elaborarea si scrierea unui scenariu reprezinta un exercitiu de imaginat ie care poate sa para pierdere de timp la prima vedere, dar este foarte util pentru bunul mers al afa cerii. Asa cum in viat a personala se fac planuri si se formuleaza obiective de atins, pen tru ca o afacere sa „traiasca” si sa aiba succes, trebuie sa existe planuri pentru dezvol tarea ei, iar aceste planuri trebuie sa aiba in vedere toti factorii care pot interveni.
DE RETINUT!
Problemele afacerii se pot lega fie de adaptarea la unele tendint e din exterior sau de ajustarea unor aspecte din interior (probleme de stare), fie de schimbarea (intr-o masura oarecare) a scopurilor organizat iei (probleme de scop). Previziunea presupune identifi carea variabilelor interne si a variabilelor externe si scrierea unui scenariu.

Cuvinte-cheie
- problema
- variabile interne
- variabile externe
- scenariu
Recomandari
Pentru prevenirea problemelor din organizat ie se recomanda urmatoarele masuri: a. Declarat ia scopurilor organizatiei trebuie sa se ocupe de toate nevoile umane fun damentale: economica (nevoia de bani), sociala (nevoia de relat ii umane), psiholo gica (nevoia de crestere interioara), nevoia spirituala (de a contribui la o activitate utila societatii). Aceasta problema poate sa se dezvolte intr-un mod ascuns, astfel
incat managerul sa nu-si dea seama ca viziunea si valorile sale nu sunt impartasite, de aici decurg si alte probleme. b. Sa existe o strategie autentica. De cele mai multe ori nu se fac scenarii, nu se formu leaza obiective, iar strategia se reduce la identificarea tendint elor si extinderea lor in viitor -; iar managerii se rezuma la react iile fata de mediul de afaceri. Alt i manageri, dimpotriva, pun accent pe viziunea personala si fac abstract ie de tendintele din societate sau mediul de afaceri. Ambele atitudini extreme sunt de evitat. c. Valorile adoptate sa fie promovate in mod real. De multe ori se proclama unele valori care „suna bine” si in realitate se promoveaza in mod subint eles exact opusul lor. De pilda, manageri care apreciaza capitalismul, dar se comporta cu angajatii in cel mai pur „stil feudal”; sau apreciaza democrat ia dar au un stil de conducere auto ritar. In multe organizatii, desi se vorbeste despre transparenta , comportamentele favorizeaza „caile oculte” ale informat iei s.a. d. Stilul de conducere trebuie adaptat la valorile si personalitatea angajatilor, altfel acestia nu vor putea comunica si nici lucra din cauza nepotrivirii realitate-sistemul de valori asezat la baza activitat ii lor. e. Capacitatile managerilor/angajatilor trebuie cultivate in timp. De exemplu, mana gerii /angajatii pot sa doreasca delegarea autoritatii, dar sa nu stie cum sa o or ganizeze; sau, nu stiu sa negocieze empatic pentru a cunoaste si punctul de vedere al celuilalt. f. Evitarea duplicitat ii si mentinerea canalelor de comunicare deschise. Lipsa de in credere distruge comunicarea si genereaza o suspiciune care face ca relatia insasi manager-angajati sa fie pusa sub semnul intrebarii. g. Exprimare clara si consecventa a valorilor. Daca se promoveaza in teorie anumite valori dar din cand in cand, „la nevoie” se incurajeaza altele, atunci potentialul de
incredere si comunicare cu angajatii din nou scade la minim.