CAP. 1

1.1 MANAGEMENTUL

Managementul, ca stiinta, s-a cristalizat relativ recent, prin eforturile depuse de un mare numar de specialisti de pe intreg mapamondul, ca raspuns la stringentele necesitati ale paracticii sociale. Managementul organizatiei este abordat din multiple puncte de vedere, care adesea se deosebesc substantial intre ele. d6i6io
Managementul organizatiei rezida in studierea proceselor si relatiilor de management din cadrul lor, in vedera descoperirii legitatilor si principiilor care le guverneaza si a conceperii de noi sisteme, tehnici si modalitati de conducere, de natura sa asigure obtinerea, mentinerea si cresterea competitivitatii.
Elementele specifice stiintei managementului organizatiei sunt deci procesele si relatiile de management, care nu trebuie confundate cu relatiile si procesele economice, ce au continut total, diferit si nici cu alte componente ale firmelor, de natura economica, tehnica sau umana, prin continut si mod de manifestare, procesele si relatiile de management prezinta o serie de trasaturi particulare ce confera acestei stiinte o pronuntata specificitate. De aceea, esenta stiintei managementului o reprezinta studiul relatiilor si proceselor de management.
Ca urmare a acesui studiu se descopera principiile, legitatile si celelalte elemente de esenta care explica continutul si dinamica managementului. Aceste legitati, ca si procesele si relatiile pe care le reflecta, cunosc o anumita evolutie, de unde decurge necesitatea efortului creator de continua descifrare si actualizare, astfel incat acestea sa exprime esenta managementului in toata complexitatea sa, corspunzator conditiilor actuale si viitoare.
Avand in vedere caracterul aplicativ al acestei stiinte, un rol major in cadrul sau il detine conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri de management al organizatiei in ansamblul sau si al componentelor sale majore. Elaborate pe baza studiului relatiilor si proceselor de conducere si a legitatilor descoperite, elementele metodologice ale stiintei managementului reprezinta instrumentarul pus la dispozitia managerilor si a colaboratorilor acestora pentru a eficientiza activitatile organizatiei.
Caracteristic stiintei managementului organizatiei este situarea, in centrul investigatiilor sale, a omului in toata complexitatea sa, ca subiect si ca obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-i revin, in stransa interdependenta cu obiectivele, resursele si mijloacele sistemelor in care este integrat. Efectul acestei abordari il constituie analiza multilaterala a relatiilor si proceselor de management ce se reflecta in caracterul multidisciplinar al cunostintelor manageriale subordonate direct sporirii eficientei organizatiilor.
Managementul firmei reprezinta o componenta a stiintei managemntului organizatiilor, de fapt cea mai dezvoltata, cunoscuta si- in conditiile economiei de piata -;importanta. O ilustrare convingatoare a acestei realitati o constituie faptul ca peste jumatate din literatura mondiala de management ests consacrata firmei. O atare situatie se explica, in principal prin doua cauze:
- firma este agentul economic de baza al fiecarei economii, principalul generator de valoare si de valoare de intrebuintare, in cadrul careia is desfasoara activitatea majoritatea populatiei ocupate in fiecare tara, indiferent de nivelul sau de dezvoltare. De aici imporatnta deosebita si implicatiile multiple economice, sociale, politice ale managementului firmei;
- primele cristalizari ale stiintei managementului au avut ca obiect firma, intreprinderea care in continuare s-a manifestat ca unul din terenurile cele mai fertile ale inovarii pe planul teoriei si practicii managementului, cu contributia directa si nemijlocita a unui mare numar de persoane.
Pozitia pe care o detine managementul firmei in cadrul stiintei managementului, interdependentele cu celelalte componente ale sale se reflecte in dublul sau caracter. In primul rand, este o disciplina economica de sinteza. Caracterul sau economic decurge din menirea sa -;cresterea competitivitatii economice- , din optica economica in care abordeaza problemele cu care este confruntata, din ponderea apreciabila pe care conceptele si metodele economice o au in cadrul sau, din natura economica a firmelor asupra carora se exercita. Este o stiinta economica de sinteza intrucat preia o serie de categorii economice si de metode de la numeroase alte discipline din acest domeniu: economie politica, analiza economica, contabilitate, marketing, aprovizionare tehnico-materiala, finante si altele.
In al diolea rand, managementul firmei are un caracter multidisciplinar, determinat de integrarea in cadrul sau a o serie de categorii si metode sociologice, matematice, psihologice, statistice, juridice etc., folosindu-le intr-o maniera specifica, reflectare a particularitatilor relatiilor de management. De retinut ca in ultimele decenii se manifesta o tendinta de amplificare a acestui caracter, ca urmare a fundamentarii stiintei managementului pe o conceptie sistemica, in conditiile dezvoltarii rapide a numeroase stiinte, ce abordeaza din variate puncte de vedere sistemele ce formeaza obiectul managementului, inclusiv firma.
Pe fondul multidisciplinaritatii managementului, in ultimele doua decenii se manifesta tendinta conturarii ecomanagementului care se caracterizeaza printr-o noua intelegere a calitatii, care incorporeaza adaptarea la natura, considerata ca un „client”; realizarea distinctiei dintre activitatile creatoare de valoare si cele distrugatoare de valoare; derularea de activitati referitoare la mediu (enviromentale) de catre stakeholderii cheie ai organizatiei; aparitia unei noi generatii de decidenti, ce implementeaza un management „constient” din punct de vedere al mediului.
In final, consideram necesar sa punctam faptul ca schimbarile in management din punct de vedere al conceptelor si metodelor folosite sunt atat de rapide incat se poate vorbi de o moda a managementului au manageriala care se recomanda sa fie cunoscuta, explicata si luata in considerare.

1.2 DIAGNOSTICAREA

Ca metoda de management, diagnosticarea asigura investigarea firmei si a componentelor sale procesuale si structurale cu ajutorul unui instrumentar specific in vedera depistarii cauzale a principalelor puncte forte si slabe si, pe aceasta baza, formularea de recomandari de amplificare a potentialului de viabilitate a acesteia.

CARACTERISTICI:

- Caracterul post-operativ, marcat de faptul ca diagnosticarea este asociata cu faza post-operativa a derularii proceselor de management, cu functia de control-evaluare a acestora. In principal, se compara rezultatele obtinute cu obiectivele previzionate pentru aceeasi perioada sau cu rezltatele inregistrate inanii precedenti.
- Caracter previzional, anticipativ, asigurat de recomandarile cu care se incheie un studiu de diagnosticare, prin intermediul carora se preconizeaza o amplificare a potentialului de viabilitate economica si manageriala.
- Multidisciplinaritatea diagnosticarii, data de faptul ca realizarea unui studiu de diagnosticare este „produsul” unei echipe multidisciplinare de specialisti (ingineri, economisti etc) din afara acesteia.
- Complexitatea deosebita a diagnosticarii si a studiilor de diagnosticare, argumentata atat de complexitatea domeniului investigat cat si de aspectele multiple -;economice, manageriale, socio-umane, tehnice si tehnologice- abordate de acestea.
- Dimensiunea participativa a diagnosticarii evidentiata de implicarea activa si responsabila a managerilor si executantilor, atat in ceea ce priveste furnizarea de date si informatii solicitate de realizatorii studiului de diagnosticare, cat si in legatura cu definirea principalelor puncte forte si slabe, a cauzelor generatoare, a recomandarilor de amplificare a potentialului de viabilitate al firmei.
- Abordarea cauzala a punctelor forte si slabe, situatie ce permite conturarea de „solutii” (recomandari) ce iau in considerare asemenea cauze.

Diagnosticarea este necesara atunci cand:

- se doreste o analiza profunda a domeniului condus si, pe aceasta baza, evidentierea cauzala a principalelor disfunctionalitati si atuuri;
- se impune fundamentarea si elaborarea strategiei globale si a strategiilor partiale(de cercetare-dezvoltare, comerciale, de productie);
- se preconizeaza schimbari manageriale profunde, circumscrise reproiectarii manageriale;
- se impune privatizarea firmei, pentru a evidentia critic situatia economico-financiara si manageriala a acesteia;
- se doreste restructurarea firmei;
- managementul este pus in situatia de a derula demersuri strategico-tactice de ansamblu sau partiale;
- se exercita functia de control-evaluare ;
- se elaboreaza planul de afaceri, diagnosticarea fiind o importanta componenta a acestuia;
- se finalizeaza exercitiul financiar si se elaboreaza raportul de gestiune al administratorului;
- se elaboreaza studii de fezabilitate, ce exprima necesitatea si oportunitatea unui demers investitional important pentru firma;
- se schimba echipa manageriala a firmei, orice „preluare de putere” fiind marcata de o analiza critica a prestatiei managerilor inlocuiti, in principal prin intermediul rezultatelor obtinute de acestia.

CAP. 2

2.1. CARACTERISTICI TIPOLOGICE ALE FIRMEI

Aceasta faza are drept continut evidentierea principalelor elemente de diferentiere si localizare a firmei intr-un anumit context local, national, si international, pecum: denumire, act normativ de infiintare, obiect de activitate, particularitati ale proceselor de aprovizionare, productie si vanzare, particularitati ale relatiilor cu organismele financiar-bancare s.a.m.d.

Societatea S.C. ELECTRICA S.A. S.D. GALATI este o societate pe actiuni, parte a regiunii Muntenia Nord, functionand in formula actuala de putin timp, in baza legii 31/1990 -;legea societatilor comerciale si legii energiei. Sucursala de distributie Galati se afla pe locul II in tara dupa cea din Bucuresti.
Principalii furnizori pentru S.D. Galati in ultimii trei ani au fost urmatorii:
• Electrocentrale Galati=30%
• Transelectrica =62,92%
• Sucursale vecine=7,08%

Principalii clienti : SIDEX Galati (72,62% din total vanzari), la acesta regasindu-se si cca. 90% din totalul datoriilor, S.C. APATERM S.A. Galati si S.C. Santierul Naval Damen Galati, consumatorii casnici
Obiectul de activitate:
- distributia energiei electrice, inclusiv in zonele libere
- furnizarea energiei electrice, inclusiv in zonele libere
- achizitia de energie electrica
- dispecerizarea energiei electrice prin operator de distributie
- operatiuni de import-export de energie electrica si tranzitul de energie electrica prin retele proprii
- realizarea de investitii pentru dezvoltari si retehnologizari
- masurarea energiei electrice
- montarea echipamentelor de masurare a energiei electrice
- colaborarea cu agentii economici de specialitate in domeniul telecomunicatiilor sau emisiilor radio-tv
- instruirea, testarea psihologica si perfectionarea personalului de specialitate autorizat pentru proiectare, executie si receptie a lucrarilor la instalatiile electrice
- executarea de lucrari in laboratoare de specialitate proprii privind protectia, rationalizarea si automatizarea instalatiilor electrice
- elaborarea de norme, instructiuni si regulamente privind activitatile specifice desfasurate
- operatiunide comision si de intermediere
- audit, inspectii, expertize, receptii in domeniul calitatii produselor/serviciilor sucursalei si a instalatiilor
- cercetare-proiectare in domeniul sau de activitate
- modernizarea si retehnologizarea instalatiilor energetice existente, precum si extinderea automatizarii
- intocmirea de programe, studii, analize si audit pentru reducerea impactului instalatiilor energetice asupra mediului, rapoarte de expertiza, memeorii tehnice, in vederea obtinerii de autorizatii in domeniul de activitate al societatii
- eficientizarea utilizarii energiei electrice si termice si reailzarea, la consumatori, de investitii din fondurile proprii, in acest scop sau pentru inlocuirea energiei termice cu cea electrica
- participarea la targuri si expoziti interne si internationale
- valorificarea materialelor rezultate din stocuri, reparatii, demolari, casari, produse secundare rezultate din activitatea de baza
- participarea ca membru colectiv la organizatii profesionale interne si internationale
- desfasurarea de activitati specifice pentru utilizarea brevetelor si a documentelor privind protectia propretatii intelectuale, pentru care societatea comerciala este titulara, conform prevederilor legale
- masurarea, aplicarea de tehnologii informatice si de telecomunicatii in unitatile proprii, precum si realizarea de sisteme proprii noi
- prestari de servicii in domeniul tehnologiilor informatice si de telecomunicatii pentru cerintele interne si internationale
- proiectare, realizare si service pentru sisteme informatice integrate pentru terti
- elaborarea de programe software in domeniu
- cooperare economica internationala
- participarea cu capital, in conditiile legii, la constituirea de societati comerciale, impreuna cu persoane fizice, si/sau juridice romane ori straine de drept privat
- vanzarea, darea in locatie si inchirierea de spatii, terenuri si bunuri ale societatii comerciale unor persoane fizice sau juridice, in conditiile legii; cumpararea, preluarea in locatie si inchirierea de spatii, terenuri si bunuri de la persoane fizice sau juridice, inconditiiile legii
- prestari de servicii pentru facturarea si incasarea taxei dea abonament pentru posesorii de televizoare si radio
- constructia, administrarea, cumpararea si vanzarea de locuinte, constructia si administrarea de spatii de cazare pentru personalul propriu in camine de nefamilisti si inlocuinte de interventie
- operatiuni de leasing, conform legislatiei in vigoare

Concurenta: pentru prezenta situatie din Romania nu este cazul sa vorbim despre o posibila concurenta.

2.2. ISTORICUL FIRMEI
1893 - 1950
In anul 1893 se infiinteaza Societatea Anonima a Iluminatului cu Gaz si Electricitate Galati.
Extinderea retelelor de iluminat ale orasului Galati si introducerea tramvaiului electric impun, in 1925, realizarea unei uzine electrice, Uzinele Comunale pentru Exploatarea Tramvaielor si Electricitatii. In anul 1931 se pune in functiune primul grup Diesel de 460 kW pentru producerea curentului electric trifazat la tensiunea de 6kV.
Dupa al doilea Razboi Mondial, in 1949, se infiinteaza Intreprinderea Regionala de Electricitate Galati (IREG). Intreprinderea primeste in componenta Uzina Electrica Braila.

1950 -; 1990
Daca sub aspectul structurii organizatorice nu au existat modificari, aceasta perioada se remarca prin cresterea continua a volumului de instalatii aflate in gestiunea companiei noastre, prin cresterea nivelului puterii si energiei consumate in arealul nostru de actiune.
In 1959, s-a pus in functiune si dat in exploatare interconexiunea intre Moldova si Muntenia prin Linia Electrica Aeriana 110 kV Focsani-Buzau-Ploiesti.
In 1961, se pune in functiune LEA 110 kV Filesti (Galati) -; Chiscani (Braila) -; Gura Ialomitei -; Medgidia, interconectandu-se sistemul Dobrogea cu sistemul energetic national.
In 1966 se dau in functiune statiile Filesti si Barbosi, cu instalatii de transport de 220 kV, care rezolva problema transportului energiei electrice in zona de alimentare a celui mai mare consumator din zona SIDEX Galati.
Acelasi an, 1966, aduce si primul sediul I.R.E. Galati, primul construit in tara.
Trecerea retelelor de distributie din mediul rural de la 35kV si 15 kV la tensiunea nominalizata de 20 kV se realizeaza in anul 1974.
In 1983 din I.R.E. Galati se desprinde Sectia de Distributie a Energiei Electrice Braila cu toate instalatiile de medie si joasa tensiune.
Intre Isaccea si Smardan se pune in functiune LEA 400 kV dublu-circuit prin care se realizeaza legatura cu statia de 750 kV Isaccea-Ucraina, legatura de interes international pentru importul de energie din fosta U.R.S.S.

1990 -; prezent
In 1990, se infiinteaza Filiala Retele Electrice Galati, care preia patrimoniul fostului I.R.E. Galati.
Aceasta structura dureaza pana in 1996, cand ia nastere Filiala Transport si Distributie a Energiei Electrice Galati.
In 1998 apare S.C. ELECTRICA S.A., societate ce facea partea din Compania Nationala de Electricitate. La acest moment FTDEE Galati devine Sucursala de Distributie Galati predand instalatiile de 220 - 400 kV la Sucursala de Transport Constanta (la data de 1 octombrie 1998) si retelele de 110 kV de pe teritoriul judetului Braila la SD Braila (pe 30 iulie 1998).
Retelele electrice de distributie ramase in gestiunea Sucursalei de Distributie Galati au in componenta lor:
? peste 5.338 km de linii aeriene;
? peste 1.824 km de linii subterane;
? circa 2.000 de statii si posturi de transformare in amplasare aeriana, la sol si subterana.
Prin aceste instalatii SD Galati asigura alimentarea cu energie electrica a unui numar de peste 220.000 de consumatori. Dupa nivelul puterii electrice consumate in arealul sau, Sucursala de Distributie Galati ocupa locul 2 pe tara, dupa Bucuresti.
Deoarece S.D. Galati functioneaza de putin timp in aceasta formula (numai in teritoriul judetului Galati) se vor furniza realizarile anului 1999:

1999 semestrul 1
2000
Energia livrata (facturata) MWh 2136610 1096838 valoarea energiei Mlei 1461 837
Numarul de clienti:
? mari
? medii si mici
? casnici buc. buc. buc. 221099
450
11173
209476 221590
450
11173
209967
Numarul de personal om 933 914
Volumul instalatiilor:
? statii de 110 KV/MT
? statii de MT/MT
? posturi de transformare
- urbane
- rurale
? LEA 110 KW
? LEA MT
? LEA JT
? LES 20 KV
? LES 6 KV
? LES JT buc. buc. buc. buc. buc. km km km km km km
25
18
1960
616
1344
402
2072
2904
249
504
1080
25
18
1960
616
1344
402
2074
2907
249
504
1080

2.3. SITUATIA ECONOMICO-FINANCIARA A S.C. ELECTRICA. S.A. S.D. GALATI

Profitul, ca indicator absolut (de marime ) a rentabilitatii constituie premisa si consecinta unor afaceri. Ca premisa, se are in vedere faptul ca initierea unei afaceri implica o anumita investitie, iar consecinta o constituie rezultatul asteptat. Cu cat acest rezultat este mai mare, cu atat formeaza noi surse disponibile pentru alte investitii.
Analiza rentabilitatii se realizeaza pe baza contului de profit si pierdere, care arata modul in care s-a ajuns la o anumita stare patrimoniala finala, care au fost fluxurile de venituri si cheltuieli.
Cele mai semnificative forme de exprimare a rentabilitatii utilizate in teoria si practica economica sunt:
- rata rentabilitatii financiare (Rf) -; care reflecta eficienta plasamentului capitalurilor depuse de actionari. Nivelul acestui indicator trebuie sa fie mai mare decat rata medie a dobanzii pe economie pentru a face atractiva plasarea de noi capitaluri in acest domeniu. Rf se calculeaza dupa formula:

Pentru 1999 profitul la S.C."ELECTRICA" S.A., S.D. Galati a fost de:
5 400 300 000 lei, iar capitalurile proprii de 705 298 817 000 lei, de unde rezulta ca Rf = (5 400 300 000 / 705 298 817 000) * 100 = 0.76%
- rata rentabilitatii economice (Re) -; reflecta eficienta utilizarii resurselor materiale si financiare alocate in vederea desfasurarii activitatii intreprinderii. Relatia de calcul este:

Pentru 1999 investitiile au fost de 50 334 000 000 lei, deci :

Re = (5 400 300 000 / 50 334 000 000) *100 = 10,72%
Rata rentabilitatii financiare se mentine la un nivel mult inferior ratei medii a dobanzii. (Rf=0,76% fata de o medie a dobanzii in 1999 de 60%). S.C."ELECTRICA" S.A., S.D. Galati a obtinut un profit atat de mic si datorita faptului ca principalul beneficiar al energiei electrice care reprezinta 72,62% din total vanzare se regaseste la SIDEX Galati, la acest client regasindu-se si cca 90% din totalul datoriilor. Incasarea facturilor restante precum si a majorarilor de tarif de la acest client, ar reprezenta un castig imens pentru S.D. Galati.
Rata rentabilitatii economice are o valoare mai ridicata ceea ce reflecta o buna utilizare a resurselor materiale si financiare pe care firma le are la dispozitie.

Sucursala de Distributie a Energiei Electrice Galati se situeaza pe locul 2 la livrarile de energie electrica pe tara intre cele 42 de sucursale si exploatari. Aceasta pozitie este redata si in tabelul urmator:

. Indicatori anul 1999 ( comparativ S.D.Galati cu S.C. ELECTRICA S.A.)
Denumire indicatori Galati Electrica Pondere % in total Electrica
Energie electrica activa vanduta 2136610 37701124 5,67
- cantitate -; MWh
- valoare -; mii lei 1461255869 23059309900 6,34
Total chelt.de distrib.din care: 135881849 5684457732 2,39
- chelt.mat.total.din care: 66782484 3113719334 2,14
- chelt.cu munca vie, din care: 69099365 2570738398 2,69
- fond salarii 44320008 1651786993 2,68
Numar salariati 933 34254 2,72
Energie electrica facturata 1516972701 27219231750 5,57
Energie electrica incasata 1303953407 24596957319 5,30
Salariu mediu/salariat/luna 3959 4018 98,51

Indicatori semestrul I-2000 ( comparativ S.D.Galati cu S.C. ELECTRICA S.A.)
Denumire indicatori Galati Electrica Pondere % in total Electrica
Energie electrica activa vanduta 1096838 19560789 5,61
- cantitate - MWh
- valoare -; mii lei 837123923 14309430008 5,85
Total chelt. de distrib. din care: 92286943 3623086090 2,55
- chelt. mat. total 47696787 1979467422 2,41
- chelt. cu munca vie, din care: 44590156 1643618668 2,71
- fond salarii 28275859 1044898727 2,71
Numar salariati 918 33581 2,73
Energie electrica facturata 959005244 16674233883 5,75
Energie electrica incasata 1162288429 16692628570 6,96
Salariu mediu/salariat/luna 2567 2593 98.99

Ca urmare a procesului de restructurare in care se afla sistemul energetic national se porneste de la urmatoarea situatie initiala:
? Sucursala de distributie Galati a luat fiinta ca urmare a reorganizarii activitatii in sectorul energiei electrice, conform HGR 365/1998, pastrandu-si arealul si obiectul de activitate si dupa desfiintarea Companiei Nationale de Electricitate, urmare HGR 627/2000.
? Reorganizarea companiei a aparut necesara din dorinta de a se asigura transparenta costurilor pe treptele de producere si distributie a energiei electrice si totodata, de asigurare a conditiilor deschiderii pietei de energie.
? In actualul context, cand noua S.C. ELECTRICA S.A. intra pe piata cu un volum urias de creante si arierate, trebuie analizata cu maxima responsabilitate situatia economico-financiara din fiecare sucursala in vederea cunoasterii tuturor factorilor favorabili si respectiv perturbatori ai procesului economic, pentru exploatarea celor din prima categorie si eliminarea celor din categoria a doua.
Pentru S.D. Galati, analiza incepe - cum e si firesc -; cu analiza veniturilor realizate in interdependenta cu analiza cheltuielilor.
. Analiza veniturilor pe tipuri de activitati si. Analiza cheltuielilor pe tipuri de activitati si pe elemente de cheltuieli, furnizeaza informatii comparative intre anul 1999 si preliminatul anului 2000.
In prognoza veniturilor din exploatare pentru perioada 2000-2002 se observa o usoara tendinta de crestere a consumului industrial compensata insa in mare parte de reducerea consumului casnic.
Intrucat la acest moment nu sunt cunoscute prognozele de consum ale principalilor clienti, in proiectarea veniturilor pentru perioadele urmatoare au fost luati in calcul indicii de crestere (descrestere) realizati in anul 2000 fata de anul 1999.
In ceea ce priveste pretul, in prognoza a fost luata in calcul o crestere medie de 30% anual ceea ce ar corespunde unei deprecieri a monedei nationale de 2,5% lunar.
In Prognoza cheltuielilor pentru perioada 2000-2002 pentru dimensionarea cheltuielilor anilor 2001 si 2002 s-a luat in calcul o crestere a nivelului de cheltuieli de 10% si respectiv 15%, urmarindu-se ca diferenta sa se compenseze cu programe de reducere a cheltuielilor. Pentru anul 2000 s-a avut in vedere incadrarea in nivelul programat prin Bugetul de venituri si cheltuieli transmis sucursalei.
Chiar daca in intocmirea acestor prognoze a fost luata in calcul varianta optimista, de crestere cu 1% a cantitatii livrate la nivel de an, totusi in tabelul V.1. Diagrama pragului de rentabilitate am calculat punctul critic, adica punctul in care veniturile din vanzari acopera complet costurile, altfel spus punctul de la care sucursala incepe sa devina rentabila. Pragul de rentabilitate se calculeaza dupa formula:

. Diagrama pragului de rentabilitate
Denumire indicatori 1999 2000 2001 2002

- cantitate livrata*) 2136610 2160050 2184860 2191852

- venituri*) 1467822 1619995 2133396 2770888

- cheltuieli fixe: 136812 176330 192964 208350
- cheltuieli materiale*) 66598 82077 89285 102350
- cheltuieli cu munca vie*) 70214 94253 103679 106000
- cheltuieli variabile*) 1336359 1460128 1880545 2458943
- achizitie SEN*) 1215820 1325708 1745000 2322856
- taxa de dezvoltare*) 120539 134420 135545 136087
- pret unitar*) 683913 746674 976445 1264177
- cost variabil unitar*) 625458 675969,5377 860717 1076233
Cantitate vanduta corespunzator pragului de rentabilitate = costuri fixe/(pret unitar-cost variabil unitar) 2340467 2493902 1667393 1108575
*) Datele sunt preluate din “Planul de afaceri” al S.D. Galati

Aceasta diagrama urmeaza a fi urmarita si corectata -; in masura posibilitatilor -; prin reducerea costurilor fixe, stiut fiind faptul, ca la nivelul sucursalei, intregul buget este alcatuit din cheltuieli fixe, care nu reprezinta decat aproximativ 10% din total cheltuieli. S-au prognozat si cheltuielile de exploatare, pentru anul 2001 vor fi urmatoarele:
? Cheltuieli materiale 4,51%
? Cheltuieli cu munca vie 5,18%
? Cost achizitie SEN 82,53%
? Taxa de dezvoltare 7,99%.
Din analiza diagramei pragului de rentabilitate se observa ca S.C."ELECTRICA" S.A., S.D. Galati nu a fost rentabila pana in anul 2000, fapt datorat in mare parte pierderilor pe retea, precum si a furturilor de energie. In acest context s-a impus un amplu proces de modernizare si restructurare precum si adoptarea unor politici manageriale in concordanta cu specificul activitatii desfasurate, orientarea atentiei factorilor de conducere spre metode de imbunatatire si dezvoltare permanenta a serviciilor, de satisfacere la timp si in conditii de calitate a cerintelor consumatorilor de energie electrica. Realizarea acestor obiective implica modernizarea actului de conducere, cresterea responsabilitatii personalului la toate nivelurile ierarhice, a nivelului calitatii organizarii tehnico-administrative, a serviciilor, echipamentelor si instalatiilor, avand ca scop final obtinerea si cresterea performantei economice.
In ceea ce priveste furturile, depistarea si recuperarea contravalorii prejudiciului datorat sustragerilor de energie, constituie o prioritate pentru orice sucursala. Depistarea sustragerilor de energie si a oricaror forme de agresare a retelelor trebuie sa faca parte din cultura de companie si sa preocupe pe toti salariatii indiferent de atributiile de serviciu.
De subliniat, ca pentru a obtine o imagine a competitivitatii sucursalei si a impactului pietei viitoare cu aceasta, sucursalelor ar trebui sa li se transmita de catre S.C. ELECTRICA S.A. preturile medii de achizitie (rezultate din preturile negociate cu producatorii si transportatorii, precum si structura de productie avuta in vedere la negocierile cu ANRE), in baza carora sa-si construiasca propriul BVC.
Corelat cu datele prognozate pentru venituri si cheltuieli, a fost prezentata Prognoza veniturilor, cheltuielilor si rezultatelor pentru perioada 2000-2002.
Pentru a se asigura viabilitatea sucursalei, dincolo de aceste prognoze trebuie sa se situeze permanenta preocupare de maximizare a veniturilor si minimizare a cheltuielilor paralel cu extinderea unor activitati conexe care sa conduca la o mai eficienta relatie cu clientii.

CAP.3

3.1. SISTEMUL DE MANAGEMENT

Aceasta ultima faza implica evidentierea caracteristicilor manageriale, respectiv parametrii constructivi si functionali ai sistemului de management si ai componentelor sale majore: metodologica, decizionala, informationala si organizatorica. Astfel de informatii pot fi grupate in:
? Informatii referitoare la subsistemul metodologic
- metode si tehnici de management folosite de managerii la nivel superior, mediu si inferior
- sisteme de management (ansamblu de metode si tehnici) utilizate la nivel de firma
- metodologii utilizate in analiza si prfectionarea managementului si a componenetelor sale
- maniera de operationalizare a instrumntarului managerial
- principalele situatii in care se folosesc sistemele, metodele si tehnicile de management
? informatii cu privire la subsistemul decizional
- caracterizarea decidentilor (individuali sau de grup)
- lista deciziilor adoptate
- incadrarea tipologica a acestora
- incadrarea deciziilor pe functii ale managementului si functiuni ale firmei (eventual, activitati)
- parametrii calitativi ai deciziilor adoptate
- modalitatea de fundamentare si adoptare (act sau proces decizional)
- metode si tehnici decizionale folosite
? informatii privind subsistemul informational
- principalele informatii vehiculate
- incadrarea tipologica a acestora
- situatiile informationale (documentele) folosite
- fluxurile si circuitele informationale principale in care acestea sunt antrenate
- procedurile informationale principale
- maniera de tratare (manuala, automatizata)
- gradul de informatizare a proceselor de munca (de executie si de management)
- gradul de dotare cu calculatoare a firmei
- alte aspecte
? informatii referitoare la componenta organizatorica
- componentele procesuale (functiuni, activitati, atributii si sarcini) si caracteristicile acestora
- sistemul de obiective pentru anul (t+1) si in continuare
- componentele structurale (posturi, functii, compartimente, ponderi ierarhice, niveluri ierarhice, relatii organizatorice) si particularitatile acestora
- documentele organizatorice (ROF, organigrama, fise de post)
- tipul de structura organizatorica existent
- incadrarea cu personal a structurii organizatorice
- alte aspecte

Prezentarea acestor date si informatii referitoare la prametrii constructivi si functionali ai componentelor manageriale permite conturarea principalelor performante manageriale.
Precizam ca analiza viabilitatii manageriale trebuie sa urmareasca masura in care aceste performante sunt atinse in conditiile actuale de concepere si functionare ale subsistemelor managementului de ansamblu al firmei.

In categoria lor se inscriu:
- frecventa schimbarilor manageriale, de ansamblu sau la nivel de componenta manageriala, abordata ca necesitate si oportunitate
- competenta managerilor, evidentiata de cunostintele, calitatile si oportunitatile manageriale pe care le poseda (diferentiat, functie de pozitia ierarhica pe care se afla)
- decizii de calitate adoptate in timp real
- actiuni corespunzatoare initiate pentru aplicarea lor
- informatii de calitate, transmise operativ beneficiarilor, manageri si executanti
- instrumentar managerial adecvat situatiilor manageriale si economice specifice firmei
- apelarea frecventa la metodologii de proiectare/reproiectare si intretinere a functionarii managementului si componentelor sale abordarea echilibrata a proceselor de management din punct de vedere decizional
- abordarea echilibrata a componentelor procesuale si structurale, din punct de vedere decizional
- corespondenta posturi-titulari de posturi
- maniera de structurare a autoritatilor pe niveluri ierarhice
- corespondenta dintre obiectivele si componentele procesuale ale firmei
- calitatea documentelor organizatorice

3.1.1 SISTEMUL METODOLOGIC

In exercitarea proceselor de management se utilizeaza preponderent managementul strategic regasit sub forma unor liste de obiective, si managementul participativ exercitat la nivelul Consiliului de Administratie, Adunarii Generale a Actionarilor si directorilor de compartimente.
Ca metode si tehnici de management, se folosesc rapoarte de gestiune, sedinte, tablouri de bord si delegarea catre subordonati. Societatea cunoaste o foarte buna utilizare a elementelor metodologice, fiin avizata SR EN ISO 9001 in ceea ce priveste managementul documentelor si metodologiile folosite.

3.1.2 SISTEMUL DECIZIONAL

Cele mai importante aspecte cu privire la deciziile luate de catre nivelul de management superior si mediu sunt prezentate in tabelul urmator:

NR. CRT. DECIZIA DECIDENT
1
Infiintarea serviciilor productive de editura si tipografie pentru sectorul distributiei energiei electrice

A.G.A.
2
Aprobarea cursurilor de instruire in Centrul de Formare Profesionala si cursurile organizate de IROMA si CODECS

C.A.
3
Hotararea executarii lucrarilor de exploatare si reparare la retelele electrice de distributie

DIRECTOR
EXPLOATARE
4
Aprobarea programului de investitii si instalatii

A.G.A.
5
Aprobarea studiului pentru determinarea potentialului curentilor de dispersie in vederea optimzarii protectiei catodice a liniilor electrice subterane

DIRECTOR
EXPLOATARE
6
Implementarea sistemelor de management calitate-mediu

DIRECTOR
GENERAL
7
Eliberarea Declaratiei Politice de Mediu

DIRECTOR GENERAL
8
Aprobarea modernizarii coloanei auto si limitarii normelor admisibile a emisiilor de noxe a mijloacelor auto din gestiune

A.G.A
9
Hotararea extinderii iluminarii publice in mediul rural

C.A.
10
Implementarea sistemului de informatizare SAP

DIRECTOR EXPLOATARE
11
Aprobarea bilantului contabil si a raportului de gestiune privind activitatea pe 2002

DIRECTOR ECONOMIC
12
Aprobarea salarizarii directorilor executivi si a personalului subordonat

DIRECTOR GENERAL
13
Hotararea aprovizionarii cu materiale specifice activitatii de furnizare a energiei electrice

C.A.
14
Marirea numarului de electricieni din cadrul turei de servire operativa si deranjamente, in vederea reducerii timpilor de interventie

DIRECTOR
EXPLOATARE
15
Aproba modificarea obiectului de activitate al societatii si definirea acestuia ca fiind „distributia si comercializarea energiei electrice”

A.G.A.
16
Aproba infiintarea punctelor de lucru stabile in vederea inregistrarii fiscale a aecstora ca platitor de impozit pe veniturile din salarii

A.G.A
17
Aproba Bugetul de Venituri si Cheltuieli pe anul 2001 cf art.3 din OUG 79/2001, in varianta prezentata de Ministerul Industriei si Resurselor

A.G.A.
18
Aprobarea programului de investitii reasezat pe anul 2003

C.A.
19
Respinge propunerea de mandatare a directorului general pentru aprobarea inchirierii transformatoarelor catre terti. Pentru analizarea solicitarilor de inchiriere a acestor tipuri de mijloace fixe, CA se va intruni operativ

C.A.

20

Avizarea listelor cuprinzand propunerile de scoatere din functiune in vederea valorificarii si casarii mijloacelor fixe neamorizate integral pentru trim I, 2002
C.A.

Incadrarea tipologica a deciziilor la S.C. Electrica S.A. S.D.

C1- natura variabilelor implicate
C2- orizontul de timp si influenta asupra firmei
C3- numarul de criterii decizionale
C4- periodicitatea adoptarii
C5- amploarea competentelor decidentilor

nr.
Crt Decizia C1 C2 C3 C4 C5
Certa Incerta Risc Strategica Tactica Curenta Uni criteriala Multi criteriala Unica Aleatoare Periodica Avizata integrala
1 Decizia1 * * * * *
2 Decizia2 * * * * *
3 Decizia3 * * * * *
4 Decizia4 * * * * *
5 Decizia5 * * * * *
6 Decizia6 * * * * *
7 Decizia7 * * * * *
8 Decizia8 * * * * *
9 Decizia9 * * * * *
10 Decizia10 * * * * *
11 Decizia11 * * * * *
12 Decizia12 * * * * *
13 Decizia13 * * * * *
14 Decizia14 * * * * *
15 Decizia15 * * * * *
16 Decizia16 * * * * *
17 Decizia17 * * * * *
18 Decizia18 * * * * *
19 Decizia19 * * * * *
20 Decizia20 * * * * *
Total(%) 20 70 10 15 30 55 - 100 15 65 20 20 70

Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului

Nr crt Decizia Functii ale managementului
Pv O Co A C-E PM
1 Decizia1 *
2 Decizia2 *
3 Decizia3 *
4 Decizia4 *
5 Decizia5 *
6 Decizia6 *
7 Decizia7 *
8 Decizia8 *
9 Decizia9 *
10 Decizia10 *
11 Decizia11 *
12 Decizia12 *
13 Decizia13 *
14 Decizia14 *
15 Decizia15 *
16 Decizia16 *
17 Decizia17 *
18 Decizia18 *
19 Decizia19 *
20 Decizia20 * total 40 15 5 15 10 15

Pv- previziune o- organizare
Co- coordonare
A- antrenare
C-E- control evaluare
P-M- procese de management

Incadrarea deciziilor pe functiuni ale firmei

Nr. crt decizia Functiuni ale firmei
C-D P C Ps F-C SC
1 Decizia1 *
2 Decizia2 *
3 Decizia3 *
4 Decizia4 *
5 Decizia5 *
6 Decizia6 *
7 Decizia7 *
8 Decizia8 *
9 Decizia9 *
10 Decizia10 *
11 Decizia11 *
12 Decizia12 *
13 Decizia13 *
14 Decizia14 *
15 Decizia15 *
16 Decizia16 *
17 Decizia17 *
18 Decizia18 *
19 Decizia19 *
20 Decizia20 *
Total(%) 10 15 15 25 15 20

C-D- cercetare-dezvoltare
P- productie
C- comerciala
Ps- pesonal
F-C- fianciar-contabila
SC- socieatatea in ansamblul sau

3.1.3. SISTEMUL INFORMATIONAL

Vor fi evidentiate principalele aspecte informationale (informatii, documente, fluxuri si circuite informationale) precum si tipologia documentelor vehiculate in cadrul societatii.

Documente elaborate de compartimentul contabilitate

Nr crt
Denumirea documentului elaborat

Tipul documentului
1 Ordinul de plata tipizat
2 Dispozitie de plata, incasare tipizat
3 Nota de contabilitate tipizat
4 CEC cu limita de suma Tipizate speciale editate de bancas
5 Balanta de verificare lunara tipizat
6 Balanta analitica lunara a fiecarui cont tipizat
7 Bilantul contabil tipizat

Documente indosariate de compartimentul contabilitate

Nr crt
Denumirea documentelor indosariate
Tipul documentului
1 Nota de intrare-receptie tipizat
2 Bonul de consum tipizat
3 Fisa limita de consum tipizat
4 Nota de predare tipizat
5 Avizul de insotire a marfii tipizat
6 Bonul de miscare tipizat
7 Proces verbal tipizat
8 Registru de casa tipizat
9 Extrasul de cont tipizat
10 Factura tipizat
11 Statele de plata tipizat
12 Nota de intrare-receptie a mijlocului fix tipizat

Facturarea

Factura se intocmeste la Serviciul Financiar Facturare. De aici merge la Centre unde are loc colectarea de date. Se va trimite la Oficiul de Calcul unde operatorii vor rula un program de facturare si vor introduce factura in baza de date. Este preluata de Serviciul financiar care pregateste in jur de 6000 de facturi pe luna, dupa care se trimite la Serviciul Postal. Acesta din urma va expedia factura cosumatorilor.

In fig. 3.2.3.1 si 3.2.3.2., vor fi prezentate circuitele informationale pentru cererea de racordare la energia electrica pentru agenti economici, si pentru consumatorii casnici.

Nr crt Denumire document Nr exemplare periodicitate Emitent/ beneficiar Vol. de informatii Utilitate decizionala Utilitate operationala
1 Nota de intrare-receptie 3 aleatoare depozit materii prime/depozit, compartiment aprovizionare si contabilitate Mediu
2 Bon de consum 3 aleatoare Compartimentul productie/sectie, depozit, compartiment contabilitate Mediu
3 Nota de predare 3 Zilnic Productie/sectie, depozit, compartiment financiar Mic
4 Aviz de
Insotire a marfii 3 Aleatoare Birou de desfacere/produse finite Mediu
5 Dispozitie
De plata 2 Aleatoare Compartiment financiar/casierie Mic
6 CEC
Cu limita
De suma 1 Aleatoare Banca/firma sau furnizorul Mic
7 Nota
De
Contabilitate 1 Lunar Compartiment financiar/ compartiment financiar/contabilitate Mare
8 Ordin
De
Plata 3 Aleatoare Compartiment financiar/ terti Mediu
9 Facturi 3 Aleatoare Serviciul financiar/ consumator Mare
10 Bon
De
Miscare 2 Aleatoare Productie/ contabilitate Mediu
11 Fise
Limita de
Consum 2 Aleatoare Personal/ casierie, contabilitate Mediu
12 Registru
De casa 1 Zilnic Casierie/ financiar Mediu
13 Extras
De cont 1 Zilnic Banca/ firma Mic
14 State de
Plata 2 Lunar Mediu
15 Lista
De avans 2 Lunar Mediu
16 Balanta
De
Verificare 2 lunar Personal/ casierie, contabilitate mare
17 Balanta analitica lunara 2 Lunar Financiar-contabilitate/ sef servicii Mare
18 bilant 3 semestrial Financiar/ directorul general al finantelor publice, registrul comertului Mare

Precizam ca societatea dispune de calculatoare in fiecare birou, iar sistemul informatic a fost implementat de programul SAP.
Specialistii in domeniul energetic au prezentat, cu ocazia simpozionului de informatica si energetica EO3, sistemul SAP R/3, considerat un sistem expert integrat, de business -; management pentru gestiunea completa a activitatilor specifice sectorului utilitatilor publice. Ei au explicat ca sistemul SAP R/3 este utilizat de mari companii de electricitate din Europa ca: EDF Franta, ENEL Italia, EDP Portugalia, RWE Bayerwerk Bewag Germania, Budapest Electricity Ungaria, s.a. Peste 90% din companiile din Europa utilizeaza sistemul SAP R/3, deoarece acesta ofera posibilitatea unor analize specifice liberalizarii pietei de energie, pune la dispozitie capacitatea de a elabora scenarii diverse de organizare si de relatii comerciale, stabilindu-se influenta acestora asupra viabilitatii sucursalei.
Acest sistem informatic a fost folosit pentru prima data la sucursala de distributie Galati, unde s-a reusit sa se utilizeze la aceleasi standarde de calitate ca cele ale unora dintre marile companii europene de distributie a energiei. Sistemul SAP s-a racordat, prin utilizarea lui, la cerintele moderne de atat de necesare situatiei din Romania, cat si la viitoarele cerinte ale integrarii europene, liberalizarii pietei de energie si concurentei. Potrivit expertilor in domeniu, sistemul SAP R/3, aflat in exploatare curenta la SD Galati, poate fi generalizat, utilizat de orice sucursala de retele electrice, modelele si scenariile validate deja nemaiavand nevoie decat de personalizarea corespunzatoare unei alte sucursale de distributie.
SAP R/3 este un sistem expert integrat de management si business, de mare complexitate, bazat pe tehnologia client/server, profilat pe evidenta, urmarirea, controlul, optimizarea si conducerea in timp real, a centrelor de cost si profit ale unor sisteme economice mari.
Componentele principale ale sistemului SAP R/3 sunt:
FI- contabilitate financiara;
TR- cash management;
PS -; managementul proiectelor;
MM -; managementul materialelor;
PP -; planificarea productiei;
SD -; vanzarea si distributia;
QM -; managementul calitatii;
PM -; intretinere si reparatii;
HR -; resurse umane;
IS -; solutii specifice;
WF -; work flow;
BC -; administrare sistem;
ABAP4 -; limbaj de dezvoltare.
Specialistii au explicat ca domeniile de gestiune acoperite de prototipul functional, realizat la S.D. Galati, sunt:

FI/AA -; contabilitate generala inclusiv gestiunea mijloacelor fixe;
CO -; contabilitate de gestiune;
TR -; cash management ( managementul fluxului de numerar);
MM -; managementul materialelor (aprovizionarea si gestiunea stocurilor);
PM -; intretinere si reparatii;
Basis -; administrare sistem R/3;
ABAP4 -; limbaj de dezvoltare.
Modulul contabilitate financiara contine submodulele: Carte Mare, Clienti, Furnizori. Principalele operatii care se executa in cadrul acestor module sunt: creare master cont carte mare inregistrare nota contabila cu conturi de carte mare, inregistrare compensare client, executare cliring automat pentru conturile gestionate cu pozitii deschise, inchidere automata conturi de venituri si cheltuieli; creare master furnizori, inregistrare factura furnizor (altele decat cele de materiale si mijloace fixe), executare cliring manual furnizor, afisare pozitii furnizor; creare master clienti, inregistrare factura client (altele decat cele de energie care intra in sistem prin interfata), inregistrare nota de credit client (factura in rosu), executare cliring manual client, afisare pozitii client.
Sistemul pune la dispozitie o serie de rapoarte clasice, contabile si de informare managerial: balanta de verificare, registrul de vanzari, registrul de cumparari, registrul de casa, registrul jurnal, cartea mare, situatia incasarii/achitarii facturilor, etc.
Functionarea sistemului se bazeaza pe utilizarea mai multor instrumente de lucru, cum ar fi modulul de mijloace fixe. Acesta permite o evidenta clara a tuturor mijloacelor fixe pe marci si genereaza in sistem toate notele contabile aferente miscarilor mijloacelor fixe ( achzitii transferuri, majorari/diminuari, casari) si notele contabile aferente calcului de amortizare lunara.
Realizarea prototipului functional corespunzator gestiunii economice a unei sucursale de distributie a fost pus in functiune cu succes in cadrul filialei S.D. Galati. Prototipul realizat la Galati cuprinde 5 module. Realizarea acestui prototip functional s-a intins pe o perioada de 6 luni si a avut urmatoarele etape:
in prima etapa s-a facut analiza economica cuprinzand instalarea sistemului si instruirea celor care urmau sa-l foloseasca; a doua etapa a fost de modelare si de validare a modelelor;
in cea de-a treia etapa s-a realizat configurarea si testarea sistemului, s-au realizat scenarii pentru procesele principale, conversia datelor: materiale, clienti, furnizori, mijloace fixe, plan de conturi, elemente de cost, echipamente, liste de materiale, planuri de intretinere, etc. In aceasta etapa s-a mai realizat verificarea si curatarea datelor precum si manualul de conversie, interfete permanente, adica s-au realizat specificatiile si s-au creat si testat programe de interfata: salarii, facturare.;

in a patra etapa s-a facut pregatirea pentru trecerea in productie aceasta incluzand: concepte de autorizare, identificare profile utilizatori, instruire utilizatori finali, preluare date reale, teste finale de integrare, stabilire de reguli de trecere in productie;
in ultima etapa s-a facut trecerea in productie, respectiv: instalarea sistemuluio productiv, setarea si verificarea clientilor productivi, preluarea datelor reale si preluarea documentelor.
Activitatile principale desfasurate in etapa de implementare a prototipului la statia de distributie de la filiala din Galati au vizat: pregatirea statiilor de lucru ale viitorilor utilizatori ai sistemului SAP R/3, conectarea la reteaua locala centrala a statiilor de lucru din retelele locale aflate la distanta sau a statiilor independente indepertate. S-a facut verificarea datelor preluate si efectuarea de corectii acolo unde a fost necesar. De asemenea s-au realizat rapoarte specifice, altele decat cele standard emise de sistem.

3.1.4. SISTEMUL ORGANIZATORIC

Sistemul de obiective:

Obiectivul fundamental: functionarea controlata, dupa principii cibernetice, a fluxurilor economico-financiare ale companiei care sa asigure viabilitatea si perenitatea companiei.
1. obiective financiare:
- cifra de afaceri
- profitul
- dividendele
- cota la bursa
- nivelul datoriei
- fluxul de numerar
2. obiective strategice:
- segmentul de piata
- calitatea produsului
- pozitia in natura
- reputatia
- satisfactia cumparatorului
- largimea gamei de produs
2.1. obiective strategice derivate:
- cresterea eficientei energetice pe tot lantul de resurse-producere-transport distributie-cosum de energie-reconsiderarea capacitatilor de productie existente si a celor aflate in constructie, precum si stabilirea tendintelor de evolutie a acestora;
- reconsiderarea si diversificarea bazei de resurse primare, modificarea structurii producerii si a consumului de energie in functie de aceasta;
- reducerea impactului activitatilor energetice asupra mediului inconjurator.
2.1.1 obiective suport:
- crearea unui mecanism economico-financiar adaptat la cerintele economiei de piata;
- dezvoltarea unui cadru legislativ corespunzator functionarii eficiente a sectorului energetic;
- crearea cadrului institutional care sa permita conceperea politice sectorului electromagnetic;

3. obiectve comerciale si economice :
- gestionarea prin masuratori obiective a fluxurilor de achizitie si vanzarea energiei electrice care reprezinta principalul flux financiar al companiei;
- instrumentarea cu metode si mijloace a procesului de diminuare a pierderilor de energie: tehnice si comerciale;
- analiza de noi oportunitati tehnico-economice si dezvoltare unor noi activitati aducatoare de venituri care sa atinga in urmatorii 2 ani ponderea a 2,5% din cifra de afaceri cu energie electrica, prin activitatile cu caracter concurential.
- Separarea si analiza costurilor de productie pe centre de cost in vederea diminuarii acestora pe fiecare din activitatile sucursalei. Diminuarea costurilor generale cu 8 %.
- Promovarea proiectelor de investitii numai in conditiile de corecta justificare economica a eficientei acestora si realizarea lor in conditii legale de optim tehnico-economic.
4. obiective organizationale:
- aplicarea de sisteme stiintifice moderne in procesul de organizare si management pentru:
• asigurarea proritatilor in luarea unor decizii corecte pe baza analizelor economico-financiare
• lansarea tuturor activitatilor pe criterii economice (controlul prin bugete, lucrul pecproiecte etc)
- continuarea reconstructiei si modernizarii sistemului informational pentru cunoasterea cat mai aproape de timpul real a posibilitatilor tehnico-economice ale unitatii:
• analiza criteriilor cu ajutorul SAP/R3
• sistem de comunicatii adaptat nevoilor de comunicatii voce, date si video, infrastructura nervoasa a manafementului tehnic si economic
- elaborarea, in consens cu nevoile reale ale sucursalei, a programelor strategice pe termen mediu de 2-3 ani si cele operationale (anual) pentru asigurarea aplicarii concrete a functiilor manageriale in concordanta cu politicile cadru ale S.C. Electrica S.A.
- pentru mentinerea corecta si permanenta a echilibrului intre nevoi si resurse pentru realizarea proiectelor si actiunilor in ordinea prioritatilor, realizarea unui sistem riguros de planificare si urmarire.
5. obiective sociale:
- controlul poluarii;
- cooperarea cu autoritatile
- salarizarea si conditiile de munca ale salariatilor;
- satisfacerea clientilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea si pretul produselor si serviciilor oferite;
- permanentizarea furnizorilor in schimbul oferirii de produse de calitate, la preturi acceptabile si termene convenite.
6. obiectivele managementului resurselor umane:
- evaluare permanenta a functionarii si organizarii managementului la toate nivelurile ierarhice, structura si functiile acestuia pentru a face fata si a se adapta permanent la schimbarile din mediul tehnologic si economico-social si cerintelor de functionare a unei companii de distributie intr-un mediu concurential;
- dimensionarea adecvata a numarului si structurii profesionale a personalului angajat pentru a asigura o eficienta ridicata a utilizarii acestuia si o eficienta ridicata pentru sucursala.
- Perfectionarea permanenta (ciclica) a personalului pentru a asigura performante corespunzatoare in acord cu schimbarile tehnologice si de alta natura impuse de procesul dinamic de restructurare si introducerea de noi tehnologii cu atributii majore, plecand de la misiunea intreprinderii adaptabila permanent la schimbarile si evolutia mediului economic, social si politic, printre care enumeram:
• Selectarea personalului pentru activitati de executie si coordonare/conducere;
• Asigurarea rezervei obligatorii de personal pentru diverse activitati si functii;
• Instaurarea si urmarirea planului de cariera si traiectorie profesionala, pentru indeplinirea criteriilor de eligibilitate pentru conducatori, coordonatori de proiecte sau programe, persoane de executie;
• Promovarea elementelor de motivare, stimulare pentru recompensarea realizarilor;
• Instruire, formare si evaluare personal.
7. obiective ale sistemului de management al calitatii:
- elaborarea si imbunatatirea bazelor de date
- stabilirea sectiunilor de activitati cu influente determinante
- diagnosticarea starii initiale a proceselor
- stabilirea directiilor de actiune
- constientizarea si responsabilizarea personalului
- initierea si organizarea activitatii de sistem si a manualului calitatii, procedurilor de sistem si a procedurilor operationale
7.1 obiective secundare:
- cresterea sigurantei in functionare a istalatiilor de distributie;
- asigurarea respectarii drepturilor consumatorilor prin:
• evitarea riscurilor pentru viata ori sanatatea acestora sau pentru calitatea mediului inconjurator (poluare sonora, termica, chimica, electromagnetica, modificarea echilibrului ecologic);
• evitarea cazurilor de nerespectare a conditiilor de livrare a energiei electrice (variatii de tensiune si de frecventa, poluare armonica, fliker, intreruperi in furnizarea energiei electrice);
- optimizarea costurilor totale, respectiv reducerea costurilor determinate de noncalitate si anume:

• costurile de prevenire a defectarilor (testarea, examinarea, evaluare);
• costurile datorate defectarilor (lichidarea incidentelor si a avariilor)
• despagubiri platite beneficiarilor;
• costuri datorate personalului (lipsa calificarii, lipsa motivatiei);
- utilizarea eficienta a resurselor umane:
• selectarea personalului pe criterii specifice fiecarui domeniu de activitate;
• pregatirea personalului, utilizand educatia pentru calitate care sa conduca la cunoasterea si aplicarea cerintelor sistemului calitatii.

Politica in domeniul resurselor umane, formulata de conducerea organizatiei, orienteaza activitatea fiecarui angajat. Pentru aceasta este necesar ca elementele acestei politici sa fie detaliate si concretizate la fiecare nivel ierarhic.
Preocuparea pentru resurse umane la nivelul conducerii de varf necesita precizarea unor reguli de baza, a unor atitudini fata de resursele umane pe baza carora se adopta deciziile. Acest ansamblu de reguli si atitudini constituie politica intreprinderii in raport cu resursele umane.
Politica de Resurse Umane a Sucursalei de Distributie Galati se axeaza pe respectarea urmatoarelor principii:
Angajatii sunt cea mai importanta resursa a organizatiei. Consideram ca progresul nu poate fi realizat fara priceperea si angajamentul tuturor salariatilor.
Cresterea nivelului profesional al angajatilor reprezinta o preocupare constanta a organizatiei.
In cadrul organizatiei este incurajata comunicarea permanenta, deschisa, corecta, completa si eficienta la toate nivelele. Fiecare angajat primeste informatiile legate de activitatea pe care o desfasoara si despre statutul sau profesional si salarial, iar daca informatia primita nu este suficient de clara, poate primi explicatii suplimentare.
Sucursala de Distributie Galati acorda prioritate angajatilor sai in ocuparea unor posturi de conducere, pe baza de competitie. Astfel, angajatii sucursalei au prioritate la ocuparea unui post de conducere devenit vacant. In cazul in care nici unul dintre candidati cu corespunde cerintelor postului se face apel la candidati din exterior.
In cadrul organizatiei angajarea se face pe baza de competitie. Toti candidatii pentru angajare au sanse egale. Selectia se face pornind de la competenta profesionala si de la capacitatea de adaptare a candidatilor la modul de lucru specific sectorului energetic.
In domeniul resurselor umane S.C. „ ELECTRICA” S.A., S.D. Galati este indreptata spre atragerea de personal cu inalta calificare. La categoria muncitori limita minima de pregatire o reprezinta scoala profesionala. Pepiniera pentru muncitori calificati ai S.D. Galati este Liceul Energetic din Galati, recent ridicat la rangul de Colegiul Tehnic, cu numele „Paul Dimo”.
Ponderea inginerilor de alte specialitati decat energetica este de 42%. Se inregistreaza o fluctuatie importanta si la nivelul inginerilor energeticieni. Fluctuatia este foarte mare in domeniul informaticii si telecomunicatiilor, unde, in locul celor plecati, si bine pregatiti, intampina dificultati serioase de completare calitativa, influenta fiind si ca urmare a pensionarilor dispuse de procesul de restructurare.
Atentia va trebui indreptata spre atragerea de noi specialisti energeticieni care sa intre intr-un program intens de pregatire astfel incat sa se poata completa rezerva de personal.
In ceea ce priveste personalul cu pregatire superioara economica este mai mic in raport cu numarul de personal cu studii superioare. Este necesara existenta unor specialisti pentru analiza strategiei economico-financiara.
Sucursala este deservita de personal tanar, varsta medie fiind de 39 de ani.

Efectivul de personal la 30.09.2000 este de 914 salariati.
Ponderea diverselor categorii de personal in total personal:
* personalul cu studii superioare si subingineri: 197/914 * 100 = 21,55%
* personalul mediu tehnic si de alta specialitate: 73/914 * 100 = 7,98%
* personalul muncitor calificat: 636/914 * 100 = 69,58%
* rest personal: 0,90%

. Ponderea diverselor categorii de personal in total personal

Structura de personal Total posturi conform organigramei Total personal existent la 30.04.1999 Total personal existent la 30.09.2000 (dupa disponibilizare)
1. functii de conducere a sucursalei 5 5 5
2. functii de conducere a compartimentelor functionale 35 32 35
3. functii de executie cu studii superioare 125 118 131
4. functii de executie cu pregatire de subingineri 26 26 26
5. functii medii de specialitate 78 78 73
6. functii de executie administrative 9 7 9
7. muncitori calificati 678 683 636
8. muncitori necalificati 11 10 9
TOTAL 967 969 914

. Ponderea diverselor categorii de personal in total personal

Distributia functiilor de executie cu studii superioare conform specialitatilor

Functiile de executie -; INGINERI

Total ingineri: 102 Din care: ingineri energetica si 55 electroenergetica ingineri electrotehnica 8 ingineri electromecanica si actionari electrice 11 ingineri TCM, teh. Sudurii, masini termice 9 ingineri electronica 7 ingineri automatizari si calculatoare 9 ingineri chimie 1 ingineri constructie, cadastru 2


. Functiile de executie -; ingineri

Functiile de executie -; ECONOMISTI

Total economisti: 19 Din care: economisti economia ind., constr. si 5 transp. economisti gestiune 1 economisti cibernetica economica 1 economisti contabilitate si informatica de gestiune 2 economisti finante, credit, asigurari, contabilitate 6 economisti marketing, tranzactii internationale 4

. Functiile de executie -; economisti

Alt personal de executie cu studii superioare
Total alt personal: 10 Din care:
Juristi 3 medic medicina generala 1 psiholog 1 informaticieni 5

Alt personal de executie cu studii superioare

Se remarca o buna structura de personal de specialitate cu studii superioare cu orientarile electroenergetica, electrotehnica si inrudite: electromecanica si actionari, electronica, automatizari si calculatoare. Aceasta structura asigura competenta in desfasurarea activitatilor productive si de concepti