5.1. Categorii de variabile implicate

Prin prezentarea teoriilor referitoare la motivatie a rezultat marea diversitate a elementelor implicate direct si indirect in conceperea si exercitarea motivarii. Apeland la cvasitotalitatea teoriilor motivationale s-au identificat ca fiind esentiali 20 de factori sau variabile care sunt grupati in functie de apartenenta lor si posibilitatea de influentare in trei categorii. f7s13su
1. Variabilele individuale -; reflecta carecteristicile fiecarui salariat. Asupra lor managerii pot avea in principal o influenta indirecta si limitata, mai ales prin procese de invatare si informare. Acesti factori explica si impun necesitatea unei motivari diferentiate, personalizate la nivelul fiecarui component al organizatiei. Capacitatea de a influenta a managerului tine foarte mult de arta sa manageriala, de masura in care poate lua in considerare specificul fiecarui subordonat.
Marimea influentei reale pe care managerii o au asupra motivarii subordonatilor este determinata de leadershipul pe care il poseda.
2. Variabile organizationale -; prin care se desemneaza acele elemente din cadrul firmei care reflecta starea si caracteristicile sale, indiferent de natura lor, ce influenteaza de o maniera semnificativa abordarea, continutul si rezultatele motivarii personalului. Cele mai relevante elemente care fac parte din aceasta categorie sunt cele 10 inscrise in Anexa nr. 3 -; “Variabilele motivationale la nivelul unei firme”. Definitorie pentru variabilele organizationale este puternica lor dependenta de managerul firmei. Nu trebuie omis faptul ca variabilele organizationale conditioneaza substantial continutul si modul de manifestare a majoritatii variabilelor individuale.
O atentie aparte trebuie acordata variabilelor: cultura organizationala, climatul organizational si starea economica a firmei, care au o determinare complexa ce nu depinde numai de managementul organizatiei. Aceste variabile au o dinamica proprie, pe fondul unei intentii organizationale apreciabile si ca urmare, modificarile majore in cadrul lor necesita perioade relativ indelungata, uneori.
3. Variabilele contextuale -; incorporeaza acele elemente din mediul exogen firmei ce au o influenta marcanta asupra continutului si efectelor proceselor motivationale din cadrul sau. Din punct de vedere al organizatiei aceste variabile sunt date, nedepinzand in mod direct nici de manageri si nici de executanti. Variabilele contextuale exprima caracteristici cu valabilitate cvasigenerala pe teritoriul unei tari, care reflecta atat specificul national, cat si nivelul saude dezvoltare economica, juridica si institutionala. De fapt, aceste variabile explica diferentele majore de continut si performante managerial - implicit motivationale -; dintre tari.
Managementul fiecarei organizatii este necesar sa constietizeze existenta acestor categorii de variabile organizationale, actionand diferentiat pe doua planuri. Primul il reprezinta amplificarea si facilitarea exprimarii acelor variabile care potenteaza motivarea si performantele salariatilor si organizatiei in ansamblu. In acelasi timp este necesara si actiunea complementara de limitare a influientei acelei variabile care uneori au un impact negativ, direct si indirect.


5.2. Ciclul motivational

Prin reliefarea celor trei categorii de variabile implicate in orice proces motivational, a personalului in cadrul unei organizatii, nu trebuie sa se diminueze constiinta rolului central pe care salariatul il are prin exercitarea motivarii. Variabilele organizationale si contextuale se reflecta in buna masura in parametrii variabilelor individuale si mai ales in variatia lor in timp.
La baza reactiilor motivationale ale fiecarui individ se afla in primul rand nevoile sau necesitatile ce-i sunt specifice. Gama acestor nevoi fiind foarte larga, in functie de natura lor, de modul de manifestare, de maniera in care pot fi influentate si de efectele motivationale pe care le genereaza, nevoile fiecarui salariat se impart in trei categorii:
1. Nevoile economice -; se satisfac de catre alte persoane prin furnizarea de elemente economico-materiale. In aceasta categorie intra nevoile de hrana, sete, adapost etc. Satisfacerea lor se face prin intrarea in posesie a unor obiecte sau prin stabilirea de relatii de perceperea si de utilizare a unor conditii materiale.
2. Nevoile cognitive - se refera la dorinta si capacitatea noastra de a realiza anumite lucrari, de a atinge anumite obiective concrete care se refera la mediul in care ne desfasuram activitatea. Ele ofera satisfactii oamenilor cand acestia constata ca sunt capabili sa “controleze” realitatea inconjuratoare si sa realizeze tot mai multe actiuni eficiente. Aceste satisfactii depind de masura in care fiecare persoana, prin intermediul unor procesede cunoastere si de invatare, isi dezvolta capacitate operationala, adica un ansamblu de cunostinte, abilitati si know -; how, prin care intervine cu succes in mediul inconjurator, realizand anumite structuri si obtinand rezultatele dorite si/sau programate. Satisfacerea necesitatilor cognitive genereaza senzatii de capabilitate (potenta actionala), de putere si de siguranta personala.
3. Nevoile afective -; au in vedere realizarea de relatii de atasament cu persoanele cu care interactionam in mediul in care ne desfasuram activitatea. Necesitatile afective se fundamenteaza pe capacitatea noastra de a interioriza ceea ce se intampla altor persoane in corelatie cu propriile simtaminte. Satisfacerea acestor necesitati ne da certitudinea ca si altii simt si se manifesta vis-a-vis de noi, identic noua in raport cu ei. Pentru a crea sentimentul de multumire din satisfacerea nevoilor afectiveeste necesar sa dezvoltam ceea ce specialistii numesc capacitatea evaluativa care are la baza descoperirea perceptiilor si simtamintelor altora ceea ce reprezinta “combustibilul pentru satisfactii afective”.
Potrivit majoritatii specialistilor, fiecare persoana simte concomitent necesitati din cele trei categorii, dar cu intensitati diferite.
Fiecare persoana in functie de necisitatile specifice si de contextul national si organizational in care isi desfasoara activitatea, are aspiratii si un set de asteptari de natura motivationala. Asteptarile sunt aspiratii “ajustate” in functie de conditiile organizationale si contextual - nationale implicate. In concluzie asteptarile reprezinta aspiratii considerate realizabile in conditiile date, fiind influentate de ansamblul variabilelor organizationale si contextuale.
Aspiratiile si asteptarile se reflecta neimplicat in actiunile, eforturile, deciziile, actiunile si comportamentul salariatului.
Realizarea unei concordante cat mai mari intre aspiratii si asteptari individuale impreuna cu obiectivele, sarcinile si celelalte elemente organizationale, pe de o parte, eforturi si decizii, actiuni si comportamente personale, personale pe de alta parte, este esentiala pentru obtinerea de performante individuale si organizationale.
Performanta individuala -;se refera la acele rezultate obtinute in mod direct de catre salariat prin eforturi si cunostinte proprii, care corespund aspiratiilor, asteptarilor, obiectivelor si sarcinilor ce-i sunt caracteristice.
Performanta organizationala -; are in vedere derularea activitatilor organizationale si atingerea obiectivelor firmei ca urmare a contributiei directe si indirecte a salariatilor.
In functie de rezultatele, de performantele individuale si organizationale se acorda stimulente sub forma de recompense si sanctiuni. Corelarea recompenselor si sanctiunilor, in principal cu performantele, dar si cu atitudinile, eforturile, deciziile, actiunile si comportamentele salariatilor este esentiala. Cand aceasta corelare se realizeaza la un nivel ridicat se realizeaza o intensa satisfacere a necesitatilor economice, cognitive si relationale ale salariatilor. Ca urmare se obtine un efect motivational, o motivare puternica a acestora, pentru a munci mai mult si mai bine. Un efect major al motivarii puternice il reperezinta impulsionarea dezvoltarii profesionale a salariatilor. De asemenea motivarea puternica si constanta a salariatilor se reflecta de regula, in progrese profesionale accelerate, in evolutii performante ale carierelor salariatilor respectivi. Un alt efect al motivarii puternice a personalului il reprezinta modificarea partiala a structurii si dimensiunii necesitatilor proprii. Frecvent se amplifica, comparativ cu perioada anterioara, necesitatea de ordin cognitiv si relational si apar noi necesitati. Prin aceasta se asigura salariatilor mai multa “energie motivationala”, cu multe efecte pozitive in plan individual, organizational si national.

Definitie: Ciclul motivational - reprezinta ansamblul necesitatilor, aspiratiilor, asteptarilor, atitudinilor, eforturilor, deciziilor, actiunilor si comportamentelor salariatilor, corelate cu performantele individuale si organizationale si cu motivatiile utilizate, structurate si particularizate sub influenta variabilelor individuale, organizationale si contextuale.
Configuratia ciclului motivational este reprezantat in Anexa nr. 4 -; “Ciclul motivational”.

5.3. Motivatiile salariatilor firmei

Pentru a reusi sa-si motiveze angajatii, orice manager trebuie sa ofere un raspuns intrebarii: “De ce acestia lucreaza si de ce unii dintre ei sunt mai dornici sa aiba rezultate bune in munca decat altii?”.
Motivatiile pe care le folosesc proprietarii si managerii firmei in relatiile cu salariatii lor reprezinta un element deosebit de important in cadrul ciclului motivational.
Definitie: Motivatia - acele elemente formale si informale, de natura economica sau moral-spirituala, pe care proprietarii si managerii le administreaza salariatilor firmei satisfacandu-le anumite necesitati individuale si de grup, pentru ai determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, actiunile si comportamentele lor sa contribuie la desfasurarea activitatilor si indeplinirea obiectivelor organizatiei.
Gama motivatiilor utilizabile in firmele moderne este deosebit de cuprinzatoare si variata. In Anexa nr. 5 -; “Tabloul general al motivatiilor”, sunt prezentate motivatiile ce pot fi folosite in firma structurate pe mai multe categorii.
Pentru ca motivarea sa fie eficace este necesar ca in cadrul firmei sa se apeleze la motivatii din toate cele cinci categorii:
• formal-economice ( salariu, prima, autoturism de serviciu etc. );
• formal-moral spirituale (titlu onorific, medalie, mustrare scrisa etc.);
• formal-complexe ( promovare, suspendare temporara din post, destituire );
• informal- economice ( cadou, masa festiva, bacsis, spert );
• informal-moral spirituale ( acordarea increderii, multumire, critica ).
Utilizarea cea mai frecventa si intensa o au motivatiile de natura formala, cele care sunt stabilite prin strategia si politicile firmei si pentru care se apeleaza la anumite metode si tehnici manageriale si economice. Nu trebuie subestimat insa si potentialul motivational al motivatiilor informale, mai ales al celor moral spirituale. In ce priveste motivatiile informal economice, utilizarea acestora se recomanda sa fie realizata cu mare atentie, respectand cu strictete legile si morala societatii din fiecare tara.
Folosirea eficace a motivatiilor de catre manageri cere calitati native si pregatire, deosebite. Aceste elemente reprezinta continutul principal al leadershipului, pe care se pune atat de mult accent.

5.4. Recompensarea personalului

Recompensarea reprezinta totalitatea veniturilor financiare si materiale pe care le primeste un angajat.
Recompensarea personalului dintr-o organizatie este cel mai important obiectiv specific managementului resurselor umane, deoarece:
• sistemul de recompensare al unei organizatii are o contributie majora asupra recrutarii, motivarii, eficientei si satisfactiei personalului;

• salariile reprezinta o cheltuiala considerabila pentru organizatie.
Proiectarea unui sistem de recompensare a personalului trebuie sa se realizeze tinand cont de urmatoareele aspecte:
• satisfacerea nevoilor angajatilor, inclusiv a dorintelor de securitate si consideratie;
• motivarea angajatilor pentru a realiza nivelurile de performanta dorite;
• dimensionarea sistemului de recompensare in functie de posibilitatile organizatiei;
• sa fie competitiv in raport cu sistemele de recompensare ale altor organizatii care furnizeaza bunuri sau servicii similare, pentru a atrage si mentine personalul;
• respectarea clauzelor din contractul colectiv de munca si a reglementarilor legale;
• sa fie corect si consecvent aplicat in toata organizatia;
• sa fie inteles si acceptat de angajati.
In literatura de specialitate se face distinctie intre recompensare si compensare. Se considera ca recompensarea este mai cuprinzatoare decat compensarea. Ea include, in plus, promovarea personalului, sentimentul de realizare, apreciere si stima.
O imagine generala privind structura sistemului de recompensare este prezentata in figura urmatoare:

de

Fig. 6 - Structura sistemului de recompense

Recompensele directe includ sumele de bani pe care le primesc angajatii pentru prestatia lor sau/si a rezultatelor obtinute.
Salariul este cea mai importanta componenta a subsistemului de recompensare directa. Prin salariu se intelege suma primita de un angajat pentru munca desfasurata sau pentru rezultatele obtinute intr-o unitate de timp (ora, zi, saptamana, luna, an).
Dimensionarea salariului este influentata de mai multi factori, cum sunt: politica salariala a organizatiei, puterea economica a organizatiei, constrangerile legislative, costurile fortei de munca formate pe piata muncii, conjunctura economica etc. In plus, salariul este influentat de dificultatea sau complexitatea sarcinilor aferente unui post din organizatie.
Exista mai multe forme de salarii si anume:
• salariul de baza sau tarifar (salariu in acord direct, salariul in acord progresiv si salariu in regie);
• salariul nominal (suma de bani in care se exprima);
• salariul real (cantitatea de bunuri si servicii ce pot fi cumparate cu suma primita);
• salariul minim (este stabilit de catre guvern si reprezinta o componenta a protectiei sociale).
Proiectarea sistemului de salarizare implica realizarea corelatiei dintre marimea salariului si dificultatea postului. Intr-o organizatie posturile se grupeaza pe clase sau grade (gradatii), in raport cu numarul de puncte aferente fiecarui post. Pentru fiecare grad exista un nivel minim si unul maxim de salarizare.
Dificultatea unui post se exprima printr-un anumit numar de puncte. Cuantificarea acestei marimi necesita o evaluare a posturilor si identificarea factorilor si a ponderii pe care o au asupra dificultatii postului. Principalii factori de dificultate sau complexitate pot fi: indemanarea, efortul, responsabilitatea, conditiile de munca. Exista mai multe metode de evaluare dintre care metoda clasificarii pe puncte (diferenta se face pe baza grilei de salarizare in cazul procesului de negociere individuala).
Intre dificultatea unui post si nivelul recompensei exista o corelatie pozitiva ce poate fi exprimata printr-o treapta de regresie. In figura urmatoare se prezinta patru sisteme de salarizare:

Fig. 7 - Sisteme de salarizare

Cele patru sisteme de salarizare prezentate in figura de mai sus se pot caracteriza astfel: a) este specific situatiei in care limita maxima a unei clase de salarizare este identica cu limita minima a clasei (gradului) superioare, iar marja de variatie a claselor (exprimata printr-un punctaj) este egala; b) reprezinta o grila de salarizare in care marja de variatie a claselor este egala si se accepta o decalare cu o suma fixa sau procentuala a nivelului maxim sau/si diminuarea nivelului minim al salariului; c) se caracterizeaza prin faptul ca posturile sunt grupate in clase care sunt inegale ca punctaj (de regula crescatoare) si interfera intre ele; d) clase de salarizare inegal repartizate si fara interferenta.
Sistemul de salarizare este influentat de mai multi factori care au un caracter dinamic. Se reanoieste periodic, pentru a-l adapta noilor situatii. Se pot efectua corectii in suma fixa pentru toate categoriile de salariati, in procent fix, acordat suplimentar la veniturile anterioare, sau in procente, proportional cu veniturile anterioare obtinute.
Sporurile salariale joaca un rol dinamizator, fiind aplicate pentru a stimula prestatia angajatilor in anumite conditii de mediu de munca (mediu toxic, rediatii, izolare), efort deosebit, vechime, activitati in afara programului normal.
Stimulentele realizeaza o corelatie pozitiva intre recompensa si productivitate si au rolul de a impulsiona cresterea performantelor. Sistemul de stimulare a angajatilor este al doilea ca importanta dupa sistemul de salarizare si este structurat pe trei niveluri:
• stimularea individuala;
• stimularea de grup;
• stimularea la nivelul organizatiei.
Stimulentele individuale asigura o legatura directa intre performantele fiecarui angajat si recompensele ce le obtine. Se cunosc mai multe forme de stimulare si anume: premiile, comisioanele si participarea la profit.
Premiile se acorda angajatilor pentru activitati si rezultate deosebite ce se reflecta in profituri suplimentare sau pentru rezolvarea unor probleme dificile.
Comisionul reprezinta venitul unui angajat rezultat ca procent din vanzari. Exista doua forme de aplicare a acestui stimulent, astfel:
• comisionul direct -; salariul angajatului reprezinta un anumit procent din vanzari;
• salariul plus comisionul -; in acest caz comisionul are un caracter de premiere, fiind o suplimentare a salariului de baza.
Stimulentele de grup promoveaza cooperarea si efortul comun pentru obtinerea anumitor rezultate. Formele de stimulare individuale se pot extinde la nivelul grupului. In acest caz, managerul trebuie sa fie atent sa nu creeze tensiuni in grup si sa asigure armonia grupului ca intreg.
Stimularea la nivelul organizatiei vizeaza toti angajatii si se caracterizeaza prin participarea la profit a angajatilor, obtinerea de actiuni preferentiale, repartitii de venituri anuale etc.
Participarea la profit reprezinta sumele de bani obtinute de catre angajati, ca procente din profit, in functie de contributia la rezultatele organizatiei.
Recompensele indirecte vizeaza facilitatile oferite personalului, atat in perioada angajarii, cat si dupa aceea. Ele deriva din calitatea de angajat, sau de fost angajat.
Facilitatile reprezinta acele avantaje de care un angajat poate beneficia si se pot concretiza in:
• produse si servicii din profilul organizatiei acordate gratuit sau la pret redus (de exemplu, cei care lucreaza in SNCFR beneficiaza de un numar de calatorii gratuite pe calea ferata);
• facilitati pentru petrecerea timpului liber (de exemplu, exista firme care au achizitionat vile in diferite statiuni pe care le pun la dispozitia angajatilor in conditii foarte avantajoase pentru ei).
Programele de protectie sociala a angajatilor vizeaza asistenta medicala gratuita, plata concediului medical (limitata in timp), acordarea de mese gratuite angajatilor, subventionarea mesei la cantina, echipament de protectie gratuit sau la pret redus, alimentatie de protectie pentru o anumita categorie de angajati etc. Pentru fostii angajati se pot initia o serie de forme de recompensare ca ajutorul de somaj, ajutorul social, asigurarea de sanatate, protectia pensionarilor etc.
Platile pentru timpul nelucrat sunt generate de nevoia angajatilor pentru refacerea capacitatii de munca si se regasesc sub diverese forme:
• plati aferente programelor reduse de munca (datorita unor conditii deosebite de munca angajatii presteaza un numar redus de ore si sunt platiti ca si cum ar respecta programul normal de munca);
• plati pentru sarbatorile legale ( daca se lucreaza in aceste zile recompensele angajatilor sunt mai mari decat in zilele normale de lucru);
• plati aferente concediului de odihna etc.