Tema 1: Introducere in managementul resurselor umane (M.R.U.). x1k22kn
1. Definirea MRU.
2. Etapele de dezvoltare a MRU
3. Activitatile in domeniul MRU.
4. Dimensiunile internationale ale MRU.

1. MRU - inseamna actiunile si deciziile care determina natura si continutul realtiilor intre organizatie si angajatii sai, precum si cele care ofera o perspectiva asupra sistemului de angajare, caracterizat prin alinierea la strategiile si politicile organizatiei.
MRU, reprezinta ansamblul de activitati generale si specifice, privitoare la asigurarea, mentinerea si folosirea eficienta a RU din cadrul organizatiei.
MRU, presupune imbunatatirea continua a activitatii tuturor angajatilor in scopul realizarii misiunii si obiectivelor organizationale.
Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o intreprindere are doua categorii de obiective:
- Obiective strategice, pe termen lung, care au in vedere organizarea si planificarea resurselor umane.
- Obiective operationale, de natura tactica si administrativa, care au in vedere activitatile vizind conducerea zilnica a grupurilor de munca.
Responsabilitatea MRU revine atit managerilor superiori cit si departamentului de specialitate. Managerii superiori au datoria de a cunoaste activitatile specifice ale RU, stimulind cooperarea eficienta dintre comportamentele firmei si departamentul RU.
Managerul departamentului de RU are responsabilitatea promovarii unei conceptii corecte asupra continutului activitatilor domeniului condus.
Principalele responsabilitati ale departamentului RU:
• Recrutarea si angajarea personalului pe baza de competenta.
• Elaborarea programelor de calificare si de perfectionare adecvate obiectivelor intreprinderii.
• Elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare.
• Elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciara.
• Integrarea rapida a noilor angajati.
• Elaborarea programelor de cariera pentru managerii interprinderii.
Pentru indeplinirea acestor responsabilitati, managerii superiori trebuie sa stabileasca cu seful departamentului de RU principiile care vor sta la baza activitatii, precizind clar relatiile cu celelalte componente ale organizatiei.
Activitatile desfasurate in domeniul RU intra in sfera de competenta a unui mare de persoane, care pot fi grupate pe urmatoarele niveluri:
I. Executiv (vice - presedinte pe RU, directorul de personal).
II. Functional (seful departamentului salarizare).
III. Specialisti (salariati ce se ocupa cu analiza muncii).
IV. De birou (functionarii din cadrul departamentului, secretari).
Exista doua categorii de specialisti in domeniul RU:
A. Specialisti in probleme generale de RU. Acestia (generalisti) sunt persoane cu responsabilitati pentru o varietate larga de activitati in domeniul MRU. Exemplu: vice - presedinte de personal, director de personal. Acesti specialisti pot fi persoane care au fost angajate in departamentul RU la inceputul infiintarii intreprinderii sau pot fi cei care a venit/transferat din alte sectoare. In rezolvarea problemelor generalistul trebuie sa ze bazeze pe o echipa de specialisti competenti.
B. Specialisti intr-un anumit domeniu al RU. Acestia sunt persoane care au cunostinte si experienta intr-un anumit domeniu al RU, cum ar fi: cercetarea, selectia, salarizarea etc. Un aspect important care trebuie pus in evidenta este acela ca specialistii in acest domeniu trebuie sa aiba cunostinte, deprinderi si placerea de a lucra cu oamenii. De asemenea profesionistii RU, trebuie sa cunoasca legile si actele normative care reglementeaza activitatile respective cu privire la salarizare, protectia sociala, protectia muncii etc.
Largirea sferei si continutului activitatilor si a competentelor in domeniul MRU, cere specialistilor in acest domeniu sa fie bine educati si pregatiti in urmatoarele directii:
? Educatie generala.
? Pregatire in domeniul afacerilor.
? Pregatire in domeniul RU.

2. Pe parcursul dezvoltarii societatii, MRU a cunoscut mai multe etape sau stadii in evolutia sa si anume:
(a). Etapa empirica. Isi are inceputurile in cele mai vechi timpuri si include preocuparile in domeniu pina spre sfirsitul secolului XIX. Este etapa in care proprietarul ca unic detinator de capital, pe linga rezolvarea tuturor celorlalte sarcini, exercita si functia de organizare a muncii. Aceasta etapa se baza pe intuitie, bun simt, traditie si experienta, iar activitatile de personal erau mai mult empirice, de tip clasic, vizau, in special latura tehnico - organizatorica si numai tangential aspectele manageriale.
(b). Etapa bunastarii si prosperarii. Incepe odata cu preucuparile lui Taylor privitoare la organizarea stiintifica a muncii urmarind sa identifice caile de sporire a eficientii muncii si diminuarea oboselei, prin diviziunea si rationalizarea muncii, eliminarea miscarilor inutile si obositoare. In aceasta perioada, functionarii de personal sunt preocupati, tot mai mult, de imbunatatirea conditiilor de munca, asigurarea unor facilitati angajatilor, cantine, programe medicale si de asistenta; rezolvarea problemelor personale.
(c). Administrarea personalului. Este etapa de dezvoltare a functiunii de personal care cuprinde perioada dintre cele doua razboaie mondiale si in care apar noi cerinte in domeniul RU datorita cresterii marimii organizatiilor si complexitatii activitatilor. Este perioada in care scoala relatiilor umane, reprezentata de Elton Mayo, a accentuat nevoile sociale ale oamenilor. In aceasta etapa s-au intensificat preucuparile in legatura cu urmatoarele aspecte: studiul factorilor de ambianta; determinarea ritmurilor de munca; organizarea ritmurilor de munca; organizarea regimurilor de munca si odihna; constituirea grupelor e lucru; adoptarea unui stil de conducere participativ.
Ca rezultat al diversificarii activitatilor de personal incep sa se organizeze compartimente de personal in cadrul fiecarei organizatii.
(d). Managementul personalului - faza de dezvoltare. Aceasta etapa este specifica perioadei celui de-al doilea razboi mondial si a anilor '50 cind expansiunea rapida a organizatiilor, accelerarea schimbarilor tehnologice, precum si internationalizarea economiei, a creat conditii favorabile pentru dezvoltarea functiunii de RU. Aceasta perioada s-a caracterizat printr-un deficit important de forta de munca care a intarit pozitia muncitorilor si a sindicatelor, unii lideri sindicali reusind sa faca parte din consiliul de administratie al organizatiei. Toate aceste aspecte au determinat o anumita prioritate acordata problemelor de recrutare, salarizare, relatiilor cu partenerii sociali, restructurarii serviciilor de personal.
(e). Managementul personalului faza matura. Aceasta etapa este specifica anilor 60-70 si se caracterizeaza printr-o abordare mai complexa a problematicii RU, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal in strategia resurselor umane si in problemele strategice ale organizatiei precum si implicarea sporita a personalului in realizarea obiectivelor organizationale. Activitatile din etapele anterioare sunt folosite tot mai mult in planificarea RU. In aceasta etapa are loc o maturizare a functiunii de personal.
(f). Managementul resurselor umane, prima etapa. Aceasta etapa este caracteristica perioadei anilor 80. Preocuparile acestei etape sunt mai mult orientate spre determinarea dimensiunii umane a schimbarilor organizationale, spre implicarea angajatilor, spre integrarea strategiilor din domeniul RU, in strategia globala a organizatiei. In aceasta etapa sunt incluse noi activitati in functiunea de personal: planificarea si dezvoltarea carierei, motivarea personalului, recompensa legata de performanta, securitatea si sanatatea angajatilor etc.
(g). Managementul resurselor umane, a doua etapa. Aceasta etapa a fost declansata la inceputul anilor 90. Este caracterizata prin acordarea unei atentii deosebite problemelor de motivare si comunicare, precum si unor concepte noi: managementul recompensei, managementul culturii, plata legata de performanta etc.

3. Activitatile din domeniul MRU include:
A. Planificarea strategica a RU, reprezinta o preocupare strategica si revine managerilor superiori. Procesul de planificare strategica urmareste sa anticipeze schimbarile demografice in societate si efectele lor asupra organizatiei. Prin anticiparea corecta si obiectiva a nevoilor de personal se poate asigura un numar corespunzator de angajati si o structura adecvata pe specialitati, pe nivele de pregatire, pe virste etc.
B. Oportunitati egale la angajare. Organizatiile si managerii sunt obligati sa respecte unele reglementari legale privind necesitatea asigurarii oportunitatilor egale la angajare pentru diferite categorii de personal. Sunt aspecte legaTE de nediscriminarea in functie de sex, virsta, nationalitate etc. Cerintele egalitatii la angajare trebuie sa fie respectate de toti managerii in cazul recrutarii, selectiei, pregatirii si dezvoltarii RU.
C. Analiza postului/functiei. Analiza functiei este una din activitatile de baza ale departamentului RU. Pe baza informatiilor oferite de analiza functiei se realizeaza descrierea si specificatia functiei, documente ce se folosesc pentru actiuni privind selectia personalului, orientarea noilor angajati in cadrul organizatiei. De asemenea informatiile din analiza functiei sunt folosite pentru fundamentarea sistemului de recompensare, evoluarea performantelor, pregatirea profesionala etc.
D. Staffing-ul. Staffingul reprezinta activitatile de a asigura cu personal o unitate economica si se refera la recrutarea si selectia personalului. Recrutarea personalului precede selectia si reprezinta totalitatea actiunilor intreprinse pentru a atrage un numar suficient de mare de candidati pentru ocuparea unui post vacant din cadrul organizatiei.
Selectia personalului inseamna alegerea dintr-un numar de candidati a celei mai potrivite persoane pentru o anumita functie. Selectia implica folosirea unor surse de date cum sunt: formularul de cerere, interviuri, teste, investigatii de fond si examinarea fizica.
E. Pregatirea profesionala si dezvoltarea personalului. Include orientarea noilor angajati la conditiile si cerintele functiei, precum si stimularea dezvoltarii si cresterii pregatirii profesionale a angajatilor. Stabilirea nevoilor de pregatire, evaluarea rezultatelor pregatirii, planificarea carierei si dezvoltarea managementului sunt activitati care se amplifica antrenind si o crestere a cheltuielilor. Avind in vedere cresterea cheltuielilor legate de pregatire, este necesar de a se estima costurile si sa se analizeze eficienta pregatirii care poate fi exprimata prin beneficii obtinute pe unitatea baneasca cheltuita, cresterea productivitatii muncii etc.
F. Evaluarea performantelor. Inseamna de a stabili cit de bine fiecare angajat isi indeplineste atributiile functiei pe care o ocupa. Asemenea evaluari sunt utilizate pentru luarea deciziilor privitoare la recompense si stimulente, stabilirea domeniilor in care sunt necesare masuri de pregatire si dezvoltare a angajatilor, luarea unor decizii de plasare si promovare a personalului, imbunatatirea continutului functiei etc.
G. Recompensele personalului. Recompensarea personalului prin salarii, stimulente si ajutoare trebuie facuta in corelatie cu indeplinirea sarcinilor de munca. Fiecare firma trebuie sa-si elaboreze, dezvolte si sa-si perfectioneze sistemele de recompensare in functie de rezultatele financiare obtinute.
H. Sanatatea personalului si securitatea muncii. Sanatatea fizica si mintala si securitatea muncii angajatilor sunt preocupari vitale. Preocuparile pentru securitatea muncii trebuie completate cu cele privitoare la starea de sanatate a angajatilor. Aceste preocupari au aparut in legatura cu riscurile si pericolele de imbolnavire ca rezultat a unor substante chimice si nocive utilizate in procesele de productie.
I. Relatiile angajatilor. Relatiile formale intre angajati si patroni trebuie organizate si conduse in interesul ambelor parti. Pentru a facilita relatiile angajatilor este important a aduce la cunostinta acestora a politicilor si reglementarilor din domeniul RU.
J. Relatiile cu sindicatele. Activitatile privind relatiile cu sindicatele prezinta interes deoarece ele privesc si afecteaza angajatii, managerii etc. Contactul intre sindicate si patroni se produce la doua nivele. La nivel formal, sindicatul este agentul care reprezinta interesele unui grup de angajati din cadrul unei organizatii. La alt nivel sunt relatii continue sindicate-organizatie concentrate asupra nemultumirilor si cerintelor individuale ale angajatilor.
K. Sisteme informationale si evaluarea RU. Sunt vitale pentru conducerea si coordonarea activitatilor in domeniul RU. Proiectarea, dezvoltarea, mentinerea si folosirea sistemelor de informare in domeniul RU sunt necesare pentru a fi mai bine inregistrate, folosite si cercetate datele privind aceasta activitate.

4. Dimensiunile internationale ale MRU. MRU international reprezinta procesul asigurarii si dezvoltarii oamenilor in conditiile organizatiilor internationale sau multe nationale care isi desfasoara activitatea in intreaga lume.
MRU international poate fi definit cel mai bine daca se au in vedere urmatoarele caracteristici:
• Cosmopolitismul- tendinta oamenilor de a depasi granitele nationale si traditiile culturale, de expatriere sau repatriere cind pot avea probleme semnificative, sau de a lua in consideratie ideea cetateniei universale.
• Cultura- diferentele culturale majore.
• Recompensele- cerintele speciale de salarizare sau de acordare a unor avantaje.
• Consultanta- necesitatea folosirii expertilor care sa se confrunte cu nevoile locale.
• Competenta- dezvoltarea unei game variate de competente politice, culturale si organizationale pentru oamenii care urmeaza sa lucreze in afara granitelor.
Principalii factori care diferentiaza MRU international de MRU sunt:
1. Mai multe functii si activitati. Practica manageriala in domeniul RU, intr-un mediu international , implica mai multe functii si activitati ca: a). Impunerea internationala presupune:
? Taxe obligatorii si internationale.
? Politici de egalizare a taxelor datorita varietatii legilor privind impozitele si taxele.
? Acorduri internationale adecvate.
? Apelarea la serviciile unor firme de consultanta. b). Orientarea si reangajarea internationala, presupune:
? Pregatirea prealabila a angajatilor cu ceea ce priveste deplasarea in strainatate (pregatire profesionala, asistenta medicala, domiciliu etc).
? Stabilirea conditiilor de salarizare. c). Serviciile administrative pentru angajatii ce lucreaza in strainatate presupun numeroase activitati deoarece politicile si procedurile in acest domeniu difera de la o tara la alta. d). Relatiile cu guvernul gazda. e). Serviciile privind necesitatea de traducere din diferite limbi straine.
2. Implicare mai mare in viata personala a angajatilor. Aceasta implicare este necesara pentru o selectare mai buna, pregatire si indrumare efectiva a angajatilor care urmeaza sa lucreze in strainatate. Departamentul de RU trebuie sa se asigure ca angajatii respectivi au inteles pe deplin problemele legate de locuinta, asistenta medicala etc.
3. Expunerea la risc. Intoarcerea sau repatrierea prematura a unor salariati care au lucrat pe baza unui acord international este o problema ce atrage costuri destul de ridicate pentru companiile internationale sau multinationale. In astfel de situatii trebuie avute in vedere nu numai costurile directe ci si costurile indirecte legate de pierderea unei anumite piete sau a relatiilor cu clientii respectivi.
4. Mai multe influente externe. Principalii factori externi care influenteaza MRU international sunt: tipul de guvernare, starea economica a tarii. In tarile dezvoltate munca este mai scumpa si mai bine organizata de cit in tarile mai putin dezvoltate; iar guvernele cer acorduri in probleme ca: relatiile de munca, sistemul de taxe si impozite, sistemul de asigurare etc.

Tema 2. Planificarea resurselor umane

1. Definirea planificarii RU.
2. Cercetarea mediului extern si planificarea RU.
3. Cercetarea mediului intern si planificarea RU.
4. Previziunea cererii de RU.
5. Previziunea ofertei de RU.

1. Planificarea resurselor umane reprezinta procesul de analiza si identificare a necesarului de personal pe profesii, calificari, virsta si sex.
Planificarea RU are doua dimensiuni principale: a. Dimensiunea functionala. Se manifesta prin procesul continuu si sistematic in care organizatiile anticipeaza necesitatile viitoare de personal in concordanta cu obiectivele pe termen lung ale acestora. b. Dimensiunea temporala. Deoarece planificarea RU este foarte strins legata de procesul de planificare organizationala, orizonturile de timp acoperite de planurile de resurse umane trebuie sa corespunda cu acelea la care se refera planurile organizationale.
In acest fel planificarea resurselor umane poate fi:
- Pe termen scurt - pina la doi ani.
- Pe termen mediu - 2-5 ani.
- Pe termen lung - peste 5 ani.
Panificarea RU ofera urmatoarele avantaje:
• Fiind strins legata de planificarea organizationala permite o mai buna intelegere a influentelor strategiei globale a organizatiei asupra resurselor umane si invers.
• Permite identificarea problemelor de personal inainte ca acestea sa apara.
• Permite utilizarea si dezvoltarea mai eficienta a RU deoarece planificarea acestora precede alte activitati de personal si influenteaza eficienta lor.
• Permite organizatiilor sa anticipeze deficitul sau surplusul de personal, precum si sa minimizeze concedierile.
• Recrutarea personalului este mult mai eficienta deoarece necesitatile de personal sunt anticipate si nedorite inainte sa apara unele probleme nedorite.
• Asigura mentinerea unei asigurari flexibile a personalului care poate face fata unor surprize sau pot contribui la sporirea capacitatii organizatiei de a se adapta la un mediu incert.
• Sporeste capacitatea organizatiilor de a respecta reglementarile guvernamentale privind asigurarea oportunitatilor egale de angajare.

Procesul planificarii resurselor umane.
(Cererea) (Oferta)

2. La baza planificarii RU corectarea atenta a mediului extern, in ceea ce priveste tendintele ce se presupun a se manifesta in perspectiva. Aceasta este necesar deoarece organizatia trebuie sa-si asigure necesarul de RU din aceeasi piata a muncii impreuna cu toate organizatiile existente. Eficienta activitatii organizatiei poate fi determinata de abilitatea acesteia de a comunica pentru asigurarea RU necesare. Asigurarea RU poate fi influentata de factori multipli din mediul extern.

Factorii mediului extern.

1. Influentele guvernamentale. Politica comerciala si fiscala a guvernului pot afecta pozitiv sau negativ planificarea RU. De exemplu unele reglementari in ce priveste importul sau exportul de produse pot stimula sau restringe activitatea economica .

2. Evenimentele internationale.
3. Compozitia FM. Schimbarile demografice din societate are implicatii deosebite in domeniul FM prin cresterea ponderii femeilor vor avea implicatii in activitatile de personal in sensul sporirii unor compensatii privind maternitatea si supravegherea copilului, o mai mare flexibilitate in programarea muncii.
4. Schimbarile in valorile sociale. Se apreciaza doua schimbari ca fiind de importanta majora:
• Echilibrarea eforturilor sotilor intre obligatiile profesionale si cele familiale. Necesitatea echilibrarii responsabilitatilor familiale si cele profesionale a aparut ca urmare a cresterii ponderii femeilor angajate. Acesta a produs o presiune puternica in legatura cu supravegherea si ingrijirea copiilor, asupra ambilor soti ceea ce a facut ca acestia sa lipseasca de la lucru sau sa lucreze cu timp redus.
• Drepturile angajatilor. Fumatul, consumul de alcool, consumul de droguri.
5. Schimbari in continutul si tipul muncii. Are in vedere angajarea temporara sau cu timp partial de munca, programele alternative de munca, saptamina comprimata de munca, lucrul la domiciliu.
Folosirea salariatilor temporari poate fi mai putin costisitoare. Dezavantajul folosirii salariatilor temporari consta in faptul ca acestia nu inteleg modul de operare, stilul de munca.
6. Conditiile economice. Ciclul economic general cu perioadele de stagnare, recesiune si de prosperitate, afecteaza planificarea RU.
7. Nivelul educational al muncitorilor.
8. Schimbari tehnologice.
9. Concurentii. Constituie un factor extern important care afecteaza planificarea RU. Este necesar sa se ia in consideratie competitia pa piata muncii in ce priveste salariile, premiile, recompensele si alte inlesniri acordate angajatilor.
10. Factorii geografici. Care afecteaza asigurarea RU sunt migratia si modificarile demografice.

3. Analiza mediului intern are in vedere stabilirea punctelor forte si slabe ale organizatiei.
Primul obiectiv al evaluarii punctelor forte si slabe consta in verificarea punctelor ce trebuie indeplinite. Sunt examinate: functiile existente, raporturile intre diferite functii, numarul persoanelor care indeplinesc anumite functii, importanta rolul si locul fiecarei functii in totalul lor.
Al doilea obiectiv este analiza datelor personale ale angajatilor si anume:
- Date individuale demografice ale angajatilor (virsta, vechimea in munca).
- Progresul individual in cariera (functiile detinute, promovari, durata mentinerii in functie etc.).
- Date privind performantele individuale (indeplinirea sarcinilor).
Al treilea obiectiv consta in analiza datelor privind calificarea / abilitatea si anume:
- Educatie si pregatire generala si profesionala.
- Mobilitatea si preferintele geografice si profesionale.
- Abilitati specifice.
- Domenii de interes si trepte interne de promovare si progres in cariera.
- Pensionarea, inclusiv pensionarea anticipata sau alte ca de eliberare din functii.
Dupa analiza datelor, acestea sunt sintetizate intr-un profil al FM existent. Acest profil pune in evidenta punctele forte si slabiciunile fortei de munca. Absenta unor categorii de personal calificat afecta abilitatea si capacitatea organizatiei de a folosi eficient noile tehnologii etc. Daca structura pe varste nu este proportionala pot aparea unele situatii dificile pentru care sun masuri dificile.

4. Planificarea RU incepe cu previziunea cererii de personal care consta in estimarea cantitativa si calitativa a necesitatilor viitoare de RU.
Previziunea necesarului de RU a unei organizatii poate fi realizata folosind o multitudine de metode: intuitive si matematice. Previziunea cererii RU este efectuata pe baza metodelor intuitive si anume: a. Estimarile manageriale. aceasta metoda poate fi realizata "de sus in jos" de catre managerii de nivel superior pe baza informatiilor primite de la departamentul RU sau "de jos in sus" de fiecare sef ierarhic al subdiviziunii lor organizatorice. b. Brainstorming. Are loc in cadrul unei reuniuni la care participa cel mult 12 persoane. In desfasurarea Brainstormingului trebuie sa fie respectate o serie de reguli principale:
- Precizarea problemei care constituie subiectul reuniunii.
- Selectionarea cu atentie a participantilor.
- Explicarea clara si cit mai concisa a problemei pentru care se cer solutii.
- Formularea oricarei idei. c. Metoda Delphi. Este o metoda de colectare a opiniilor manageriale asupra unei probleme. Consta intr-o consultare structurala in mai multe etape a unor experti care cunosc foarte bine specificul activitatilor desfasurate si poseda cunostintele necesare intr-un anumit domeniu. In aceasta tehnica expertii nu se intilnesc intre ei pentru a-si putea sustine punctele de vedere.
Primul pas in procesul Delphi il constituie pregatirea anchetei: formularea obiectivului, constituirea grupului de experti si elaborarea unor chestionare anonime. Grupul de experti e alcatuit din 10-20 de specialisti.
Expertii isi exprima opiniile lor privind activitatile ce se vor desfasura si necesarul precizionat de personal pe parcursul mai multor etape coordonate de catre un expert-specialist in domeniul RU. Scopul urmarit este de a ajunge la un consens sau la estimare de sinteza a grupului de experti asupra activitatilor viitoare. d. Analiza tendintelor. Este o metoda care estimeaza necesitatile viitoare de personal, calitative si structurale ale acestora inregistrate in cadrul organizatiei. Exactitatea acestei metode depinde in mare masura de corectitudinea inregistrarilor, de capacitatea evaluatorilor de a reflecta cit mai corespunzator realitatea. e. Tehnicile studiului muncii. Aceasta metoda poate fi folosita atunci cind este posibil sa se efectueze masurarea muncii pentru a determina durata operatiilor sau cantitatea de munca necesara. f. Metoda de regresie. Stabileste anumite relatii intre efectivele de angajati (sub aspect cantitativ si calitativ) si unii indicatori economici ai firmei (volumul vinzarilor, volumul de productie, valoarea adaugata etc.). pornind de la aceste relatii, se proiecteaza necesarul de personal pentru perioadele viitoare, tinind seama de indicatorii planificati de firma.

5. Previziunea ofertei de RU estimeaza numarul posibil de oameni pentru a fi disponibili in interiorul sa in exteriorul organizatiei, luind in consideratie pierderile, miscarile interne si promovarile precum si absenteismul sau schimbarile in programul de lucru si in celelalte conditii de munca. Dupa estimarea cantitativa si calitativa a necesitatilor viitoare de RU se poate trece la determinarea RU existente si anticipate ale organizatiei.
Un indicator de baza al analizei personalului existent il reprezinta rotatia personalului:
Rp=Np/Nm*100
Np- numarul de salariati care au plecat din firma.
Nm- numarul mediu al lucratorilor.
Indicatorul Rp reflecta personalul de angajati ce trebuie recrutati in perioada urmatoare pentru a mentine efectivul mediu de salariati ai unitatii.
Previziunea ofertei de RU trebuie sa inceapa cu analiza RU existente care poate fi realizata sub diferite aspecte: numar, structura, virsta, nivel de calificare etc. Pentru a analiza situatia existenta a RU sub aspectul competentelor profesionale ale angajatilor, se intocmeste pentru fiecare subdiviziune o fisa a competentelor profesionale:

0- Angajatul nu detine nivelul profesional pentru efectuarea sarcinii de munca.
1- Angajatul nu cunoaste sarcina de munca dar are nivelul profesional de baza pentru a fi pregatit in vederea realizarii sarcinii de munca.
2- Angajatul cunoaste in general sarcina de munca.
3- Angajatul cunoaste bine sarcina de munca.
4- Angajatul cunoaste foarte bine sarcina de munca.
Analiza calitativa a competentelor profesionale ale angajatilor permite luarea de masuri pentru perfectionarea pregatirii profesionale.
Al doilea pas in previziunea ofertei de RU consta in analiza pierderilor potentiale de personal. Analiza pierderilor de personal trebuie realizata pentru a previziona pierderile viitoare de personal, precum si pentru a identifica cauzele pentru care angajatii parasesc organizatia.
Planificarea RU trebuie sa rezolve asigurarea unei corelatii corespunzatoare intre cererea si oferta de RU.
Prin raportarea cererii prevazute la oferta de RU se poate determina surplusul sau deficitul prevazut de RU. Dupa determinarea necesitatilor nete de RU se elaboreaza planuri speciale privind RU.

Previziunea personalului trebuie sa asigure o corelatie corespunzatoare intre necesarul de personal stabilit de firma pentru o anumita perioada de timp si efectivele de angajati existente. Mentinerea unui excedent de personal reprezinta o sursa de costuri suplimentare pentru plata salariilor. Insuficienta de angajati conduce la pierderi de productie si implicit de profit.
Pentru a se evita excedentul si deficitul de personal politica de ocupare a resurselor umane trebuie sa se caracterizeze prin flexibilitate si elasticitate.
Comparind disponibilul de personal cu necesarul de personal pentru o anumita perioada de timp la intreprindere pot sa apara urmatoarele situatii: excedente echilibre si deficite de angajati atit din punct de vedere cantitativ cit si din punct de vedere calitativ. Combinarea diferitor cazuri ale comparatiilor cantitative si calitative privind RU permite inregistrarea urmatoarelor situatii.

Combinarea diferitor cazuri ale comparatiilor cantitative si calitative privind RU permite inregistrarea urmatoarelor situatii:
In cazul E firma inregistreaza un optim calitativ si cantitativ, intre necesarul de personal si efectivul disponibil pentru o anumita perioada. In cazurile C, F, I, firma inregistreaza excedent de personal, iar in cazurile A, D, G, avem deficit de personal. In situatiile A, B, C, au loc dezechilibre din punct de vedere al calificarii deoarece nivelul existent este inferior fata de cerintele activitatii firmei. In cazurile G, H ,I, inregistram excedent din punct de vedere al calificarii personalului.
Masuri pentru adaptarea necesarului de personal in raport cu efectivele existente.
A- Formare profesionala, incadrari.
B- Formare profesionala, incadrari in locul persoanelor care pleaca.
C- Formarea profesionala.
D- Incadrari, formare profesionala pentru noile meserii.
F- Reducerea efectivelor.
G- Incadrari in unele specializari si reducerea efectivelor la alte calificari.
H- Reducerea efectivelor pentru anumite calificari in conditiile mentinerii personalului numeric (redistribuirea unor lucratori polivalenti).
I- Reducerea efectivelor, in special la calificarile excedentare.

Planul privind RU se folosesc pentru administrarea surplusului sau lipsei de personal.
Surplusul de personal poate fi solutionat prin diferite metode insa uneori este dificil de aplicat deoarece afecteaza oamenii care trebuie sa fie disponibilizati din organizatie.
Reducerea marimii necesarului de personal poate fi realizata prin: a. Neocuparea unor posturi care devin libere. In cazul eliberarii unor posturi, prin desfacerea contractului de munca, deces, pensionare etc., posturile nu mai sunt ocupate. Aceasta cere ca volumul de activitate sa fie realizat cu un numar mai mic de angajati sau printr-o reasezare a personalului pe posturi si o redistribuire a sarcinilor. b. Pensionarea anticipata. Consta in a incuraja personalul apropiat de virsta pensionarii sa solicite acest lucru. O asemenea masura trebuie sa fie prevazuta de reglementari legale corespunzatoare si sa fie insotite de asigurarea unor plati suplimentare catre angajatii respectivi pentru ca acestia sa nu suporte in totalitate diferenta dintre salariu si pensie. c. Somajul. Apare atunci cind angajatii sunt eliberati din organizatie fara plata. Plata se face din fondul de somaj. In masura in care intreprinderea isi va ameliora activitatea, aceasta va putea reincadra persoanele disponibilizate. Politica de trimitere in somaj trebuie aplicata cu atentie si sa poata raspunde la intrebari:
• Cine sunt cei care urmeaza a fi trimisi in somaj?
• Cine vor fi rechemati cind nu pot fi reincadrati toti cei trimisi in somaj?
• Probleme privind surplusul de personal pot sa apara si in cazul fuziunii unor firme sau a achizitiei unei firme de catre altele.

Tema 3. RECRUTAREA SI SELECTIA PERSONALULUI

1. Procesul de recrutare ? personalului.
2. Factorii externi si interni de recrutare.
3. Sursele de recrutare ? personalului.
4. Metode de recrutare ? resurselor umane.
5. Natura selectiei RU.
6. Procesul de selectie a RU.
I. Recrutarea personalului este procesul de asigurare ? unui numar suficient de mare de candidati calificati din ???? sa fie selectati cei ???? corespund cel mai bine pentru ocuparea functiilor necesare organizatiei.
Recrutarea se paote face prin contact direct cu sursa de recrutare sau indirect prin intermediul mass mediei. Procesul de recrutare se desfasoara in mai multe etape:

Planificarea resurselor umane

Stabilirea viziunii generale privind resursele umane

Managerii solicita unitati de personal inceperea recrutarii

Unitatea de personal si managerii revizuiesc functiile si calificarea necesara

Sunt cercetate sursele interne de recrutare

Utilizarea surselor externe de recrutare

Procesul de selectie

Urmarirea si evaluarea rezultatelor si corectia planului de resurse

Recrutarea poate avea un caracter permanent sau continuu si unul accidental. Recrutarea continua este caracteristica firmelor mari si are avantajul de ? mentine organizatiile in piata recrutarii fortei de munca prin prezenta permanenta ? unui reprezentant al organizatiei in cadrul institutiilor de invatamint sau prin legatura cu agentii ale fortei de munca.

Recrutarea accidentala (intensiva) poae lua forma unii companii de recrutare ? unui anumit numar de angajati intr-o perioada scurta de timp. Asemenea situatiei pot fi rezultatul lipsei unui sistem de planificare si previziune in domeniul resurse umane pentru ? identifica cu anticipatie nevole si schimbarile in structura Fortei de Munca ? organizatiei.
Recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens intre diferite organizatii si persoane.
Organizatia doreste sa transmita semnale privind imaginea si activitatea pe ???? o desfasoara, politicile sale de personal, precum si faptul ca este un loc bun unde se poate lucra.In acelasi timp organizatia doreste sa primeasca semnale de la solicitantii sai ???? sa-i ofere o imagine cit mai scalista privind potentialul lor.
Candidatii doresc sa transmita semnale ???? sa sugereze ca ei sunt solicitantii cei mai potriviti sau cei mai competitivi si ca trebuie sa primeasca posturile oferite pentru angajare. Candidatii ???? isi ofera capacitatile, optitudinile si calificarile, precum si dorinta de ? lucra in organizatie incearca sa convinga ca este necesar sa li se ofere informatii cit mai complete si mai exacte pentru ? putea decide in legatura cu angajarea.

2. Recrutarea personalului este influintata de mai multi factori:
1. Conditiile si schimbarile de pe piata muncii. Manifestarile si modificarile in timp ale acesteia au o influenta deosebita asupra recrutarii. Daca pe pita muncii se manifesta o oferta de personal redusa din punct de vedere calitativ, iar nivelul somajului este foarte scazut, procesul de recrutare este foarte diferit.
2. Capacitatea sistemelor de pregatire si dezvoltare ? resurselor umane.
3. Atractia zonei sau ? localitatii precum si facilitatile locale (locuinta, transport).
4. Cadrul legislativ. Are in vedere reglementarea diferitor aspecte ale procesului de recrutare, pentru ? se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum si discriminarile de orice natura.
5. Sindicatele. Prin prevederile contractelor colective de munca pot determina unele constringeri ale activitatii de recrutare sau pot influenta procesul respectiv.
6. Imaginea sau reputatia organizatiei.
7. Preferintele potentialilor candidati pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizatii sau pentru un anumit regim de munca si odihna. Acestea pot fi influentate de alti factori: experienta profesionala, influentele familiei, prietenilor, etc.
8. Cultura organizationala. Datorita valorilor promovate influenteaza pozitiv dorinta de recrutare si angajare ? candidatilor.
9. Politicile si practicile manageriale din domeniul resurselor umane.
10. Criteriile politice, etnice sau de alta natura ???? pot constitui conditii ale recrutarii personalului.
11. Situatia economico-financiara ? organizatiei.
12. Alti factori:
- necesitatea de ? identifica si de ? atrage o parte din potentialii candidati in mod confidential si fara publicitate.
- existenta unor posturi deosebit de complexe pentru ???? potentialii candidati sunt greu de gasit, de identificat si de atras.
Deciziile manageriale privind recrutarea personalului trebuie sa aiba in vedere urmatoarele aspecte:
1. Identificarea si atragerea unui numar cit mai mare de candidati pentru ? se obtine necesarul cantitativ si calitativ de angajati.
2. In ce masura posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizatiei, din exteriorul organizatiei sau prin combinarea acestor posibilitati.
3. Masura in ???? organizatia prefera sa atraga candidati cu calificarisatisfacatoare ???? sunt in cautarea unui loc de munca si ???? sunt interesati de ocuparea posturilor vacante.
4. Eforturile de recrutare ? personalului sa duca la efectele asteptate inclusiv la imbunatatirea imaginii de ansamblu ? organizatiei in asa fel incit chiar candidatii respinsi sa-si dezvolte atitudini pozitive fata de organizatie.
5. Realizarea recrutarii personalului intr-un timp cit mai scurt si cu cele mai mici cheltuieli posibile.

3. Sursele de recrutare ? personalului pot fi interne sau externe organizatiei. Ambele mobalitati prezinta avantaje si dezavantaje.
Recrutarea interna.
Sursele interne de recrutare sunt angajatii actuali ai organizatiei, prietenii si rudele ale acestora, personalul in formare si solicitantii anteriri.
Problemele posibile ???? pot aparea in cazul recrutarii interne:
Miscarile de personal nu sunt posibile :
1) In cazul in ???? organizatia se dezvolta rapidsi angajatii existenti ar putea sa nu faca fata cerintelor;
2) In cazul in ???? nu s-? realizat o pregatire corespunzatoare ? propriilor angajati pentru ca acestia sa-si poata asuma noi responsabilitati.
3) Daca se constata o anumita stagnare, o amplificare ? rutinei si conservatismului, recrutarea interna ar putea sa nu fie dorita.
4) In cazul organizatiilor dispersate geografic, o problema specifica o constituie gradul in ???? sunt dorite transferurile dintr-un loc in altul.
5) Exista cazuri in ???? un sef ierarhic facilizeaza promovarea unui subalter mediocru din dorinta de ? pleca din compartimentul sau.
Avantajele recrutarii interne:
1. Posibilitatea cunoasterii mult mai bune ? punctelor “forte” si “slabe” ale candidatilor.
2. Atragerea candidatilor este mult mai usoara.
3. Selectia potrivit criteriilor organizationale este mult mai rapida si mai eficienta.
4. Probabilitatea de ? lua decizii necorespunzatoare este mult diminuata datorita volumului mare de informatii privind angajatii organizatiei.
5. Tinpul necesar pentru orientarea si indrumarea pe posturi ? noilor angajati este mult mai mica.
6. Motivarea personalului creste, iar ambianta morala se imbunatateste deoarece oportunitatile de promovare sunt stimulative.
7. Posibilitatea imbunatatirii rezultatelor financiare si realizarea obiectivelor propuse.
8. Recrutarea personalului este mult mai rapida si mai putin costisitoare.
9. Creste sentimentul de apartenenta, de loialitate fata de organizatie.
Dezavantajele recrutarii interne:
1) Nu favorizeaza promovarea “ideilor noi” in organizatie.
2) Politica de recrutare din interiorul organizatiei poate presupune gresit ca angajatii luati in consideratie dispun de calitatile necesare pentru ? fi promovati.
3) Favorizeaza manifestarea principiului lui Peter ???? consta in faptul ca angajatii sunt promovati pina ce ajung un nivel la ???? nu mai sunt capabili sa actioneze adecvat.
4) Poate provoca diferite conflicte intre angajati determinate de modul diferit de percepere ? faptelor.
5) Scaderea performantelor si demoralizarea angajatilor ???? nu au fost promovati.
Recrutarea externa.
Daca posturile vacante nu pot fi ocupate din interior se apeleaza la sursele din afara organizatiei, colegii si universitati, scoli profesionale, agentii specializate, oficiile fortei de munca, piata muncii, alte intreprinderi, etc. Cind se folosesc anunturi pentru recrutarea de candidati trebuie ca acestea sa continua raspunsuri la intrebarile:
- Ce vrem sa realizam?
- Cine sunt persoanele si ce conditii li se cer pentru ???? vrem sa le angajam?
- Ce mesaj va transmite anuntul?
- Cum va fi prezentat mesajul?
- In ???? mediu trebuie difuzat mesajul?
Avantajele recrutarii externe:
1. permite atragerea unui numar mai mare de candidati potentiali;
2. noii angajati pot constitui o sursa potentiala de idei si cunostinte noi;
3. permite imbogatirea potentialului uman intern al organizatiei;
4. permite diminuarea cheltuielilor cu pregatirea personalului;
5. incurajeaza un nou mod de gindire in cadrul organizatiei, etc.

Dezavantajele recrutarii externe:
?) identificarea, atragerea si evaluarea candidatilor se realizeaza mult mai dificil; b) riscul de ? ajunge candidati ???? nu se pot mentine la potentialul inalt demonsrat in timpul angajarii; c) costul recrutarii personalului este mult mai ridicat; d) timpul necesar pentru orientare si integrare pe pozitii este mai mare; e) in situatiile in ???? au loc frecvent angajari din afara organizatiei, potentialii candidati interni pot provoca unele probleme sau unele aspecte de nemultumire si de descurajare.

4. Metode de recrutare ? resurselor umane.
Exista mai multe metode de recrutare ? personalului:
?) Publicitatea este metoda cea mai frecvent folosita. Pentru ? fi eficienta publicitatea trebuie sa aiba un continut clar. Anuntul trebuie sa fie bine conceput, sa ofere informatii suficiente, sa fie formulat cit mai exact si politicos, si sa fie difuzat pe o arie intinsa pentru ? avea garantia ca ? ajuns la persoanele de ???? sunt nevoie.
Caracteristicile acestei metode:
- Atrage solicitantii ???? apreciaza ca pot efrectua activitatile specificate.
- Ofera putine amanunte despre post.
- Rezultatele sunt influentate de mijloacele de comunicare.
- Atingerea scopului depinde de existenta unui numar mare de cititori, ascultatori fara serviciu sau ???? au serviciu dar doresc schimbarea functiei ocupate. b) Reteaua de cunostinte. Metoda consta in ? apela la colegi, asociatii, cunoscuti ???? pot oferi informatii despre persoanele interisate sa ocupe posturile vacante. Aceasta metoda are dezavantajul ca aprecierile pot fi subiective sau pot interveni anumite presiuni in scopul angajarii unor persoane.
Caracteristicile acestei metode:
- Se adreseaza numai persoanelor cunoscute.
- Se adreseaza unor persoane ???? nu sunt interesate de ocuparea postului respectiv.
- Aria de cuprindere ? potentialilor candidati este limitata.
- Timpul pentru recrutare este mare. c) Cautarea persoanelor. Este o metoda complexa de recrutare ? angajatilor pentru posturile de conducere sau pentru posturile cu un grad inalt de specializare. Intreprinzatorii ???? afla ca un bun candidat intr-un domeniu este disponibil, ii fac oferte de angajare avantajoase si depun toate eforturile pentru ai angaja cit mai repede. d) Folosirea consilierilor pentru recrutare. e) Activitati de marketing.

5. Selectia este procesul prin care se alege, pe baza unor criterii stabilite, prealabil cel mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post. Selectia se poate efectua pe doua cai: empiric cand se bazeaza numai pe diplome, recomandari si impresii si stiintific pe baza de criterii si metode complexe.
Responsabilitati privind selectia RU revin atat departamentului de RU cat si managerilor.
Departamentul de RU
1. Asigura primirea initiala a candidatilor.
2. Conduce interviul initial de alegere.
3. Administreaza testele initiale.
4. Obtine informatii de baza si referinte.
5. Propune candidatii pentru selectia finala.
6. Asigura examinarea medicala pentru angajare.
7. Evalueaza rezultatul si eficienta procesului de selectie.
Managerii
1. Stabileste cerintele, calificarea si experienta pentru ocuparea functiei.
2. Participa la procesul de selectie.
3. Realizeaza interviul final de selectie.
4. Stabileste informatiile ce trebuie sa fie urmarite privind concordanta persoanelor selectate cu functia.
5. Analizeaza efectele si eficienta recrutarii si selectiei personalului.
Selectia poate fi privita si ca o componenta a relatiei organizatiei cu publicul. In cazul in care sunt folosite practici de selectie discriminatorii, teste ne adecvate, iar cei care iau interviul au un comportament ne adecvat, se creeaza o imagine nefavorabila atat despre cei ce angajeaza cat si despre organizatie.

6. Etapele si continutul procesului de selectie a personalului este in functie de marimea si profilul organizatiei, natura functiilor ce trebuie ocupate, numarul persoanelor care vor fi supuse selectiei. Procesul de selectie poate avea o durata mai mare sau mai mica, iar fazele acestui proces pot fi diferite in ce priveste continutul si succesiunea lor.
Solicitantul vine in organizatie
Receptia

Solicitantul completeaza formularul de cerere Interviul initial de alegere Nu corespunde

Testarea Interviul aprofundat de selectie Nu corespunde

Nu corespunde

Investigatii de fond Nu corespunde

Examinarea medicala Nu corespunde

Oferirea functiei

6.a. Curriculum Vitae constituie punctul de plecare in orice proces de selectie. Curriculum Vitae este considerat ca fiind unul dintre cele mai comode procedee de evaluare, deoarece este bazat pe informatii biografice.
Introducerea lui in procesul de selectie se justifica numai in urmatoarele concluzii:
- In urma campaniei de recrutare se inscriu pentru selectie foarte multi candidati iar conditiile de primire si intervieiere de care dispune firma nu sunt continui. Se refera la organizatiile mici si mijlocii.
- Firma nu are elaborate tehnici de culegere si exploatare a informatiilor biografice.
Curriculum Vitae trebuie sa contina date obiective si concrete privind starea civila, studiile, calificativul, experienta in domeniul de activitate specific postului, posturile ocupate anterior, abilitatile, cunostintele particulare: cunoasterea unor limbi straine, utilizarea computatorului, permis de conducere.
Pentru ca informatia despre candidat sa fie cat mai completa, in Curriculum Vitae trebuie mentionate si hobby-urile care exprima interese pentru activitati din afara profesiei si alte preferinte pentru petrecerea timpului liber.
Cele mai utilizate Curriculum Vitae sunt cele cronologice si cele functionale.
Curriculum Vitae cronologic este organizat pe etape incepand cu perioada actuala si continuand in ordine inversa cronologica. Acest tip de Curriculum Vitae nu trebuie sa aiba perioade ne acoperite. Acestea trebuie sa fie explicate pentru a nu lasa posibilitatea sa fie interpretate in defavoarea candidatului.
Curriculum Vitae functional presupune accentul pe realizarile obtinute, fara a tine seama de realizarile lor. Candidatul prezinta posturile obtinute dupa preferinta sa, punand accentul pe realizarile si deprinderile insusite.

6.b. Se recomanda ca un Curriculum Vitae sa fie insotit de o scrisoare de prezentare care nu repeta informatiile continute in acesta. Ea trebuie sa fie mai scurta si mai concisa. Poate sa contina elemente specifice care nu sunt incluse in Curriculum Vitae: salariul actual, motivatia pentru noul serviciu etc. In scrisoare de prezentare se poate mentiona salariul actual, dar nu se specifica salariul dorit pentru noul post. Scrisoarea trebuie sa fie adresata unei persoane anumite: sefului departamentului de personal sau directorului general.

6.c. Receptia candidatului are rolul de a produce o informare si o impresie favorabila reciproca. Atitudinea fata de organizatie si chiar fata de produsele sau serviciile pe care le ofera poate fi influentata de prima intalnire. Intalnirea initiala trebuie facuta cu tact si in masura de a acorda asistenta intr-o maniera prieteneasca. Conditiile de angajare trebuie prezentate clar si onest.

6.d. Interviul initial de alegere este realizat inaintea completarii formularului de cerere a unui post avand scop de a vedea daca acesta are sanse de a fi ales pentru functia disponibila. In cadrul interviului se pun intrebari asupra unor chestiuni pe baza carora sa se determine in ce masura candidatul indeplineste unele cerinte pentru a putea realiza sarcinile functiei oferite. Chestiunile abordate privesc interesul solicitantului pentru functie: locul de munca dorit, plata asteptata, disponibilitatea pentru munca, calificarea minima necesara etc. Pe baza raspunsurilor primite candidatii sunt evoluati pentru a vedea daca sunt acceptati pentru a putea participa la procesul de selectie.

Completarea formularului de cerere se face de catre candidatii acceptati dupa interviul initial. Formularele de cerere pentru angajare, pot avea forme si continut variat, de la o organizatie la alta. In general formularele de cerere cuprind chestiuni cum sunt: starea civila, numarul si varsta dependentilor, informatii asupra sotului / sotiei, date despre scoli superioare absolvite, cine poate fi contactat in caz de urgenta.
Continutul formularelor de cerere trebuie sa fie adoptate si in functie de unele particularitati pe grupuri profesionale: manageri, economisti , functionari de birou, supervizori et.

6.e. Testarea de selectie are o importanta deosebita cu procesul de selectie mai ales daca testele sunt validate si interpretate in mod corect. Testele de selectie trebuie alese in functie de specificul fiecarui post care ar putea pune in evidenta abilitatile specifice necesare pentru indeplinirea sarcinilor si obligatiilor de munca. Se folosesc urmatoarele categorii de teste:
• Teste de cultura generala si de specialitate.
• Teste de aptitudini si abilitate.
• Teste de inteligenta.
• Teste de personalitate.
• Teste de efort fizic.
• Teste privind interesul candidatului de a lucra in organizatie.
• Teste de iscusinta in management.
• Teste de cunostinte.
• Teste de onestitate.
Cel mai frecvent sunt folosite testele de abilitate. Testarea pentru angajare se face de catre personalul specializat si in laboratoare proprii al unor organizatii sau de catre institutii specializate.
Testele de onestitate se folosesc de unele firme pentru a reduce pierderile prin furturi sau pentru a elimina persoanele ne oneste. Testele de onestitate contin intrebari de felul:
? Veti spune sefului dumneavoastra daca stiti ca un alt angajat fura din organizatie?
? Este corect de a lua cu imprumut mijloace din companie pentru a le folosi acasa?
Testarea se finalizeaza cu eliminarea candidatilor care nu corespund cerintelor.

6.f. Interviul de selectie este conceput sa probeze domeniile de interes ale organizatiei in scopul de a stabili concordanta intre posibilitatile si capacitatile candidatului si nevoile organizatiei. Interviul de selectie este proiectat in asa fel incat sa integreze informatiile din cererea de angajare si din testele de selectie.
Exista 3 tipuri de interviuri folosite in domeniul selectiei personalului:
1. Interviuri structurale. Folosesc un set de intrebari standardizate care sunt puse tuturor candidatilor pentru o anumita functie. Scopul unor asemenea interviuri este de a se obtine date similare de la toti candidatii pe baza unor intrebari standard.
2. Interviul non directiv foloseste intrebari generale din care sunt dezvoltate alte intrebari. Interviul non directiv este folosit mai mult in consultatii psihologice. Persoana care conduce interviul pune intrebari generale pentru a stimula intervievatul sa discute cu el. Apoi el alege o idee din raspunsul candidatului pentru a formula urmatoarea intrebare.
3. Interviul stresant. Este un tip special de interviu, cu scopul de a produce anxietate si o presiune asupra candidatului, pentru a vedea modul cum el reactioneaza. Intr-un astfel de interviu persoana care conduce interviul ia o atitudine agresiva. Asemenea interviuri sunt utilizate in cazul posturilor in care se pot intalni situatii cu un inalt grad de stres.
Problemele de baza care trebuie luate la interviul de selectie:
A. Planificarea interviului. Acesta nu trebuie sa nu se efectueze intamplator. O planificare pre interviu este esentiala pentru o buna conducere a acestuia. Planificarea interviului de selectie trebuie sa inceapa cu alegerea timpului si locului pentru interviu. Persoana care conduce interviul trebuie sa revada formularul de cerere a candidatului.
B. Controlul interviului. Controlul presupune a se cunoaste probabil informatiile ce trebuie colectate, obtinerea lor in mod sistematic si oprirea cand datele necesare au fost obtinute. Controlul interviului nu presupune ca cel care-l conduce sa vorbeasca mult, ci sa orienteze convorbirea spre obtinerea informatiilor necesare.
C. Abordarea realista a functiei. Persoana care conduce interviul trebuie sa ofere informatii corecte despre functie pentru care se face selectia.
Intrebarile care trebuie evitate in interviul de selectie:
• Intrebari care rar produc un raspuns adevarat.
• Intrebari conducatoare, acelea care raspunsul este sugerat clar din modul cum sunt puse.
• Intrebari ilegale ce tin de starea civila, credinta.
• Intrebari cu raspunsuri clare sunt acelea pentru care cel ce conduce interviul are deja raspunsul in formularul de cerere.
• Intrebari care nu sunt in legatura cu postul.
Erorile care pot aparea in interviurile de selectie:
I. Judecati premature. Persoanele care conduc interviul isi formeaza de al inceput o parere despre candidat in functie de cum este imbracat, cum saluta ei.
II. Accentele nefavorabile. Din cercetari se apreciaza ca informatia nefavorabila are o greutate de doua ori mai mare decat o informatie favorabila, ceea ce poate bara accesul candidatului la postul solicitat.
III. Efectul de halo. Apare atunci cand se acorda o importanta mai mare unei caracteristici a subiectului fata de cum este in realitate si acopera alte aspecte.
IV. Prejudecati. Se apreciaza ca cei care realizeaza interviul tind sa favorizeze sau sa selecteze persoanele pe care le percep ca fiindu-le asemanatoare dupa varsta, experientei etc.
V. Zgomotul cultural. Candidatul doreste sa obtina postul, iar daca va divulga unele fapte inacceptabile despre sine ar putea fi respins.

6.g. Investigatii de fond pot avea loc inainte sau dupa interviul de selectie. Desi necesita timp si cheltuieli ele sunt necesare deoarece se constata ca in multe cazuri candidatii omit unele aspecte ale calificarii si alte date de baza. Pentru a preveni asemenea situatii se face verificarea asupra realitatii si corectitudinii datelor prezentate de candidat. Sursele de la care de la care se pot obtine referinte despre candidat sunt scoala sau universitatea absolvita; locurile de munca anterioare etc. Daca organizatia isi permite poate trimite un reprezentant pentru a culege sau a verifica informatiile despre candidat. Ne verificarea referintelor poate costa mult organizatia. Acestia posibilitatea pot comite acte de violenta sau frauda in cadrul sau in afara firmei. Dupa investigatiile de fond unii candidati care nu corespund cerintelor pot fi respinsi.

6.h. Examinarea medicala are ca scop obtinerea de informatii despre starea de sanatate a solicitantilor. Standardele medicale pentru fiecare functie trebuie sa fie realiste, justificate si adecvate cerintelor si conditiilor postului. Examenul medical poate include si testarea pentru droguri etc.

6.i. Oferirea functiei. Poate sa apara trei situatii:
? Numarul celor selectati sa fie mai mic sau egal cu numarul de posturi vacante.
? Numarul celor selectati este mai mare decat posturile disponibile. Persoanele care indeplinesc toate cerintele dar care nu pot fi incordati din lipsa de posturi dar care nu pot fi incordati din lipsa de posturi constituie o rezerva pentru incadrarea in viitor, pe masura operatiei unor posturi disponibile.

La incheierea procesului de recrutare si selectie este necesar a se face o evaluare a eforturilor facute si a identifica efectele si eficienta timpului si a banilor cheltuiti. Pentru aceasta se analizeaza unii indicatori:
? Numarul candidatilor. Obiectivul unui program bun de selectie si recrutare este de a asigura un numar cat mai mare de candidati.
? Calitatea candidatilor. Se caracterizeaza prin stabilirea unei concordante adecvate intre nivelul de calificare a candidatului si cerintele postului.
? Costul pe un candidat. Acesta variaza in functie de pozitia posturilor.
? Rata selectiei reprezinta procentul persoanelor angajate dintr-un numar de candidati: Rs = Nr. angajati / Nr. solicitanti * 100
? Timpul consumat pentru angajare este durata de timp intre momentul primului contact de angajare si cel al angajarii.
? Masuri pe termen lung al e eficientei recrutarii si selectiei pot fi fundamentale pe baza unor informatii despre performantele postului, absenteism, costul pregatirii, circulatia si fluctuatia personalului etc.

Tema 4. Pregatirea profesionala a personalului

1. Continutul pregatirii profesionale.
2. Abordarea sistemica a pregatirii profesionale.
3. Metodele de pregatire.
4. Managementul carierei
1.

1. Pregatirea profesionala este un proces de invatare prin care oamenii isi insusesc deprinderi si cunostinte noi, care ii ajuta in indeplinirea sarcinilor lor de munca.
Pregatirea eficienta este o investitie in resursele umane ale organizatiei cu efecte pe termen lung. Pregatirea profesionala poate contribui la cresterea productivitatii muncii, la imbunatatirea calitatii produselor si diminuarea erorilor, la satisfactie in munca si reducerea fluctuatiei.
Componentele procesului de pregatire profesionala sunt: formarea si perfectionarea profesionala.
Prin formare se urmareste dezvoltarea unor capacitati noi, in timp ce perfectionarea are in vedere imbunatatirea capacitatii existente. Notiunea de formare profesionala include: calificarea profesionala, perfectionarea, specializarea, formarea prin experienta si informare profesionala.
Responsabilitatile pregatirii profesionale

Compartimentul R.U. Managerii

1.- Asigura materialele privind 1.- Asigura informatii tehnice. cresterea calificarii. 2.- Supravegheaza determinarea
2.- Coordoneaza eforturile de pregatire. nevoilor de pregatire.
3.- Asigura pregatirea in afara functiei. 3.- Conduce pregatirea in cadrul
4.- Coordoneaza planurile de cariera organizatiei. si eforturile de dezvoltare a R.U. 4.- Participa la eforturile pentru schimbari organizationale.

Obiectivul unei organizatii este realizarea unui profit maxim. Modernizarea proceselor de fabricatii nu asigura profitul dorit daca nu se are in vedere pregatirea profesionala a angajatilor.

Exista mai multe forme de stimulare a pregatirii profesionale:
1- Motivarea. Pentru a stimula pregatirea profesionala a angajatilor, firmele pot aplica diverse forme de motivare.
Motivarea poate fi intrinseca si extrinseca.
Motivatia intrinseca rezulta din interesul persoanei pentru imbogatirea cunostintelor. Motivatia extrinseca este rezultatul unor recompense si penalizari exterioare ( marirea sau reducerea salariului ). Cu cit motivatia angajatului este mai puternica cu atat apare un grad mai ridicat de asimilare a cunostintelor. Motivatia de a studia este determinata de raspunsul la o serie de intrebari:
1. Cat de mult este important pentru mine acest loc de munca?
2. Cat de important este sa acumulez aceste cunostinte?
3. Daca le invat, imi vor ajuta?
2.- Recompensa. Recompensarea acumularii de noi cunostinte poate fi exterioara sau interioara.
3.- Diminuarea capacitatii de munca, il poate pune pe angajat in situatii de a nu-si mai putea indeplini sarcinile si obligatiile de munca. El va fi nevoit sa apeleze la colegi si la seful ierarhiei. Daca nu primeste raspuns la neclaritatile sale profesionale va fi nevoit sa-si insuseasca acele cunostinte strict necesare
4.- Srategiile de practica au drept scop consolidarea si dezvoltarea cunostintelor si abilitatilor dobandite anterior. Practica se poate realiza in mai multe moduri: poate fi practica activa si pasiva, efectiva in mod fragmentat sau comasat.

2. Succesul oricarei pregatiri profesionale poate fi masurat prin volumul ti nivelul de cunostinte si deprinderi insusit care se aplica la indeplinirea functiei. Un program sistematic bun proiectat poate contribui la poate contribui la buna pregatire a personalului.
Sistemul de pregatire profesionala cuprinde 3 faze:
1.- Stabilirea nevoilor de pregatire.
2.- Implementarea sistemului.
3.- Evaluarea rezultatelor.

Stabilirea nevoilor

Determinarea nevoilor de pregatire

Identificarea obiectivelor primare
Implementarea

Elaborarea Pregatirea Selectia metodelor criteriilor actuala de pregatire

Organizarea pregatirii


Conducerea pregatirii

Supravegherea pregatirii

Evaluarea

Comasarea rezultatelor pregatirii cu criteriile

Etapele sistemului de pregatire profesionala

In faza 1 se determina nevoile de pregatire a personalului. Este o faza de diagnostic si de stabilire a obiectivelor pregatirii. Managerii pot identifica nevoile de pregatire prin 3 tipuri de analiza: - organizationala,
- a sarcinilor.
- individuala.
Analiza organizationala considera organizatia ca un sistem iar in planificarea strategica a resurselor umane este necesar sa se identifice cunostintele, abilitatile care vor fi necesare