x2u13ud

5.1 Ce inseamna a lua o decizie?
5.2 Cine ia deciziile?
5.3
Procesul de luare a deciziei
5.3.1 Rationalitatea luarii deciziilor
5.3.2 Etapele luarii deciziei
5.4 Incertitudinea si riscul in luarea deciziilor
5.4.1 Factori si situatii de risc in afaceri
5.4.2 Analiza riscului
5.4.3 Arborele de decizie
5.4.4 Curbele preferintelor
5.5 Decizia nivelului pretului
5.5.1 Natura si important a pretului
5.5.2 Restrictii si obiective in decizia nivelului pret ului
5.5.3 Modalitati de stabilire a pretului
5.5.3.1 Stabilirea pretului pe baza cererii
5.5.3.2 Stabilirea pretului pe baza costului si a profitului
5.5.4 Ajustari ale nivelurilor sau plafoanelor de pret uri
5.5.4.1 Reduceri de preturi
5.5.4.2 Comisioane
5.5.4.3 Ajustari geografice
5.6 Aspecte legale privind preturile

Luarea deciziilor



Obiective de studiu

Dupa ce veti studia acest capitol, ar trebui sa fiti capabili:

1. Sa definiti decizia si sa explicati rationalitatea luarii unei decizii
2. Sa descrieti etapele luarii unei decizii
3. Sa explicati incertitudinea si riscul in luarea deciziilor
4. Sa identificati factorii si situatiile de risc si sa discutati analiza riscului, arborele de decizie si curbele de preferinta
5. Sa prezentati procesul de luare a unei decizii cruciale in managementul afacerilor -; nivelul pretului.

Concepte cheie

Decizie
Metoda “smantanirii”
Definirea problemei
Pretul de penetrare
Factori limitativi
Pretul de prestigiu
Certitudine
Pretul psihologic
Risc
Pretul si costurile integrale
Incertitudine
Pretul si costurile partiale
Arbore de decizie
Ajustari ale preturilor
Curbe ale preferintelor
Legalitate si preturi
Restrictii in decizia nivelului pretului
Obiective in decizia nivelului pretului

Managementul este un proces ciclic decizional. Intreaga activitate manageriala poate fi rezumata, In esenTa, la o InlanTuire de decizii interdependente. Complexitatea Si diversitatea In creStere a mediului In care activeaza organizaTiile, cu deosebire firmele de afaceri, genereaza In permanenTa probleme a caror soluTionare impune luarea Si aplicarea unor decizii. Caracterul limitat al resurselor materiale, financiare Si umane implica responsabilitatea pentru atingerea obiectivelor In condiTiile celei mai avantajoase cai de alocare S i utilizare a acestora. De aceea, disciplinele ce formeaza S tiinTa managementului propun, aproape fara excepTie, metode de luare a deciziilor eficiente.

5.1 Ce inseamna a lua o decizie?

Alegerea rationala a unei alternative de actiune, in scopul obtinerii unui rezultat dorit, este o decizie. ImplicaTia evidenta a luarii unei decizii o constituie existenTa variantelor. Daca nu este posibila alegerea, nu exista decizie.
Definita ca opTiune pentru o alternativa, decizia nu poate fi un act
Intamplator. Ea presupune eforturi de studiere temeinica a factorilor ce pot influenTa rezultatele aSteptate. Pregatirea Si luarea deciziei este un proces raTional, un proces de cunoaStere. Acest proces, strans Tmpletit cu activitatea practica, cu acTiunea de atingere a rezultatelor dorite, formeaza procesul decizional.

5.2 Cine ia deciziile?

Luarea deciziilor este o parte a muncii tuturor managerilor. Un manager ia constant decizii cand exercita funcTiile de planificare, organizare, motivare-antrenare, coordonare Si control. Luarea deciziilor nu este o funcTie separata, izolata a managementului, ci, mai curand, miezul comun al funcTiilor manageriale.
Managerii de la toate nivelurile organizaTiei sunt angajaTi In luarea deciziilor. Deciziile luate de managementul de varf Si care privesc misiunea organizaTiei, obiectivele generale Si strategiile de realizare a lor, au impact asupra organizaTiei In ansamblu. Managerii de la nivelurile mijlocii, la randul lor, TSi concentreaza deciziile asupra implementarii strategiilor S i, de asemenea, asupra alocarii resurselor Si bugetului. In sfarSit, la nivelul de jos, managerii iau decizii ce privesc operaTiile realizate zi de zi, de natura repetitiva In cea mai mare parte. Prin urmare, luarea deciziilor este universala. ToTi managerii iau decizii.

ASadar, managerii iau decizii majore sau minore zilnic. Indiferent daca le realizeaza sau nu, ei trec prin procesul de luare a acestor decizii. S i atunci cand planifica un buget, organizeaza un program de lucru, intervieveaza un posibil salariat sau supravegheaza un muncitor la linia de montaj, managerii desfaSoara un proces de luare a deciziei.

5.3 Procesul de luare a deciziei

In management, responsabilitatea esenTiala a managerilor, luarea deciziilor, nu poate fi redusa doar la opTiunea pentru o alternativa de acTiune pentru atingerea unui obiectiv. Momentul opTiunii este precedat de activitaTi specifice ce pregatesc actul selecTiei, iar odata aceasta facuta, sunt necesare acTiunile de implementare a deciziei. ASadar, luarea deciziei este un proces, un proces raTional. Dar ce Inseamna raTionalitate? Cand o persoana gandeSte sau decide raTional? Sa examinam, In continuare, un punct de vedere referitor la aceste Intrebari.

5.3.1 Rationalitatea luarii deciziilor

Teoria economica tradiTionala presupune ca deciziile manageriale sunt luate oarecum In condiTii de certitudine; ca managerii sunt capabili sa defineasca Si sa rezolve instantaneu probleme complexe. ExistenTa unor asemenea capacitaTi implica prezumTia ca:
- informaTii complete Si perfecte despre alternativele de acTiune sunt disponibile;
- sunt perfect cunoscute consecinTele alternativelor disponibile;
- managerii au abilitaTile necesare sa evalueze consecinTele alterna-tivelor disponibile.
Aceste prezumTii deriva din principiile economice tradiTionale, potrivit carora managerii cauta sa maximizeze profiturile (sau sa minimizeze costurile) S i sunt complet raTionali. Desigur, ideal ar fi ca deciziile managerilor sa fie complet raTionale. In realitate, acest lucru nu se Intampla aproape niciodata. Si, daca se Intampla, atunci mai degraba datorita Sansei!
De fapt, departe de a fi complet raTional, procesul de luare a deciziei se circumscrie unui cadru limitat, determinat de limitele capacitaTilor mentale Si de emoTiile oamenilor, precum Si de factorii de mediu asupra carora decidenTii au un control redus sau nici un control. Capacitatea limitata de culegere Si de procesare a informaTiilor Intr-un timp dat face ca un numar limitat de alternative sa fie considerate S i, adesea, prin construcTia

unor modele simplificate ale situaTiilor reale, caracterizate de un anumit nivel de complexitate. Astfel, decat sa examineze toate alternativele posibile, vor examina mai degraba un numar limitat. In loc sa le ierarhizeze pe baza unor criterii bine ordonate Si stabile, vor selecta alternativa
“satisfacatoare” sau “destul de buna“. Exemple de astfel de criterii ar fi:
“parte de piaTa” faTa de “Intreaga piaTa“, “profit adecvat” faTa de “profit maxim” sau “preT corect” faTa de “preTul cel mai bun”.
In concluzie, consideraTiile prezentate In acest paragraf, Si care aparTin americanului Herbert A. Simon, resping principiile economice tradiTionale menTionate mai sus. In timp ce economiStii s-au concentrat, de regula, pe modul In care managerii ar trebui sa se comporte In luarea deciziilor, Simon s-a concentrat asupra modului In care aceStia se comporta de fapt. Acest concept a introdus un model mai realist al luarii deciziilor manageriale.

5.3.2 Etapele luarii deciziei

Procesul de luare a unei decizii implica, cum am menTionat, o secvenTa de etape. Prezentate mai mult sau mai puTin detaliat In diferite abordari, etapele sunt esenTiale Si se succed logic In raport cu necesitatea atingerii unui obiectiv, obiectiv ce constituie raTiunea luarii oricarei decizii.
In lucrarea de faTa, vom analiza urmatoarele etape ale deciziei: definirea problemei, identificarea factorilor limitativi (critici), identificarea/elabo rarea alternativelor de actiune, analiza alternativelor, selectia unei alternative considerata cea mai buna, implementarea solutiei, controlul si evaluarea rezultatelor deciziei.

Definirea problemei

Este o etapa critica. Definirea problemei de soluTionat afecteaza toate celelalte etape. Daca problema este incorect definita, oricare alta secvenTa a procesului decizional se va baza pe acest punct incorect. De exemplu, conducatorul unui automobil Ti spune mecanicului ca motorul nu “merge rotund”. Acesta este simptomul problemei. Mecanicul trece la diagnosticarea cauzelor posibile ale “mersului deficitar” al motorului, controland fiecare cauza, pe baza experienTei sale de mecanic. Poate gasi o cauza: funcTionarea defectuoasa a unei bujii. Daca aceasta este problema, schimbarea bujiei defecte cu una buna va fi soluTia problemei. Daca nu, atunci problema continua sa existe Si ea trebuie definita.

Este o metoda buna pentru manager sa apeleze la definirea problemei? Da! Managerul are nevoie sa se concentreze asupra problemei S i nu asupra simptomelor. Aceasta se realizeaza prin punerea Intrebarilor corecte Intr-un proces iterativ. Potrivit lui Peter Drucker “... cea mai obiSnuita sursa de erori In deciziile managementului este concentrarea Intr-o mult mai mare masura asupra gasirii raspunsului corect decat asupra
Intrebarii corecte ... Un raspuns bun la o Intrebare greSita este lucrul cel mai inutil, daca nu chiar periculos”1.
In schema din figura 5.1 se prezinta, exemplificativ, “palnia” modului de definire a problemei pentru cazul nerealizarii volumului normal al vanzarilor unui magazin de plante medicinale.


Simptomul: Volum de vanzari scazut

Valoarea medie zilnica, la nivelul pragului de rentabilitate, nu se realizeaza. DE CE?
Calitatea produselor?
NU
Pretul produselor?
NU
Motivatia vanzatorului?
NU
Promovarea, reclama?
NU
Amplasarea magazinului?
DA



Figura 5.1 Definirea problemei

Identificarea factorilor limitativi

Odata problema definita, este necesar ca managerul sa faca analiza acelor factori, acelor constrangeri, care elimina anumite alternative de soluTionare a problemei. O constrangere obiSnuita este timpul. Daca un nou produs, de exemplu, trebuie sa fie In rafturile clientului Intr-o luna, orice alternativa care va lua mai mult de o luna va fi eliminata. Materialele, personalul, echipamentele, banii sunt alTi factori limitativi care Ingusteaza aria alternativelor disponibile.

1 Drucker, P. -; The practice of Management, New York, World Publishing Co., 1966.

Identificarea/elaborarea alternativelor de actiune

Presupunand obiectivul cunoscut S i/sau problema definita, primul pas In luarea deciziei este identificarea/dezvoltarea alternativelor. Este rara situaTia In care sa nu existe alternative pentru un curs de acTiune. Un sanatos adagiu pentru manageri spune ca, daca nu exista decat o singura cale de a face un lucru, aceasta cale este probabil greSita. Intr-un astfel de caz, este probabil ca managerul nu a fost constrans sa ia In considerare Si alte cai In vederea luarii celei mai bune decizii posibile.
Abilitatea de a elabora alternative este deseori la fel de importanta ca
Si procesul de selecTie a unei alternative. Data fiind raTionalitatea limitata, este practic imposibil pentru un manager sa cunoasca toate alternativele teoretic disponibile. TotuSi, un efort sistematic trebuie depus pentru a identifica cat mai multe alternative posibile. Aceasta nu este doar un simplu antrenament In practicarea jocului numit “management”. Calitatea oricarei decizii nu poate fi mai buna decat “cea mai buna“ alternativa cunoscuta.
Identificarea unui numar rezonabil de alternative nu este, de regula, o problema. TotuSi, identificarea unor “alternative bune” poate fi o sarcina complexa, necesitand In mare masura creativitate. Intre metodele bine cunoscute, folosite In acest scop, sunt: braistorming-ul, sinectica Si grupul nominal.
Brainstormingul este una dintre cele mai cunoscute tehnici de facilitare a creativitatii. Elaborata de americanul Alex Osborn, tehnica urmareste imbunatatirea rezolvarii unei probleme prin gasirea de solutii noi si neobisnuite. Regulile sedintei de „multiplicare a ideilor” sunt:
- nici o idee nu este criticata;
- cu cat mai radicala este ideea, cu atat mai bine;
- cantitatea de idei generate este special urmarita;
- imbunatatirea ideilor altora este incurajata.
Cu toate ca cercetarile au pus in lumina faptul ca, individual, oamenii pot genera idei mai multe si mai bune decat in grup, noile idei sunt acceptate intr-o masura mai mare daca apartin grupului, mai cu seama daca grupul trebuie sa implementeze decizia astfel elaborata.
Sinectica este o tehnica prin care se cauta o solutie novatoare de catre un grup selectat cu atentie pentru a fi potrivit cu natura problemei de rezolvat. Lidedrul grupului joaca un rol vital in aceasta tehnica. Acesta conduce sedinta fara a dezvalui problema. Ratiunea principala a unei astfel de abordari este prevenirea unei solutii premature. Metoda implica un sistem

interactiv complex din care sa rezulte o solutie, de regula inventarea unui nou produs.
Grupul nominal, ca tehnica de creativitate, implica identificarea alternativelor printr-o procedura foarte structurata, in incercarea de a restrange timpul consumat cu interactiunea verbala. Se deosebeste de celelalte doua tehnici prezentate sub doua aspecte; nu se bazeaza pe asocierea libera de idei si cauta sa restranga dialogurile. Un grup format din
7-10 membri, familiarizati cu problema, lucreaza individual, in liniste, la o lista de raspunsuri la problema data. Apoi isi expun ideile, care sunt
inregistrate, discutate de grup, rafinate, eventual reformulate. In final, fiecare membru voteaza ideile in ordinea importantei. Se obtine astfel o ierarhie de solutii ale problemei.

Analiza alternativelor

Scopul acestei etape este de a stabili meritele relative ale fiecarei alternative, merite care pot contribui la atingerea obiectivului urmarit.
Alternativele ce contravin factorilor limitativi sunt eliminate. Se evalueaza probabilitatea fiecarei alternative de a duce la atingerea obiectivului.
Alternativele sunt evaluate In termenii punctelor forte Si punctelor slabe, ai beneficiilor S i costurilor, ai avantajelor Si dezavantajelor.
Evaluarea poate fi intuitiva sau StiinTifica, folosind metode precum: analiza marginala, analiza cost - eficacitate, analiza probabilitaTii, teoria firelor de aSteptare, programarea liniara, simularea. Metodele cercetarilor operaTionale sunt un nepreTuit ajutor In evaluarea alternativelor de acTiune.
TotuSi, ele nu trebuie Si nu pot Inlocui nevoia ca managerii sa gandeasca S i sa faca raTionamente independent.
Metodele cercetarilor operaTionale trebuie vazute ca auxiliar Si nu ca
Inlocuitor al metodelor “mai puTin sistematice”. Acest lucru este cu atat mai necesar In cazul cautarii unor soluTii la problemele ce implica factori sociali, culturali sau comportamentali, factori ce nu pot fi cuantificaTi riguros.
Factorii intangibili nu pot fi ignoraTi fara riscuri majore. Calitatea relaTiilor de munca, riscul schimbarilor tehnologice sau climatul politic internaTional sunt astfel de factori. Pot fi date numeroase exemple In care cele mai bune planuri cantitative au fost naruite de un razboi neprevazut sau In care excelente planuri de marketing au fost facute inoperabile datorita unor prelungite greve In transporturi.
Cu toate ca implica riscul unor raTionamente personale greSite, puTine decizii In afaceri pot fi cuantificate cu atata precizie Incat sa nu necesite raTionamente. De aceea, practic, trebuie acordata importanTa

deopotriva factorilor cantitativi Si celor calitativi In compararea alternativelor.

Selectia celei mai bune alternative
Pentru a selecta o alternativa, deci a lua decizia, managerii pot folosi una din urmatoarele trei abordari:
• experienTa;
• experimentul;
• cercetarea S i analiza.
Un manager experimentat considera, de obicei, uneori fara a fi conStient de aceasta, ca lucrurile pe care le-a realizat S i greSelile pe care le-a facut constituie un ghid aproape infailibil pentru viitor. Aceasta atitudine este cu atat mai pronunTata, cu cat managerul este mai experimentat S i nivelul ierarhic la care a ajuns este mai Inalt. Intr-o anumita masura, experienta este un sfeinic bun Si nu se poate renunTa la ea. Dar a apela numai la experienTa poate fi periculos, pentru ca aceasta este complet inaplicabila problemelor noi.

O cale de a alege o alternativa este testarea, Incercarea ei, pentru a vedea ce se Intampla. Tehnica experimentului este, de regula, cea mai costisitoare. TotuSi, In cazul In care urmeaza a fi facute masive investiTii, este necesara testarea unui model, prototip sau program. Tipica este fabricarea unui nou avion. Toate calculele inginerilor Si economiStilor nu dau raspunsuri despre caracteristicile zborului. Este necesara testarea unui model, de obicei reprodus la scara, In tunelul de curenTi cu aer. Alte exemple de experimente necesare deciziei sunt: testarea unui nou produs pe o anumita piaTa In vederea extinderii vanzarilor; Incercarea unei noi metode de organizare Intr-un compartiment In vederea generalizarii ei, In caz de succes, chiar S i in perioada de proba pentru un nou angajat.
Cea mai eficienta abordare este cercetarea si analiza. Mult mai ieftina decat experimentarea, cercetarea Si analiza are drept caracteristica majora elaborarea unui model ce simuleaza problema. Cea mai folosita cale este simularea variabilelor problemei In termeni S i relaTii matematice.
Capacitatea de a conceptualiza, In acest fel, o problema este un pas major spre soluTia ei.

Implementarea solutiei

Implementarea este o faza cruciala pentru succesul Intreprinderii, cheia unei planificari eficiente. Nici un plan nu este mai bun decat acTiunile
Intreprinse pentru a-l face realitate.ToTi cei care vor fi implicaTi trebuie sa fie informaTi, sa Stie ce au de facut, de ce, cum S i cand. Resursele necesare trebuie alocate.
Implementarea sanatoasa este la fel de importanta ca Si selecTia unei alternative. DeSi implementarea este prezentata ca o faza a procesului decizional, ea este, fundamental, mai mult decat o faza. Este o trasatura a managementului, solicita actiunea, ceea ce conduce efectiv la realizarea obiectivelor aSteptate.

Evaluarea deciziei

O data ce un plan a fost pus In miScare, evaluarea este necesara pentru a vedea progresele care se fac. Este necesar ca managerul sa aiba prin feedback informaTiile ce vor atesta daca rezultatele sunt pozitive sau negative S i, pe aceasta baza, sa introduca ajustarile S i corecTiile care se impun.
Evaluarea Ti ajuta pe manageri sa InveTe din experienTa practica S i, astfel, sa dezvolte capacitatea lor de a planifica Si a lua decizii. Managerii nu trebuie sa se simta vinovaTi atunci cand factori sau evenimente neprevazute solicita acTiuni de corecTie Si ajustare. Acestea trebuie considerate normale.
Compararea rezultatelor cu obiectivele, stabilirea diferenTelor S i identificarea cauzelor ce le-au determinat, caracterizeaza Inceputul unui nou ciclu decizional.
Pentru un manager, care foloseSte un astfel de proces de luare a deciziilor, probabilitatea de succes trebuie sa creasca. De ce? Pentru ca procesul constituie o ruta stabilita pas cu pas In mod logic S i raTional.

5.4 Incertitudinea si riscul in luarea deciziilor

Profitul este principalul factor care ii Incurajeaza pe Intreprinzatori sa accepte Si sa-si asume riscurile ce apar Intr-o economie, In care se manifesta libertatea iniTiativei. S ntr-un astfel de sistem economic, managerii iau decizii In condiTii de certitudine, de risc Si de incertitudine. Sn tabelul 5.1 sunt ilustrate caracteristicile acestora.

Tabelul 5.1

Caracteristici
Probabi Conditii Obiectiv Alterna tiva litate Descriere
A 1 100
Alternativele sunt cunoscute si fiecare duce cu certitudine la un rezultat anticipat (A, B, C)
Certitudine
B 2 100
C 3 100
A 1 50
Sunt cunoscute alternativele si probabilitatea fiecarei alterna tive si a rezultatulu i asociat (A,
B, C)
B 2 30
Risc
C 3 20
A 1 ?
Se stie ca sunt alternative, care
insa nu sunt cunoscute si nici probabilitatea de manifestare si de realizare a rezultatelor
B 2 ?
Incertitudine
C 3 ?

In cazul deciziilor luate in conditii de certitudine, managerul cunoaSte alternativele disponibile Si beneficiile (costurile) asociate. Toate, sau aproape toate informaTiile privind alternativele Si consecinTele acestora, sunt disponibile. Rezultatul exact ce se poate obTine de la fiecare alternativa este cunoscut Si are 100% Sanse sa se realizeze. In astfel de condiTii, ceea ce este de facut se rezuma la identificarea consecinTelor alternativelor disponibile S i selecTia celei mai bune. Rareori, In management, deciziile sunt luate In astfel de condiTii. De regula, decizii curente, cum ar fi programarea producTiei pe perioade scurte In Intreprinderi industriale, pot fi incluse In aceasta categorie.
La deciziile luate in conditii de risc, alternativele sunt cunoscute managerului, precum Si probabilitatea manifestarii lor Si potenTialele beneficii (costuri). Alternativele sunt clare. Nu Si rezultatele, care sunt probabile, Indoielnice. De aici riscul. Este cea mai obiSnuita situaTie In management.
In conditii de incertitudine, nu este Stiut decat ca exista alternative, dar acestea nu sunt conturate Si, deci, nu este cunoscuta probabilitatea lor de manifestare Si de realizare a rezultatelor. Lipsesc informaTii din perioadele trecute sau problema este cu totul noua Si complexa S i, prin urmare, nici probabilitaTile nu pot fi estimate. Atunci cand predomina condiTiile de incertitudine, decizia nu poate fi decat rezultatul unor aprecieri subiective

ale celui care o ia. Astfel de decizii creeaza sau “omoara” o Intreprindere sau o cariera manageriala.

5.4.1 Factori si situatii de risc in afaceri

CaracterizaTi de diversitate Si variaTie In timp, factorii Si situaTiile In care un Intreprinzator poate pierde o parte sau integral resursele investite, nu sunt cu totul neaSteptate Si In afara oricarei predicTii. Intre cele mai obiSnuite riscuri in afaceri menTionam: schimbarile In activitatea economica; schimbarile In cererea consumatorilor unui produs; acTiunile Intreprinse de concurenTi; acTiunile Intreprinse de guvern; dezastrele naturale S i managementul deficitar. Sa le analizam succint.
Fluctuatiile in activitatea economica de ansamblu sunt caracteristice economiilor industrializate S i afecteaza deopotriva organizaTii
Si indivizi. EconomiStii au identificat trei tipuri de fluctuaTii economice: trendul, schimbarile sezoniere S i ciclurile economice.
Trendul este definit ca tendinTa ce se manifesta pe perioade
Indelungate, cu toate variaTiile pe termen scurt. Este primul factor pe care un
Intreprinzator trebuie sa-l analizeze atunci cand evalueaza perspectivele afacerii sale.
Schimbarile sezoniere se datoreaza anotimpurilor, vacanTelor, dar S i calendarului (sarbatorilor de PaSte, Craciun S i An Nou etc.). Anumite produse agricole sunt disponibile pentru prelucrare numai In perioade determinate ale anului. Zilele de plata ale salariilor In Intreprinderi S i instituTii, de pilda, determina schimbari In volumul desfacerilor si, implicit, al prelucrarii Si livrarii unor produse.
Ciclurile economice. Se Stie ca activitatea economica este caracterizata de perioade de expansiune Si de perioade de criza, de recesiune. Cu toate ca prognozarea ciclului economic al unei economii este complexa, acesta depinzand de o multitudine de factori, managerii In domeniul afacerilor trebuie sa Incerce anticiparea schimbarilor de ansamblu
In economie S i a influenTei acestora asupra domeniului In care opereaza.
Desigur, In aceasta previziune, ei pot fi ajutaTi de studii Si date oferite de diverse surse: guvernamentale, asociaTii profesionale etc.
Schimbarile in cererea consumatorilor constituie un risc, care poate aparea chiar Si In cazul In care produsul (serviciul) este la fel de bun sau mai bun ca al concurenTei. Nu se poate garanta ca un anume profit va fi realizat.
Poate avea loc o scadere aproape totala a cererii pentru un produs. De exemplu, dezvoltarea industriei automobilului a facut caduca birja cu cai.

Actiunile concurentei trebuie sa-l Tina In garda pe manager. Un nou produs sau un produs perfecTionat, reduceri de preT, o amplificare a reclamei sunt acTiuni ce pot periclita profiturile firmei.
Guvernul sau administratiile locale pot afecta substanTial profiturile
Intreprinderii. RestricTiile privitoare la protecTia mediului, stabilirea nivelului minim al salariului, masuri de protecTie sociala (obligaTia de a
Incheia contracte individuale de munca S i de a plati cateva taxe), o anumita politica de Inasprire fiscala sunt exemple de riscuri din aceasta categorie.
Dezastre naturale precum: incendii, grindina, cutremure, inundaTii etc., sunt riscuri a caror influenTa asupra profitului poate fi redusa prin plata asigurarilor, dar niciodata eliminata In totalitate.
Managementul deficitar, care In nici un caz nu este riscul cel mai mic, poate aduce mari pierderi financiare. De altfel, potrivit datelor statistice, managementul necorespunzator se constituie In principala cauza a falimentelor, Indeosebi In cazul Intreprinderilor mici, care nu-S i pot permite sa angajeze personal cu Inalta calificare Si experienTa In domeniul managerial.
In analiza sistematica, specifica cercetarilor operaTionale, au fost introduse metode noi, care au ridicat calitatea deciziilor ce se iau Intr-un mediu caracterizat de un nivel normal de incertitudine. Intre acestea pot fi menTionate: analiza riscului, arborele de decizie Si curbele preferinTelor. Sa le prezentam In cele ce urmeaza.

5.4.2 Analiza riscului

ToTi managerii inteligenTi, confruntaTi cu situaTii de incertitudine, doresc sa Stie dimensiunea Si natura riscului pe care S i-l asuma la alegerea unei cai de acTiune. Numeroase date de intrare (variabile) ale unui model sunt estimari, iar altele se bazeaza pe probabilitaTi. Virtual, fiecare decizie se bazeaza pe interacTiunea unui numar de variabile, multe dintre acestea avand cate un element de incertitudine. De exemplu, lansarea unui nou produs poate depinde de urmatoarele variabile: cheltuielile de pregatire (cercetare, proiectare, prototip), costul fabricaTiei, investiTiile capitale, preTul de vanzare, dimensiunea pieTei produsului Si segmentul ce revine produsului nostru. Sa presupunem ca estimarea globala cea mai optimista atesta ca produsul are o Inalta Sansa (sa zicem 80%) de a asigura o recuperare de 30% anual din totalul investiTiilor facute In el. Adancind analiza, prin evaluarea fiecarei variabile, presupunem ca am constatat o probabilitate de 90% de a realiza Intocmai pregatirea, fabricaTia Si investiTiile capitale, ca preTul estimat are 70% Sanse sa fie corect, iar piaTa 60%. S n acest caz, evident,

probabilitatea calculata pentru Intregul proiect va fi sigur mai mica de 80%, respectiv doar de 30,6% (90 x 90 x 90 x 70 x 60).
Analiza riscului Incearca sa stabileasca pentru fiecare variabila, Intr-o problema de decizie, probabilitatea curbei sale de distribuTie. Avand aceste informaTii, managerul va fi capabil Intr-o mai mare masura sa aprecieze
Sansele de realizare a obiectivelor, riscurile pierderilor posibile prin operarea deciziei sale.

5.4.3 Arborele de decizie

Una dintre cele mai bune modalitaTi de analiza a variantelor unei decizii este aSa numitul “arbore de decizie”, care permite vizualizarea direcTiilor pe care acTiunile pot evolua, avand ca punct de plecare diferite decizii ce vor fi luate In viitor. Sa presupunem ca un manager trebuie sa decida daca sa investeasca pentru asimilarea unui nou produs (sau perfecTionarea celui existent In fabricaTie). Daca noul produs sau cel perfecTionat va fi un succes, firma sa va fi un competitor puternic. Daca nu, concurenTa poate fabrica produsul Si, prin aceasta, poate sa pericliteze poziTia firmei pe piaTa, pentru ca aceasta nu va avea un produs nou sau perfecTionat.
In arborele de decizie prezentat In figura 5.2, procesul decizional
Incepe cu decizia din punctul A. In acest punct, se poate decide avizarea proiectului de asimilare a noului produs sau nu. In punctul B, se va lua o noua decizie, respectiv daca sa se produca pentru piaTa sau sa se amane producTia S i livrarea pe piaTa a noului produs.
Cele doua alternative ale unui eveniment posibil -; concurenTa introduce sau nu un nou produs -; determina consecinTele descrise In ultima coloana a arborelui, pentru fiecare linie de acTiune ce ar fi urmata.
Semnificativ, In folosirea arborelui de decizie, este faptul ca el ofera elemente de alerta pentru managerii inteligenTi. Elaborarea lui ii permite managerului sa vada cel puTin alternativele majore Si faptul ca deciziile ce vor urma sunt dependente de evenimentele viitoare.
Arborele de decizie largeSte sfera raTionamentelor, cu focalizare pe elementele critice ale unei decizii, eliminand premise, adesea ascunse S i dezvaluind paSii de urmat In luarea unei decizii In condiTii de incertitudine.
Si, daca evenimentelor Si alternativelor li se pot asocia probabilitaTi de

manifestare, creS te evident valoarea acestui instrument pentru luarea unor decizii mai bune.

















Punct decizie nr.1 Punct decizie nr.2
Piata creste. Ne pa stram ponderea
Piata creste si, de aseme- nea, ponderea noastra
Cl
C2
Se produce pentru piata
B
O parte din piata este pierduta
Piata neschimbata. Se
inregistreaza cheltuieli de dezvoltare
Cl
Se intarzie
Dezvoltarea continua
C2
Dezvoltarea a esuat
Proiect
C1
Cumpa ram licenta sau
incercam o noua dezvoltare autorizat
C2
Situatie neschimbata
A
Decizia de a mentine
Cumpara m licenta sau
incerca m o dezvoltare
C1 situatia existenta
C2
Situatie neschimbata

C1 - Concurenta a lansat produs nou
C2 - Concurenta n-a lansat produs nou
Figura 5.2 Arbore de decizie cu alternative de acTiuni Si evenimente

5.4.4 Curbele preferintelor

ProbabilitaTile statistice destinate a servi luarii deciziilor nu implica faptul ca managerii le vor folosi obligatoriu In sens strict matematic. Pare rezonabil, de exemplu, daca avem 60% Sanse ca decizia sa fie corecta, sa o luam. Dar, nu este deloc iraTional, avand In vedere riscul de 40%, sa nu dorim sa ne asumam acest risc, mai ales daca penalizarile deciziei greSite sunt severe (pierderi mari de bani, de reputaTie, pierderea postului). Daca va
IndoiTi de aceasta, va puteTi Intreba daca aTi risca 40000 $ ca sa caStigaTi

100000 $. Probabil, clienTii cazinourilor ar face-o mai uSor.
Se ridica, aSadar, problema InTelegerii faptului real al aversiunii faTa de risc sau a disponibilitaTii acceptarii riscului ce-i caracterizeaza pe oameni
In general, implicit pe manageri. Acceptarea sau aversiunea faTa de risc variaza de la om la om S i In funcTie de marimea riscului, de nivelul ierarhic la care se afla managerul Si de apartenenTa resurselor implicate (personale sau ale organizaTiei). Managerii din varful ierarhiei sunt obiS nuiTi sa-S i asume riscuri mai mari decat cei de la nivelurile de jos. Totodata, este greu

sa negam ca unul Si acelaSi manager, care poate lua decizii ce implica riscuri de milioane pentru firma, nu va mai fi dispus sa procedeze la fel cu averea sa personala, poate cu excepTia situaTiei cand aceasta este foarte mare. De asemenea, disponibilitatea unui manager sa accepte un program deosebit de publicitate, care are estimata o Sansa de succes de 75%, poate sa nu mai funcTioneze In cazul investiTiei Intr-o capacitate noua de producTie, la aceeaSi Sansa de 75%. Altfel spus, atitudinile faTa de riscuri variaza Si In raport cu evenimentele. Tipica pentru cei mai mulTi oameni este atitudinea de a risca cand miza este mica Si de a deveni circumspecTi atunci cand miza creSte.
Sn concluzie, oamenii au atitudini diferite faTa de riscuri. Curbele tipice ale preferinTelor faTa de riscuri sunt redate In graficul din figura 5.3.

Curba celor cu aversiune fata de risc
100%
80
60
Curba celor predispusi
40 la risc
20
0
Valoarea resurselor angajate
Curba probabilitatii
Curba in cazul statistice modificarii mizei
Figura 5.3 Curbe tipice de preferinTa faTa de risc

Curbele preferinTelor individuale pot servi ca Inlocuitor al probabilitaTilor din arborele de decizie. Cunoscand curba proprie de preferinTa a managerului, cel ce recomanda acestuia o alternativa se va afla, desigur, Intr-o situaTie avantajoasa.
O decizie cruciala pentru destinul unei firme de afaceri Si care poate valida sau sancTiona potenTialul profesional al managementului sau de varf, este stabilirea nivelului preTului produselor Si serviciilor sale. Sn capitolul

care urmeaza, vom examina cateva concepte Si practici utilizate In luarea acestei decizii.
5.5 Decizia nivelului pretului
Obiectivul de baza al managementului firmei de afaceri este profitul.
PredicTia profitului presupune determinarea preTului produselor S i serviciilor
Si evaluarea costurilor de fabricaTie Si vanzare. Nivelul preTului de vanzare, implicit dimensionarea acestuia, are un rol deosebit pentru Intreaga activitate a firmei. Prin dimensionarea preTului de vanzare, se stabilesc explicit care produse se vor vinde, In ce cantitate Si cu ce profit; ce echipamente vor fi utilizate Si la ce nivel; necesarul de materiale; cheltuielile cu promovarea etc.
Nu trebuie ignorat faptul ca preTul este un element esenTial care determina reacTia cumparatorului. Pentru a fabrica produse rentabile pentru firma, preTul acestora trebuie sa fie, pe de o parte, tentant pentru cumparator, iar pe de alta parte costul acestora sa se situeze la un nivel cat mai favorabil obTinerii de profit.
5.5.1 Natura si importanta pretului
Nu este simplu sa defineS ti preTul In contextul vieTii reale. Aceasta pentru ca preTul reflecta multe dimensiuni. NeInTelegerea acestei caracteristici poate conduce la erori.
PreTul platit pentru bunuri Si servicii se prezinta sub diferite denumiri. Platim taxe Scolare pentru educaTie, chirie pentru apartament, dobanda pentru creditele de la banca, tarife pentru transport, contribuTii la asigurarile de sanatate Si pentru ajutorul de Somaj. Primim salarii Si alte beneficii Si, desigur, platim preTul multor produse Si servicii.
Pretul poate fi definit ca suma de bani sau cantitatea de alte valori, bunuri sau servicii, ceruta sau data pentru a dobandi proprietatea sau pentru a folosi un bun sau un serviciu.
Din perspectiva consumatorului, preTul este adesea folosit ca indicator al valorii, fiind perceput a fi expresia calitaTii unui produs/serviciu.
Cu cat calitatea perceputa, la un preT al unui produs, este mai ridicata, cu atat valoarea sa este mai mare. Si invers, atunci cand calitatea perceputa scade, scade Si valoarea.

Multidimensiunea preTului S i importanTa acestuia In deciziile managementului unei firme vor fi subliniate In paragrafele urmatoare ale acestui capitol.
5.5.2 Restrictii si obiective in decizia nivelului pretului
PreTul pe care o firma Tl poate stabili pentru produsele sale se afla sub influenTa unor factori care limiteaza nivelul sau. AceSti factori, pe care Ti numim restricTii, sunt: cererea, noutatea, unicitatea produsului, costul S i natura concurenTei.
Cererea, respectiv numarul potenTialilor cumparatori pentru un produs, este restricTia esenTiala pentru nivelul preTului ce poate fi solicitat. S n cazul existenTei unei linii de produs, cererea se diferenTiaza pe variante S i articole Si influenTeaza, desigur, Si preTul.
Noutatea produsului influenTeaza nivelul preTului, In sensul ca acesta este mai ridicat In faza de Inceput a ciclului de viaTa.
In cazul unui produs unic, firma poate cere un preT mai ridicat.
Atunci cand se ofera o linie de produse, preTurile fiecaruia dintre acestea trebuie corelate cu cheltuielile de fabricaTie Si vanzare, putand fi diferite.
Costul de fabricaTie Si comercializare este, de asemenea, o restricTie ce nu poate fi ignorata. Pe termen lung, preTul trebuie sa acopere toate cheltuielile de fabricaTie Si de vanzare ale produsului, altfel consecinTa este falimentul.
Tipul pietei concurentiale trebuie avut In vedere la stabilirea preTului. In tabelul 5.2 se prezinta o matrice a situaTiilor posibile In condiTiile diferitelor tipuri de piaTa concurenTiala S i de strategii de promovare a produsului, Intre care pe primul loc apare, dupa cum se poate vedea, preTul.
Din tabelul 5.2 se observa ca tipul de piaTa influenTeaza sensibil intensitatea concurenTei prin preT Si, In consecinTa, natura diferenTierii produsului Si amploarea reclamei. Managementul unei firme trebuie sa recunoasca tipul general de piaTa concurenTiala pentru a InTelege Si promova strategiile sale Si, cu deosebire, strategia de preT. Managerii trebuie sa Stie ce preTuri practica firmele concurente. Schimbarea preTului de catre concurenTa afecteaza Intr-o masura importanta latitudinea firmei de a stabili preTul produselor sale.

Stabilind preTul produselor pe care le ofera firma, managementul are, desigur, In vedere unul sau mai multe dintre obiectivele sale majore, Intre care menTionam: profitul, partea de piaTa, supravieTuirea, responsabilitaTile sociale.
Profitul este unul dintre scopurile firmei, cel mai important. In ce priveSte acest obiectiv, trei strategii diferite pot fi avute In vedere atunci cand se stabileSte preTul.
Prima, profitul pe termen lung. Produse de calitate pot patrunde mai uSor pe o piaTa concurenTiala avand preTuri mai mici, ceea ce nu asigura profituri imediate.
Maximizarea profitului curent, a doua strategie posibila, este obiSnuita la numeroase firme la care segmentul de piaTa poate fi precizat S i rezultatele masurate.

Tabelul 5.2

Tipul de piata
Piata


Monopol pur Oligopol Monopolistica Concurenta pura


Un singur vanzator ce stabileste pretul pentru un produs unic
Cativa vanzatori sensibili fiecare la pretul celuilalt
Multi vanzatori de produse diferentiabile
Multi vanzatori de produse identice
(nediferentiabile)
Strategia disponibila
Nu exista concurenta
O anumita concurenta
O anumita concurenta
Lipseste aproape
Piata stabileste pretul
Concurenta prin pret
Singurul vanzator stabileste pretul
Pret al liderului sau preturi apropiate ale concurentilor
Prin gama de preturi
Nu exista, nefiind alte produse
Variabila,
Anumita
Nu exista produse identice
in functie de ramura diferentiere fata de produsele concurentei
Diferentiere
intre produse
Intr-o anumita masura
Redusa
Mare
Redusa
Cu scopul cresterii cererii pentru clasa de produs
Obiectul este diferentierea produselor fata de cele ale concurentei
Obiectul este informarea clientilor ca produsele sunt disponibile
Scopul este informarea si eliminarea concurentei preturilor
Extinderea reclamei

In sfarSit, nevoia de a recupera investitia, Intr-un interval dat, determina alta strategie posibila atunci cand se stabileSte preTul.

Volumul vanzarilor. Sn situaTia In care firma realizeaza un profit suficient pentru a se menTine In afaceri, un alt obiectiv poate fi creS terea volumului vanzarilor. Volumul producTiei fabricate Si vandute poate fi folosit ca obiectiv In elaborarea preTurilor.
Cu toate ca utilizarea cat mai deplina a capacitaTilor de producTie nu duce Intotdeauna la un profit maxim, Intrucat stimularea vanzarilor se face prin reducerea preTurilor, acordarea de rabat S i dobanzi scazute la vanzarile pe credit, firma poate vinde rapid anumite produse, In special modele vechi
Si, prin aceasta, poate sa faca loc noilor modele.
Un anumit volum al vanzarilor, ca obiectiv al politicii de preTuri, mai poate avea In vedere S i menTinerea segmentului de piaTa.
Supravietuirea. Profitul, vanzarile, segmentul de piaTa sunt obiective mai puTin importante decat necesitatea de a supravieTui. Intr-o perioada de mare dificultate, temporar, preTuri reduse, facilitaTi S i tactici promoTionale agresive ii pot atrage pe clienTi, ameliora situaTia financiara S i oferi S ansa supravieTuirii.
Responsabilitatile sociale. Unele firme sau agenTii de stat
(guvernamentale) practica preTuri reduse, uneori sub cost, pentru a ajuta sau
Incuraja categorii sociale sau zone geografice. Lipsindu-se de profituri
Inalte, astfel de firme TSi propun drept obiectiv recunoaSterea obligaTiilor faTa de clienTi sau societate. PreTul scazut al apei, In zonele aride, al articolelor tehnico-medicale pentru handicapaTi sau bolnavi sunt exemple In acest sens.

5.5.3 Modalitati de stabilire a pretului

Problema cheie In stabilirea preTului unui produs/serviciu este gasirea unui “nivel aproximativ”, care sa serveasca drept punct de plecare rezonabil pentru decizia Inscrierii In lista (catalogul) de preTuri a unei anumite valori.
Patru modalitaTi tipice sunt folosite pentru gasirea acestui nivel aproximativ de preT: pe baza cererii, pe baza costului, pe baza profitului Si In funcTie de preTul concurenTei.
5.5.3.1 Stabilirea pretului pe baza cererii

Strategiile de stabilire a preTului pe baza cererii pun accentul Intr-o mai mare masura pe preferinTele, gusturile Si psihologia clienTilor decat pe cost, profit Si concurenTa.

Una dintre aceste strategii este aSa numita metoda a “smantanirii”.
La introducerea unui produs nou sau perfecTionat, se poate cere un preT iniTial mai ridicat, preT pe care cei ce doresc realmente produsul vor consimTi sa-l plateasca. Aceasta categorie de clienTi nu este foarte sensibila la preT, apreciind preTul noului produs ca expresie a calitaTii Si capacitaTii sale de a le satisface necesitaTile In comparaTie cu caracteristicile produselor substituibile. Odata satisfacute cererile acestor clienTi, firma scade preTul, pentru a atrage alt segment, mai sensibil la preT. Scaderea se poate produce
Intr-o serie de paSi succesivi, InsoTita uneori de modificari minore ale produsului, atunci cand clienTii interpreteaza preTul ridicat ca expresie a unei calitaTi ridicate. Cand exista un numar suficient de potenTiali clienTi, care doresc produsul imediat, scaderea preTului are un efect minor asupra volumului vanzarilor Si reducerii costului unitar.
O alta strategie este stabilirea unui preT iniTial scazut la un produs nou, pentru a caStiga imediat o piaTa de masa, denumita metoda “pretului de penetrare”, strategie opusa metodei “smantanirii”. Abordarea se recomanda cand “elita”, cei ce platesc un preT ridicat, este mica Si firma se aSteapta la o apriga concurenTa imediat dupa intrarea pe piaTa. CondiTiile ce favorizeaza practicarea preTului de penetrare, inverse celor de la metoda, anterioara, sunt:
- numeroasele segmente ale pieTei sunt sensibile la preT;
- un preT iniTial scazut descurajeaza concurenTa de la intrarea pe piaTa;
- costul fabricarii S i vanzarii produsului scade sensibil, daca volumul producTiei creSte.
Crescand cererea pentru produs, costul unitar scade, fapt ce permite firmei sa menTina preTul redus. Recuperarea profitului pierdut In perioada lansarii este posibila prin menTinerea preTului iniTial un anumit timp.
Firmele care nu vand doar un singur produs, ci o linie de produse, stabilesc preTuri la niveluri diferite pe categorii de articole, practica ce concretizeaza metoda ”liniei de preturi”. Culoarea, stilul, cererea aSteptata sunt criterii de lotizare a produsului la niveluri de preT diferenTiate. Sunt recomandate trei sau patru niveluri de preT oferite consumatorilor. Mai multe niveluri sunt apreciate de vanzatori nepractice, deoarece creeaza confuzie In randul potenTialilor cumparatori.
Metoda “pretului de prestigiu” se sprijina pe interpretarea data de catre client preTului considerat o masura a calitaTii sau a prestigiului unui produs. Daca preTul scade sub un anumit nivel, cererea pentru acel produs poate ajunge la cota zero. PreTul de prestigiu este un preT ridicat S i-l va atrage pe clientul cu un anumit statut. Automobilele Rolls Royce,

diamantele, parfumurile, porTelanurile chinezeS ti, cristalurile, toate acestea sunt purtatoare ale unor elemente de prestigiu, care le fac atractive Si se vor vinde mai greu la preTuri reduse, decat la preTuri ridicate.
Metoda “pretului psihologic”. Numeroase firme stabilesc pentru produsele lor preTuri de nivelul 499,99 sau 2299 sau 0,99. De ce nu 500,
2300, 1? Se presupune ca un cumparator vede preTul ca fiind mai degraba ceva “peste 400” decat “In jur de 500”. Potrivit teoriei, cererea poate scadea substanTial, daca preTul se va stabili la 500 In loc de 499,99. Sunt controverse daca acest tip de preT are efectele descrise. Un lucru este cert: este larg folosit.
Frecvent utilizat este Si sistemul de “preturi pachet”. Doua sau mai multe produse sunt evaluate Intr-un singur preT. De exemplu, o companie de transport aerian ofera “pachete” de vacanTa care includ zborul, automobilul
Inchiriat Si cazarea. O companie de computere vinde hardware, software S i contractul de mentenanTa In acelaSi preT. PreTul pachet se sprijina pe ideea ca un client va aprecia “pachetul” mai mult decat fiecare articol In parte, pentru ca nu trebuie sa cumpere separat articolele Si satisfacTia de la un articol poate spori prin prezenTa unui alt articol.

5.5.3.2 Stabilirea pretului pe baza costului si a profitului

Comportamentul cumparatorilor Si acTiunile concurenTei sunt mai puTin accesibile S i controlabile de catre firma ce ofera produsele/serviciile.
Spre deosebire de aceSti factori, costul, factor endogen, ridica mai puTine probleme daca ne referim la calculul S i predicTia acestuia. S n acest sens, metodele care pleaca de la costuri au drept problema importanta de soluTionat baza de plecare, adica nivelul costului unitar calculat pentru produsul/serviciul al carui preT trebuie stabilit.
Ce nivel al costului unitar trebuie avut In vedere la dimensionarea preTului? Cum se stabileSte acest cost? Iata Intrebari la care raspunsul nu este aSa de simplu cum pare la prima vedere. In general, metodele de calculaTie a costurilor pot fi grupate, din punctul de vedere al categoriilor de cheltuieli folosite In evaluarea costului unitar, In doua clase: absorbante
(cost integral) S i parTiale. Sa analizam, In continuare, problemele stabilirii preTurilor care au ca baza costul unitar integral S i, respectiv, costul unitar parTial.

Dimensionarea pretului pe baza costurilor integrale
Frecvent aplicata, dimensionarea preTului folosind costul integral al produsului este considerata de mulTi drept corecta Si sigura. Scopul utilizarii metodei este de a asigura recuperarea tuturor cheltuielilor pentru fabricaTia
Si vanzarea produselor. PreTul astfel stabilit este uSor de explicat Si justificat clienTilor sau altor interesaTi. Adaugand la costul total o cota standard pentru profit, preTul de vanzare va depinde de cantitatea de produse fabricate, deoarece costurile fixe determina niveluri diferite ale costului total, dependent de volumul producTiei. Sa exemplificam diferite situaTii posibile.
Presupunem ca pentru fabricaTia Si vanzarea unui produs s-au
Inregistrat costurile:
- Costuri variabile........................................ 20 000 lei
- Costuri fixe (totale)................................... 10 000 000 lei
- Cantitatea fabricata.................................... 10 000 buc
- Costuri fixe/bucata..................................... 10 000 lei
Cost total.............................................. 30 000 lei
Profit 10%............................................ 3 000 lei
PreT vanzare......................................... 33 000 lei

Sa presupunem ca nivelul de 33000 lei/buc. se afla sub preTul concurenTei, ceea ce va duce la o creStere a cererii Si ca desfacerile pot spori cu 50%. Daca preTul se stabileS te In aceeaSi maniera, vom avea:
- Costuri variabile........................................ 20 000 lei
- Costuri fixe (10 000 000/15 000)............... 6 667 lei
Cost total............................................ 26 667 lei
Profit (10%)....................................... 2 667 lei
Pret vanzare........................................ 29 334 lei
Pe baza acestui calcul, se va pleda pentru reducerea preTului de vanzare, deSi cererea este In creStere!
Sa admitem ca In perioada urmatoare patrunderea pe piaTa a unor noi producatori va reduce volumul desfacerilor firmei, sa zicem la 7 500 buc. In acest caz, vom avea:
- Costuri variabile........................................ 20 000 lei
- Costuri fixe (1 000 000/7 500)................... 13 333 lei
Cost total............................................ 33 333 lei
Profit (10%)........................................ 3 333 lei
Pret vanzare........................................ 36 666 lei

Cand va fi prezentata propunerea pentru acest pret, se va argumenta necesitatea stricta a majorarii preTului, In caz contrar, se vor Inregistra pierderi. Sa recunoaStem, ideea de a recomanda creS terea preTului In cazul invaziei concurenTei sau declinului pieTei este cel puTin ridicola!
ASadar, ideea recuperarii integrale a tuturor cheltuielilor sta la baza acestei metode, indiferent de volumul comenzilor, iar cheltuielile totale vor varia invers proporTional cu perspectivele desfacerii. Oricat ar parea de logica aritmetica acestui calcul, el ignora concurenTa Si condiTiile supravieTuirii firmei S i, implicit, nu poate fi considerat raTional.
Dimensionarea preturilor pe baza costurilor partiale

Nu exista o metoda de stabilire a preTului, care sa asigure
Intotdeauna cele mai bune rezultate, datorita factorilor externi (piaTa, concurenta) Si interactiunii acestora cu variabilele interne ale firmei.
RaTionalizarea dimensionarii preTului consta In folosirea unor principii S i mijloace de evaluare a profitului posibil de realizat de catre firma, astfel
Incat preTul sa se situeze la un nivel competitiv si, In acelaSi timp, sa se asigure profituri tangibile pentru fiecare comanda, recuperarea integrala a cheltuielilor cu mijloacele circulante precum Si a unei parTi din investiTii.
Stabilirea pretului pe baza contributiei de acoperire

Metoda consta In adaugarea la costul produsului, care include numai costuri variabile (Direct-Costing), a contribuTiei de acoperire. La dimensionarea preTului trebuie sa se determine, In primul rand, ce contribuTie se poate obTine la nivelul unor preTuri competitive, apoi se evalueaza aceasta contribuTie prin confruntarea cu utilizarea capacitaTii de producTie Si cu cheltuielile necesare onorarii comenzii. Este evident ca marimea contribuTiei de acoperire, Si chiar a preTului, va fi diferita In raport cu volumul comenzii Si beneficiarii acesteia, zonele geografice, reTelele de desfacere, pieTele S i alte elemente. De mare utilitate pentru decizia de preT pe baza acestei metode sunt datele statistice ce caracterizeaza preTurile S i care ofera posibilitatea ierarhizarii contribuTiilor pe fiecare din elementele menTionate. Beneficiarii, reTelele de desfacere, zonele geografice, pieTele, pot fi astfel ordonate Incat sa devina evident care sunt cele mai convenabile

surse de profit. Prin urmare, preTul (Pv) Insumeaza costul variabil (Cv) S i contribuTia de acoperire (Ca):

C
P +
= v C a v

ImparTind expresia la Pv obTinem:

C
C +
C a = de unde:
=
1, iar R v P a
P
P v v v

C
C
=
= 1 unde: R este rata rentabilitaTii
R +
1 respectiv R v
P v v P v

ASadar, cunoscand costul produsului Si rata rentabilitaTii specifica unui client, preTul planificat se poate calcula pe baza relaTiei de mai sus. De exemplu, daca nivelul costului unui produs este de 24000 lei, pentru un client, de la care obiSnuit se obTine o rata a rentabilitaTii de 20%, preTul calculat va fi:

000
24
000
24 = lei
000
30
=
=
Pv , ,
8
0
2
0
1

Elasticitatea cererii si pretul

Cunoscand reacTia pieTelor la schimbarea preTului, respectiv legea elasticitaTii cererii, preTurile pot fi astfel dimensionate Incat sa se realizeze profituri maxime.
Elasticitatea cererii, In raport cu preTul, este un numar care prezinta procentul modificarii In cantitatea ceruta la fiecare schimbare cu 1% a preTului produsului. Se poate estima deci, la momentul calcului, masura schimbarii In cantitatea ceruta ca raspuns la schimbarea preTului sau ce cantitate ar putea fi vanduta la un nivel de preT al produsului.
Daca se cunosc datele privind contribuTiile de acoperire, managerii pot modifica raTional preTurile pentru a-Si asigura o situaTie cat mai avantajoasa In raport cu reacTiile pieTei Si atitudinea concurenTilor.
Un exemplu: sa presupunem ca o firma poate decide sa majoreze preTul de la 25000 lei la 30000 lei pentru un produs, daca are Incredere Intr o elasticitate estimata la -2, obTinand un spor de 200000 lei la contribuTia totala, calculata In tabelul 5.3.

Tabelul 5.3

Cantitate
Valoarea
Contributia
Ca
Cv
Situatia Pret
(lei/buc)
(buc.)
(lei/buc)
(lei/buc) vanzarilor de acoperire
Curenta 25000 1000 18000 7000 25000000 7000000
Recalculata 30000 600 18000 12000 18000000 7200000

Poate fi Incercata Si o strategie inversa, daca sunt argumente ca efectul diminuarii preTului poate fi substanTial compensat prin sporirea cererii (Si vanzarilor). Cunoscand ca, In cazul reducerii preTului, elasticitatea la produsul firmei este de -5, managementul decide schimbarea preTului de la 25000 lei la 24000 lei pe bucata. ConsecinTele sunt calculate In tabelul 5.4

Tabelul 5.4

Valoarea
Situatia Pret
Cantitate
Cost
Contributie
Contributia de vanzarilor
(lei/buc)
(buc.)
(lei/buc) de acoperire acoperire
(lei)
(lei/buc) totala
(lei)
Curenta 25000 1000 18000 7000 25000000 7000000
Recalculata 24000 1200 18000 6000 28800000 7200000

Intre cele doua variante, este de preferat prima, deoarece implica imobilizari mai mici de mijloace baneSti pentru fabricarea Si vanzarea produsului.
Pentru managementul firmei de afaceri, este important sa se sesizeze
Si sa se valorifice momentul In care firma poate practica preTuri superioare celor curente. Aceasta ofera o mai mare elasticitate activitaTii firmei S i exista, de regula, riscuri mai mici pentru o reacTie In acelaSi sens a concurenTei.

Pretul si utilizarea capacitatilor de productie

ContribuTia de acoperire nu este suficienta pentru a stabili preTuri, care sa asigure profituri maxime. Intr-o perioada data, un an de exemplu, diferite comenzi solicita capacitaTi Si imobilizari de fonduri circulante inegale, la aceeaSi contribuTie.
De aceea, numarul de ore-maSina (ca indicator al utilizarii capacitaTii de producTie), necesar realizarii contribuTiei aferente unei comenzi, este o

informaTie semnificativa In contractarea comenzilor Si, desigur, In decizia privind preTul cerut. Cu cat numarul Si valoarea maSinilor Si echipamentelor sunt mai mari, cu atat este mai importanta contribuTia lor la fabricarea produselor. Se poate spune ca Intreprinderile prelucratoare vand mai curand timpul de lucru al maSinilor de care dispun Si nu produsele. Valoarea adaugata de maS ini este un transfer al capitalului investit, care trebuie recuperat prin vanzarea produsului. Sa ilustram In tabelul 5.5 diferite situaTii ale unor comenzi, din punctul de vedere al contribuTiei Si capacitaTilor necesare.
Tabelul 5.5

Nr.
Comanda
Comanda
Comanda crt Indicatori U/M Comanda
A
B
C
D
1. Pret lei 5000000 5000000 8000000 7000000
2. Cost lei 4000000 4000000 6300000 5900000
3. Contributie de acoperire lei 1000000 1000000 1700000 1100000
4. Rata rentabilitatii % 20 20 2 1,25 15,71
5. Ore-masina necesare ore 25 10 50 27
6. Contributia/ora-masina lei/h 40 100 34 40,7

Sa comentam mai Intai comenzile A Si B. DeSi egale In ceea ce priveSte contribuTia de acoperire, se diferenTiaza net, avand In vedere numarul de ore-maS ina necesare realizarii lor. Datorita diferenTei apreciabile
In favoarea comenzii B, evident, aceasta va fi preferata comenzii A.
Comparand comenzile C Si D, remarcam diferenTa sensibila Intre contribuTia de acoperire (Si rata rentabilitaTii) In favoarea comenzii C. DiferenTa apreciabila Intre numarul de ore-maSina necesare celor doua maSini, implicit contribuTia pe ora-maSina, face comanda C mai puTin tentanta.
Intreprinzatorul, care doreSte recuperarea Intr-un timp cat mai scurt a investiTiilor In capacitaTile de producTie, va prefera comanda D.
ContribuTia de acoperire pe ora-maSina poate servi la dimensionarea preTului cerut. Sn cazul In care firma are suficiente comenzi, se va urmari obTinerea unui preT la nivelul celei mai favorabile contribuTii de acoperire pe ora-maSina. Calculul preTului se va face potrivit relaTiei:
Pv = hm Chmf + C
× v
in care: hm = numarul de ore-maSina necesare comenzii;
Chmf = contribuTia pe ora-maSina cea mai favorabila;
Cv = costul (variabil) al comenzii.

Revenind la exemplul din tabelul 5.5, preTul comenzii A, pe baza relaTiei de mai sus, va fi:
Pv (A) = 25000 × 100 + 4000000 = 6500000 lei
In acest calcul, 100 reprezinta contribuTia pe ora-maSina cea mai favorabila, cea de la comanda B.
Pretul si riscul la recuperarea investitiilor

Nivelul profitului net este un element al relaTiei de calcul pentru termenul de recuperare a investiTiei, care face posibila realizarea comenzii sau produsului. PreTul produsului este expresia nu numai a unei anumite valori, dar S i a dorinTei de recuperare.
Cand o firma lanseaza un nou produs sau cand preTurile concurenTei nu au ajuns la un nivel stabil, dimensionarea preTului produsului trebuie sa
Inceapa cu asigurarea celei mai convenabile rate de recuperare a investiTiei, apoi se iau in considerare celelalte elemente: oferta, reclama, cererea etc.
In dimensionarea preTului, avand ca obiectiv recuperarea investiTiei
Intr-un anumit termen, trebuie luat In consideraTie riscul diferit asumat de
Intreprinzator; un risc mai mare, daca investiTia este preponderent In utilaje, echipamente, construcTii Si unul mai mic, daca imobilizarile baneSti sunt materii prime Si materiale. RotaTia fondurilor consumate pentru materii prime este mai mare Si poate fi oprita chiar S i dupa primul ciclu. Utilajele costa, de regula, mult mai mult, nu pot fi uSor ajustate la variaTii ale vanzarilor Si nu pot fi repuse cu aceeaSi uS urinTa In circuitul economic, daca
Intreprinzatorul nu doreSte sa le mai foloseasca.
Acesta este motivul care justifica un caStig mai mare la 1 leu investit
In capacitaTi de producTie, decat la 1 leu imobilizat In materii prime S i materiale.
Ponderea investiTiei In capacitaTi, respectiv In materiale, este reflectata de structura costului produselor. Sa luam un exemplu cu doua produse (tabelul 5.6):
Tabelul 5.6
Structura costului (lei) Produs A Produs B
Materii prime si materiale 20 000 10 000
Cheltuieli de prelucrare 4 000 14 000
Total cost
24 000 24 000

In cazul In care preTul va fi acelaSi, 30000 lei, fiecare produs va avea aceeaSi contribuTie. Cum, Insa, structura costului este diferita, produsul B reclamand cheltuieli legate de funcTionarea utilajelor de 3,5 ori mai mari deca