l6h23hb

6.1 Organizarea formala
6.1.1 Elementele de baza ale structurii organizatorice
6.1.2 Concepte organizationale majore
6.1.2.1 Autoritate, responsabilitate, raspundere
6.1.2.2 Delegarea
6.1.2.3 Centralizare-descentralizare
6.1.3 Elaborarea structurii organizatorice
6.1.3.1 Principii de baza ale alcatuirii structurii organizatorice
6.1.3.2 Etapele proiectarii structurii organizatorice
6.1.4 Tipuri de structuri organizatorice
6.2 Organizarea informala
6.2.1 Definitia organizarii informale
6.2.2 Liderii informali
6.2.3 Tipuri de grupuri in organizarea informala
6.2.4 Avantajele si neajunsurile organizat iilor informale
6.2.5 Comunicarea informala
6.2.5.1 Trasaturi si modele ale comunicarii informale
6.2.5.2 Zvonurile
6.2.6 Influentarea organizarii informale

Organizarea


Obiective de studiu

Dupa ce veti studia acest capitol, ar trebui sa fiti capabili:

1. Sa definiti organizarea formala si sa identificati elementele de baza pentru proiectarea structurii organizatorice
2. Sa explicati si utilizati in organizare conceptele de autoritate, responsabilitate, raspundere, delegare si centralizare-descentralizare.
3. Sa explicati principiile si etapele alcatuirii structurii formale ale unei organizatii.
4. Sa discutati si explicati natura organizatiei informale, modul sau de formare si actiune.
5. Sa descrieti avantajele si neajunsurile organizatiilor informale.
6. Sa identificati modelele comunicarii informale si cum poate fi influentata organizarea informala.

Concepte cheie

Organizarea formala
Legatura structurala
Structura
Autoritate organizatorica
Responsabilitate
Post
Raspundere
Functie
Delegare
Arie de control
Centralizare - Descentralizare
Compartiment de munca
Organigrama
Treapta ierarhica
ROF

Chiar si oamenii de buna calitate si care vor sa coopereze, vor munci
impreuna mult mai eficient daca ei cunosc partitura ce o au de interpretat si felul in care se leaga rolurile lor in activitatea unei organizatii. Conceperea si mentinerea sistemului de roluri constituie obiectul de baza al organizarii, ca functie manageriala. O structura organizatorica trebuie proiectata pentru a clarifica locul si rolul oamenilor in organizatie. Fiecare trebuie sa stie cine este, ce sa faca, cine este responsabil si pentru ce rezultate. Structura rolurilor are semnificatia organizarii formale.
Organizarea, ca si planificarea, este un proces care include stabilirea activitatilor necesare indeplinirii obiectivelor, statuarea lor ca sarcini si aranjarea acestora intr-un cadru de luare a deciziilor.
6.1 Organizarea formala
Organizarea formala este procesul de proiectare a structurii organizatorice. Structura organizatorica a unei organizatii reprezinta ansamblul posturilor si compartimentelor, modul in care sunt constituite si grupate, precum si legaturile care se stabilesc intre ele in scopul realizarii obiectivelor acesteia. Structura organizatorica, asa cum rezulta din definitie, este precizata atunci cand sunt definite:
• partile sale componente (compartimentele) si rolul acestora, ca ex-presie a diviziunii muncii in cadrul organizatiei;
• gruparea compartimentelor, respectiv subordonarea acestora fata de conducere, autoritatea si responsabilitatile posturilor ce compun aceste compartimente;
• legaturile care se stabilesc intre compartimentele organizatiei, felul si natura acestor legaturi.

6.1.1 Elementele de baza ale structurii organizatorice
O structura organizatorica eficienta se poate alcatui numai plecand de la obiectivele organizatiei, de la procesele care se desfasoara pentru realizarea lor, prin cunoasterea si studierea elementelor sale constitutive.
Cu toata diversitatea factorilor si conditiilor concrete de desfasurare a activitatii organizatiilor, se pot identifica urmatoarele elemente comune tuturor structurilor organizatorice: postul; compartimentele; functia; treptele (nivelurile) ierarhice; aria de control; legaturile dintre compartimentele structurii.

Rezultatul structurarii organizatiei va fi determinat de numarul, forma, importanta si locul pe care aceste elemente le ocupa si, in consecinta, definirea lor prealabil actiunii de organizare apare fireasca si necesara. a) Postul este elementul primar al structurii organizatorice, fiind definit prin ansamblul sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor care revin unei persoane in mod organizat si permanent la un anumit loc de munca. b) Functia este o notiune mai larga postului si exprima competentele, autoritatea si responsabilitatea care sunt comune ca sfera de cuprindere pentru posturi cu sarcini identice sau similare. In raport cu natura competentelor, autoritatilor si responsabilitatii care revin functiilor, acestea pot fi de executie si manageriale.
- functia de executie nu implica sarcini de coordonare a activitatii altor persoane. Persoana care exercita o functie de executie are sarcini de realizare directa, nemijlocita, a unor activitati sau lucrari potrivit specificului postului pe care il ocupa.
- functia manageriala, careia ii revin competente mai largi, autoritate si responsabilitate, care includ atributii de coordonare a activitatii unui numar de executanti. Acestei categorii de functii ii sunt specifice atributele managementului. c) Aria de control reprezinta numarul de persoane care pot fi coordonate nemijlocit, in mod eficient, de un manager. Eficienta activitatii manageriale este influentata si de numarul de subordonati directi, a caror activitate trebuie indrumata, coordonata si controlata de un manager.
Numarul celor subordonati nu poate fi prea mic, situatie in care nu se realizeaza o incarcare corespunzatoare a managerului, concomitent cu o crestere a numarului de posturi de conducere in cadrul organizatiei; si nici prea mare, caz in care nu se poate asigura coordonarea si controlul tuturor persoanelor, datorita incarcarii excesive a managerului.
Activitatea de conducere a oamenilor se realizeaza prin relatiile care se stabilesc intre manageri si subordonati, relatii ce reprezinta un schimb reciproc de informatii pe baza carora se decid actiunile ce se intreprind.
Capacitatea limitata a oamenilor de a receptiona, prelucra si interpreta un anumit volum de informatii, intr-un interval de timp dat, face imposibila efectuarea unei activitati eficace peste o anumita limita a numarului de relatii necesar a fi stabilite, deci a numarului de subordonati. Prin urmare, este necesar ca aria de control sa fie stabilita la o marime potrivita, in functie de factorii care influenteaza numarul, durata si complexitatea acestor relatii. Sa analizam, in continuare, acesti factori.

Personalitatea managerului. Daca managerul este dominat de o mare nevoie de putere, s-ar putea sa prefere o arie cat mai mare de control.
Personalitatea poate explica partial de ce anumiti manageri dezvolta reputatia de constructori de „zgarie nori”, in incercarea de a creste aria de control si de a-si satisface astfel ambitiile si vanitatea.
Capacitatile managerului. Un manager experimentat, bine instruit profesional, cu solide cunostinte in management, ar trebui sa fie capabil sa conduca un numar relativ mai mare de oameni, comparativ cu unul mai putin experimentat.
Capacitatile subordonatilor. Subordonatii experimentati, bine instruiti si cunoscatori ai activitatilor pe care le realizeaza, ar trebui sa fie capabili sa solutioneze dificultatile ei insisi sau impreuna, reducand astfel nevoia de a fi supravegheati si indrumati si, prin urmare, aria de control ar putea fi mai mare.
Toleranta la oboseala. Si oboseala fizica si cea psihica sau mentala pot limita capacitatea de control a managerului. Orele unei zile sunt limitate si, deci, si ceea ce poate fi facut. Cu cat solicitarile fizice si psihice sunt mai mari, cu atat mai redusa va fi aria de control.
Natura activitatii. Ritmul si metodele de munca intr-un santier naval,
intr-o banca sau intr-o universitate difera in numeroase aspecte. Mai mult, diferente semnificative vor fi mult mai probabil intre compartimentele de munca (productie si marketing) ale aceleiasi intreprinderi. Cu cat mai interdependente vor fi activitatile, cu atat aria va fi mai mica.
Alte activitati decat cele de supraveghere. Cu cat managerul trebuie sa aloce mai mult timp unor activitati precum planificare strategica sau in afara organizatiei, de exemplu, cu atat va avea mai putin timp pentru supraveghere si, deci, aria de control va fi mai mica.
Similaritatea activitatilor. Obisnuit, este mai usor sa supraveghezi doua activitati similare decat doua activitati diferite. Pot aparea putine probleme complet diferite, care sa necesite instructiuni specifice. In consecinta, mai putina supraveghere va fi necesara si, prin urmare, aria de control poate fi mai mare.
Complexitatea muncii supravegheate. Activitatile simple sunt, de obicei, mai usor de supravegheat decat cele complexe. Problemele care apar sunt, in general, mai putin solicitante si cer mai putin timp pentru solutionare. Deci, mai putin timp pentru supraveghere, arie de control mai mare.
Disponibilitatea asistentei. Cu cat managerul primeste mai mult ajutor de la subordonati si de la compartimentele functionale, cu atat poate fi mai mare aria sa de control.

Dispersia spatiala. Daca subordonatii sunt dispersati spatial, managerul va avea nevoie de mai mult timp pentru deplasari si comunicare.
In aceste conditii aria de control va fi mai mica. Aria de control influenteaza configuratia structurii organizatorice, atat in ceea ce priveste numarul compartimentelor, cat si numarul treptelor (nivelurilor) ierarhice. d) Compartimentele. Compartimentul, ca element al structurii organizatorice, grupeaza sub aceeasi autoritate ierarhica un ansamblu de posturi, carora le revin sarcini cu caracter permanent, bine precizate. Caracteristicile de baza ce definesc compartimentul sunt: existenta relatiilor dintre membrii grupului, determinate de omogenitatea sau complementaritatea activitatilor care se exercita; dependenta tuturor membrilor grupului de acelasi manager; caracterul stabil al sarcinilor pe care le are de indeplinit.
In functie de individualitatea atributiilor si sarcinilor, a volumului acestora si de nivelul de delegare a autoritatii, compartimentele pot fi: de baza (elementare); de ansamblu (complexe).
In compartimentul de baza se realizeaza, de regula, o activitate omogena, managerul acestuia aflandu-se pe ultima treapta de delegare a autoritatii, toti ceilalti membri fiind nonmanageri (executanti), cum se vede
in figura 6.1






E E E E E
M

Figura 6.1 Compartiment elementar

Compartimentul de ansamblu grupeaza sub o autoritate unica fie mai multe compartimente elementare, fie compartimente elementare si executanti subordonati nemijlocit (figura 6.2).
Dupa natura autoritatii, compartimentele sunt: ierarhice; functionale; de stat major.

Compartimentele ierarhice se caracterizeaza prin dreptul de dispozitie si de control, pe care il au sefii acestora asupra sefilor compartimentelor direct subordonate.











M
M
M M
E E
E
E E E E E E












M
M
E
E E E
E E

Figura 6.2 Componente de ansamblu

Compartimentele functionale se caracterizeaza prin dreptul condu catorilor acestora de a da prescriptii, reguli si indrumari in domeniul specialitatii lor.
In practica, se intalneste frecvent situatia ca un manager sa exercite autoritate ierarhica fata de unele compartimente si functionala fata de altele.
Compartimentele de stat major au un rol consultativ de specialitate pentru cele ierarhice, contribuind la pregatirea si controlul realizarii deciziilor. Sefii acestor compartimente nu dispun de dreptul de autoritate ierarhica in cadrul organizatiei. e) Legaturile structurale se stabilesc ca urmare a necesitatii comunicarii
intre personalul organizatiei. Ansamblul legaturilor structurale

determina o retea a canalelor de transmitere a informatiilor. In cazul in care comunicarea este reglementata, legaturile sunt formale. Paralel cu aceste legaturi, exista un sistem de legaturi nereglementate, care, formeaza structura informala a organizatiei.
Principalele tipuri de legaturi formale sunt: legaturi ierarhice; legaturi functionale; legaturi de stat major (de consultare); legaturi de cooperare; legaturi de reprezentare.
Legaturile ierarhice se stabilesc intre manageri si executanti, intre sefi si subordonati, fiind legaturi de autoritate. Autoritatea ierarhica, comparabila cu puterea executiva, se exercita asupra persoanelor si tine de domeniul actiunii. In esenta, legaturile ierarhice exprima procesul managerial si sunt concretizate in dispozitii transmise si raportate cu sens de circulatie ascendent.
Legaturile ierarhice, ca expresie a relatiilor de autoritate, asigura precizarea responsabilitatilor si subordonarilor, in vederea unei bune conduceri.
Legaturile functionale se stabilesc intre persoane care exercita autoritate functionala, unele asupra altora. Autoritatea functionala, comparabila cu puterea legislativa, este autoritatea delegata asupra activitatilor. Ea defineste regulile si procedeele dupa care trebuie sa se desfasoare actiunile comandate de autoritatea ierarhica. Daca autoritatea ierarhica stabileste ce trebuie facut, cea functionala precizeaza cum trebuie facut. Consecinta a specializarii, legaturile functionale servesc asadar la transmiterea reglementarilor, a indrumarilor si a sugestiilor privind modul de actiune intr-un anumit domeniu de activitate.
Legaturile de stat major se stabilesc intre persoanele din “statul major” si cele incadrate in oricare alt compartiment al organizatiei. “Statul major” este un colectiv de specialisti la dispozitia autoritatii ierarhice, de la care primeste delegare temporara sau de lunga durata si in numele careia actioneaza, direct si la orice nivel ierarhic in vederea solutionarii unor probleme. Aceste probleme nu sunt, de regula, de rutina.
Legaturile de cooperare se stabilesc intre persoane care detin functii situate pe aceeasi treapta, dar pe linii ierarhice diferite. Au caracter incidental si formeaza asa numitele „pasarele” care asigura operativitate mai mare informarii reciproce sau elaborarii in comun a anumitor lucrari.
Legaturile de reprezentare sunt cele care au loc intre persoane reprezentand asociatii, sindicate etc. ale personalului si managementului

organizatiei. Aceste legaturi permit comunicarea si informarea reciproca si privesc domenii diverse ale activitatii personalului. f) Treptele (nivelurile) ierarhice. Treapta (nivelul) ierarhic defineste pozitia pe care o ocupa compartimentele situate pe liniile ierarhice, aflate insa la aceeasi distanta ierarhica fata de managementul de varf.
Treptele ierarhice sunt rezultatul delegarii succesive de autoritate.
Managementul de varf este considerat prima treapta ierarhica.
Ansamblul liniilor ierarhice ce leaga compartimentele plasate pe diferitele trepte ierarhice formeaza piramida ierarhica. In functie de marimea organizatiei, de gradul de delegare al atributiilor, de aria de control a fiecarui manager, piramida poate fi mai inalta sau mai aplatizata.
In general, o structura organizatorica caracterizata printr-o piramida
inalta prezinta avantajele unor decizii mai bine fundamentate, calitativ superioare, dar si dezavantaje care decurg din circuite informationale lungi, operativitate mai redusa, scaderea responsabilitatii si cost ridicat.
Piramida aplatizata inlatura mare parte din dezavantajele celei inalte, dar are dezavantaje proprii si anume:
- incarcarea excesiva a managerilor si obtinerea unei imagini mai putin concludente asupra ansamblului problemelor, fapt care determina o deplasare a preocuparilor acestora spre problemele curente, in dauna celor de perspectiva;
- luarea deciziilor bazate intr-o anumita masura pe elemente subiective.
6.1.2 Concepte organizationale majore
Intre categoriile importante in organizarea structurala a unei firme sau a oricarei alte organizatii sunt cele de autoritate, responsabilitate, raspundere, delegare si centralizare - descentralizare. Cunoasterea lor este necesara in conceperea si operarea unui sistem de comunicare, de colectare, de procesare si utilizare a informatiilor despre mediul intern si extern in care activeaza firma (organizatia). Instabilitatea mediului, incertitudinea evolutiei factorilor acestuia, marimea firmei si aria geografica in care opereaza aceasta, strategia manageriala si, nu in ultimul rand, filosofia asupra managementului in afaceri, implica abordari si utilizari specifice ale categoriilor mentionate.

6.1.2.1 Autoritate, responsabilitate, raspundere

Autoritatea este un instrument al managerului. Toti managerii dintr-o organizatie au autoritate.
Autoritatea poate fi definita ca fiind dreptul de a angaja resurse, adica de a lua decizii prin care se aloca si consuma resursele organizatiei sau ca drept legal de a da ordine, de a cere cuiva sa faca sau sa nu faca ceva.
Autoritatea este elementul de rezistenta care mentine organizatia ca entitate, asigurand managerilor posibilitatea de a comanda.
Autoritatea este un concept strans legat de cel de putere. Autoritatea nu trebuie insa confundata cu puterea.
Puterea este un concept mai larg, care exprima capacitatea
(abilitatea) indivizilor si grupurilor de a convinge sau influenta conceptiile sau actiunile altor indivizi sau grupuri.
In organizatii, autoritatea este puterea conferita unei functii si, prin ea, persoanei care o ocupa.
Existenta autoritatii formale (legale) nu este intru totul suficienta unui manager pentru o activitate eficienta. Este bine sa subliniem faptul ca acceptarea de catre salariati a acestei autoritati este cheia unui management eficace. Diferentele intre rezultatele obtinute de manageri cu aceeasi autoritate formala se explica prin diferenta intre puterea de a fi eficace in management.
Care sunt sursele puterii? Cum se exercita influenta lor in anumite conditii si cu ce consecinte pentru management?
Una dintre cele mai cunoscute grupari de surse ale puterii apartine psihologilor americani John French si Bertram Raven. Sunt identificate cinci surse ale puterii.
1. Capacitatea de a recompensa (rasplati), respectiv de a creste salariile, a promova, a stabili sarcini de munca favorabile, a oferi echipamente noi, premii, feedback, responsabilitate crescuta, recunoastere.
Aceasta capacitate da managerului forta de a administra valente pozitive altor persoane, percepute ca atare de catre acestea.
2. Capacitatea de a sanctiona, de a aplica pedepse sau a determina consecinte neplacute, ori de a crea amenintarea unor asemenea consecinte pentru alte persoane. In context organizational, managerii isi manifesta puterea coercitiva prin posibilitatea de a concedia, retrograda, de a reduce salariul etc. Aceasta sursa a puterii depinde de teama ca vei fi sanctionat daca nu respecti regulile, directivele sau politicile organizatiei. In mare parte, comportamentul organizational poate fi explicat mai mult in termenii puterii coercitive decat ai celei de recompensa.

3. Legitimitatea este o alta sursa a puterii. Strans legata de puterea de a recompensa si sanctiona (persoana oficiala poate rasplati si pedepsi), se deosebeste de acestea pentru ca legitimitatea nu depinde de relatiile cu altii, ci, mai degraba, de pozitia sau rolul pe care-l joaca o persoana. De exemplu, legitimitatea datorata unui titlu, cum ar fi cel de doctor in stiinte sau pozitiei, cel mai varsinic din grup sau familie. Sursele legitimitatii sunt valorile predominante ale grupului sau societatii, acceptarea structurilor sociale
(clase sau grupuri dominante) si recunoasterea reprezentarii unei persoane sau grup ce are puterea. Fiecare din aceste forme ale legitimitatii creeaza obligatia de a accepta puterea si de a fi influentat. In societatile contemporane, se produce o erodare a legitimitatii traditionale.
4. Atractivitatea, calitatile carismatice ale unei persoane constituie, de asemenea, o sursa a puterii, care izvoraste din dorinta altor persoane de a se identifica cu aceasta. Agentii de publicitate folosesc avantajele acestui tip de putere apeland, de pilda, la celebritati (staruri de film sau sportivi in voga) pentru reclamele pe care le fac. In organizatii, puterea carismatica este mult diferita de celelalte surse de putere prezentate. Managerii carismatici exercita atractie pentru subordonatii lor, care vor dori identificarea cu seful,
inainte de a tine seama de puterea de a recompensa, sanctiona sau legitimitatea acestuia.
5. Credibilitatea cunostintelor si abilitatilor profesionale; calitatea de expert este ultima sursa de putere identificata de French si Raven.
Expertii sunt perceputi ca avand cunostintele si intelegerea calificata in domenii bine definite. Toate sursele puterii depind de perceptia subiectului influentat de putere, dar puterea de expert depinde de aceasta perceptie mai mult decat celelalte. Subiectul trebuie sa-l perceapa pe agentul puterii ca fiind credibil si relevant, prezentand incredere, inainte ca puterea sa fie admisa (acceptata). In organizatii, specialistii din compartimentele functionale au putere de expert in domeniile lor si numai in acestea. In conditiile cresterii complexitatii tehnologice si specializarii, puterea de expert, la toate nivelurile, devine tot mai importanta. Aceasta importanta este recunoscuta prin implicarea stafului de la nivelurile inferioare in luarea deciziilor la nivelurile de varf ale managementului.
French si Raven au recunoscut ca mai sunt si alte surse de putere, cele cinci identificate au fost insa considerate a fi majore.
In sfarsit, cele cinci surse de putere sunt interdependente. De exemplu, folosirea puterii coercitive reduce atractivitatea.
Abordarile actuale ale puterii de a influenta comportamentul indivizilor sau grupurilor de indivizi releva influenta unor factori de diferentiere, care ridica problema folosirii puterii potrivit modelelor

contextuale (situationale). Intre acesti factori se afla: dependenta, incertitudinea, personalitatea, inteligenta, varsta si cultura. De exemplu, cu cat este mai mare dependenta de agentul puterii, cu atat influenta e mai mare. De asemenea, o persoana intr-o situatie incerta poate fi influentata mai usor in sensul schimbarii. In ceea ce priveste varsta, sociopsihologii au constatat ca susceptibilitatea de influenta creste la copii pana la circa 8-9 ani, apoi descreste pana la adolescenta, cand inceteaza. Persoanele inteligente, educate, datorita nivelului de autostima, sunt mult mai rezistente la influenta, in sfarsit, valorile culturale ale societatii au un mare impact asupra influentarii oamenilor. De exemplu, cultura occidentala evidentiaza individualitatea, nonconformismul si diversitatea, care tind sa reduca posibilitatea de influenta; in schimb, culturile orientale accentueaza coeziunea, acordul si uniformitatea, care tind sa promoveze capacitatea de influenta.

Responsabilitatea, alta categorie organizationala, strans legata de autoritate, reprezinta obligatia de a infaptui in cea mai buna maniera posibila o sarcina repartizata. Acceptand sarcinile si primind autoritatea necesara
indeplinirii lor, un salariat, un manager, isi asuma totodata si responsabilitatea.
Responsabilitatea trebuie inteleasa ca o obligatie mutuala individ - organizatie. Fiecare salariat face anumite investitii ca membru al organizatiei si asteapta sa fie recompensat. Si organizatia investeste in individ si, la randul ei, asteapta actiuni profitabile din partea lui. Relatia biunivoc profitabila poate fi deteriorata daca una din parti esueaza in exercitarea responsabilitatii pentru realizarea nevoilor celeilalte parti.

Raspunderea este obligatia de a da socoteala cuiva pentru actiunile
intreprinse sau pentru esecul acestora. Fiecare urmeaza a primi cinstirea sau mustrarea, dupa cum rezultatul celor intreprinse este pozitiv sau negativ.
Oamenii sunt raspunzatori pentru interpretarea rolurilor, potrivit regulilor stabilite. Avocatii sunt raspunzatori pentru apararea clientilor lor, medicii pentru tratarea pacientilor lor, iar managerii firmelor de afaceri pentru realizarea obiectivelor acestora. Autoritatea, responsabilitatea si raspunderea trebuie sa fie corelate potrivit principiului paritatii. Responsabilitatea si raspunderea pentru activitatea depusa nu trebuie sa fie nici prea mare si nici prea mica in raport cu autoritatea delegata celui in cauza. Paritatea nu poate fi strict matematica, dar e necesar sa fie suficient de corecta pentru a nu crea, cel mai adesea, situatia de a fi raspunzator de sarcini pentru care nu ai primit autoritatea necesara.

6.1.2.2 Delegarea
Delegarea este un concept care exprima trecerea (cedarea), cel putin temporara, a autoritatii formale unei alte persoane. Superiorii deleaga, transfera autoritatea subordonatilor in scopul de a facilita realizarea activitatii.
Delegarea poate aparea ca necesara cand managerii sunt absenti de la posturile lor sau poate fi o filosofie a managerilor in scopul de a-i „creste” pe subordonati. Indiferent de scopul delegarii, aplicarea ei in practica implica o secventa de actiuni, pe care o prezentam in continuare.
1. - Identificarea sarcinilor ce pot fi delegate. Sarcini specifice sau obligatii ce trebuie indeplinite sunt identificate de manager pentru a fi repartizate unui subaltern, caruia i se vor comunica aceste sarcini.
2. - Delegarea autoritatii. Posibilitatea indeplinirii sarcinilor este data de autoritatea celui care a primit sarcinile. Nivelul autoritatii delegate trebuie sa fie adecvat sarcinii, adica sa respecte principiul paritatii.
3. - Acceptarea responsabilitatii. Managerul si cel ce primeste delegarea trebuie sa fie convinsi de capacitatea de a realiza in cel mai bun mod sarcinile incredintate. Pe aceasta baza se obtine sau se exprima vointa subordonatului de a accepta responsabilitatea.
4. - Crearea raspunderii. Atunci cand subordonatul accepta sarcina si primeste autoritatea, el devine raspunzator pentru actiunile intreprinse.
Managerul ramane in continuare si el raspunzator pentru performantele si actiunile subordonatilor care au primit delegarea. Acesti patru pasi trebuie sa conduca la o intelegere clara, atat pentru manager cat si pentru subordonat, a ceea ce se deleaga, a responsabilitatii si raspunderii pentru
infaptuirea activitatilor si atingerea obiectivelor asociate acestora.
Nivelul delegarii autoritatii este dependent de filosofia managerilor si de stilul de conducere cat si de conditiile in care opereaza o organizatie.
Cele mai multe esecuri in realizarea unei delegari eficiente apar nu atat datorita absentei cunostintelor despre natura principiilor delegarii, cat inabilitatii sau lipsei vointei de a le aplica in practica.
6.1.2.3 Centralizare - descentralizare

In teoria si practica organizarii, cei doi termeni sunt folositi cu semnificatii diferite. Astfel, o prima utilizare este sub aspect teritorial. Daca toate activitatile sunt concentrate sub un singur acoperis sau intr-o arie geografica delimitata, se afirma ca organizatia este centralizata. Dispersia

operatiunilor organizatiei in intreaga tara sau in afara ei defineste o organizatie descentralizata.
Al doilea tip este cel functional. Daca activitatile unei functii, de personal de exemplu, sunt realizate intr-un singur compartiment specializat al organizatiei, se afirma ca functia este centralizata. Daca activitatile functiei de personal sunt disipate in diferite departamente, functia este considerata a fi descentralizata.
Al treilea tip este cel analitic si priveste retinerea sau delegarea prerogativelor in luarea deciziilor si comanda. In teoria organizarii, acest al treilea tip este cel mai relevant pentru centralizare si descentralizare.
Centralizarea si descentralizarea sunt relative pentru ca structura fiecarei organizatii cuprinde ambele aspecte, diferenta stand in ponderea lor.
Aceasta pondere nu poate fi sesizata privind organigrama. Determinant este cat din luarea deciziilor este retinut la managementul de varf si cat este delegat nivelurilor inferioare.
Descentralizare? Cat? Raspunsul prezinta interes pentru ca atat teoreticienii cat si practicienii sunt in general pentru descentralizare. Adeptii descentralizarii sunt plasati intre cei cu conceptii moderne de organizare.
Centralizarea este asociata cu tipul traditional, chiar autoritar de management. Descentralizarea a fost elogiata cu termeni ca: „mai democratica”, „un pas spre o lume a pacii”, „o mare libertate a spiritului”,
„mai putin autoritarism” etc., devenind vitelul de aur al filosofiei managementului. Apare, implicit, ca centralizarea este opusa acestor calitati.
Cu toate acestea, multi manageri ai zilelor noastre afirma ca, in realitate, folosirea descentralizarii este mai mult teoretica decat practica. Evident, numai verbalizarea de catre managementul de varf nu este suficienta pentru a stabili extinderea folosirii descentralizarii. Specialistul american Ernest
Dale a formulat cateva criterii de evaluare a descentralizarii. Daca descentralizarea creste atunci:
1. Mai multe decizii sunt luate la nivelurile de jos ale ierarhiei;
2. Decizii tot mai importante sunt luate la nivelurile inferioare ale managementului;
3. Tot mai multe functii sunt afectate de deciziile luate la nivelurile inferioare;
4. Controlul asupra deciziilor este mai redus.
Ideile mai sus prezentate sugereaza ca descentralizarea ar fi mai buna decat centralizarea. In realitate, nici unul din concepte nu este, luat individual, intrinsec, bun sau rau. In general, descentralizarea este mai mult compatibila cu aspectele comportamentale, relationiste, ale managerului.

Aceasta asertiune se datoreaza in parte faptului ca participarea celor de la nivelurile inferioare la management se datoreaza descentralizarii. In afara de beneficiile in plan comportamental, sunt posibile decizii tot mai bune datorita vitezei si informatiilor „la prima mana” pe care le asigura descentralizarea. Totodata, descentralizarea ofera o inestimabila experienta
in luarea deciziilor pentru managerii de pe treptele inferioare. In sfarsit, ea ofera mai mult timp managementului de varf pentru formularea strategiilor si politicilor, creativitatii in general.
La randul ei, centralizarea asigura uniformitate in politici si actiuni, riscuri reduse pentru actiunile subordonatilor, care nu dispun de informatii sau nu au calitatile cerute unui management eficace, utilizarea abilitatii expertilor specializati, facand posibil un control strict al operatiilor.
Intre centralizare si descentralizare trebuie sa existe un anumit raport. Modelul clasic al acestui raport (Alfred P. Sloan) sugereaza un control centralizat al unor activitati sau operatiuni descentralizate. In conditiile economiei moderne contemporane, practica pune in evidenta existenta unor relatii de determinare intre structura organizatorica si strategia managementului.

Studii speciale au pus in evidenta concluzia ca structurile descentralizate au fost mai degraba rezultatul strategiei managementului, al strategiilor care sa faciliteze cresterea si nu neaparat al unei strategii de descentralizare in sine.
Necesitatea practica a unui anumit raport intre centralizare si descentralizare, in contextul unei strategii si unor conditii date, este confirmata de procesele de recentralizare pe care firme renumite, inclusiv
General Motors (exemplul clasic al descentralizarii), le-au cunoscut in evolutia organizarii lor. Prin urmare, raportul Centralizare -; Descentralizare este mai mult obiectiv decat subiectiv, determinat de situatia factorilor interni si externi, de conditiile in care evolueaza organizatia.

6.1.3 Elaborarea structurii organizatorice

Dupa ce am prezentat elementele si categoriile organizationale majore, ale caror continut si semnificatie sunt fundamentale pentru arhitectul ce le va utiliza in configurarea edificiului structural al organizatiei pentru care este responsabil, sa vedem, in continuare, principiile, pasii si lucrarile concrete de elaborat, pentru organizarea formala a acesteia.

6.1.3.1 Principiile de baza ale alcatuirii structurii organizatorice
Structura oricarei organizatii trebuie sa tina intotdeauna seama de specificul, particularitatile obiectivelor sale si, prin urmare, de caracteristicile activitatii pe care o desfasoara. Diversitatea calitativa a obiectivelor si specificitatea activitatii organizatiilor nu admit structuri
”sablon”. Cu toate acestea, se pot identifica anumite reguli si principii generale, ce trebuie sa orienteze activitatea de elaborare, pentru organizatiile noi sau de actualizare, pentru cele existente, a structurii lor.
Un prim principiu este prioritatea misiunii si obiectivelor organizatiei. Sa ne reamintim, in capitolul 4, definind strategiile, a fost subliniat faptul ca acestea au rolul de a determina si comunica printr-un sistem major de obiective „...un tablou general al tipului de intreprindere capabila sa le indeplineasca”. Desigur, organizarea trebuie sa fie cadrul adecvat realizarii misiunii si obiectivelor. Cum ne organizam? Este o
intrebare care vizeaza clar anumite finalitati, un tel, un scop concretizat in obiectivele organizatiei. Ignorarea prioritatii obiectivelor in favoarea distribuirii subiective a rolurilor intre anumite persoane, de pilda, poate conduce la esecuri sau cel putin la eforturi repetate de ”reorganizare”, imediat ce organizatia a definit structura sa organizatorica.
De multe ori, structurarea organizatiei se face prin copierea sau adaptarea modelelor de organizare ale celor care opereaza cu succes de mai multa vreme, chiar daca misiunea sau obiectivele, precum si conditiile de mediu in care opereaza organizatia sunt sensibil diferite. O anumita inertie, determinata de practica de organizare dupa ”structuri tip”, mai poate fi sesizata in intreprinderile romanesti, indeosebi cele publice. Nu este gresit ca intreprinderi ce opereaza in aceeasi industrie si au o dimensiune relativ apropiata sa aiba multe elemente asemanatoare sau comune in structurile lor. Dar, pentru cele cu o misiune si obiective ce pot fi atinse numai printr-o strategie novatoare, aceasta orientare in organizare nu functioneaza.

Al doilea principiu este constituirea de compartimente specializate, corespunzator naturii si importantei functiunilor organizatiei si a volumului de munca necesar realizarii acestora. Potrivit acestui principiu, este necesar ca activitatile specifice unei anumite functiuni a organizatiei sa fie realizate de un compartiment specializat.
Nivelul specializarii compartimentelor, in functie de volumul de munca necesar activitatilor, poate fi mai mare, caz in care se executa activitati singulare, omogene, cum ar fi cele de vanzare sau mai larg, atunci cand se efectueaza activitati inrudite, complementare sau cu un grad ridicat

de interdependenta, cum ar fi cele de personal, invatamant, salarizare.
Omogenitatea sau complementaritatea activitatilor care se realizeaza in acelasi compartiment, evitarea crearii unor compartimente hibride, constituie o necesitate ce decurge din faptul obiectiv al diviziunii muncii, oferind, pe de o parte, coerenta grupului ce constituie compartimentul, prin functionarea unei retele de legaturi multilaterale intre membrii sai, iar pe de alta parte, posibilitatea coordonarii eficiente a grupului prin exercitarea deplina a competentei de specialitate a managerului. Importanta diferitelor activitati si volumul de munca necesar indeplinirii lor diferentiaza compartimentele din punctul de vedere al marimii si locului pe care il ocupa
in structura organizatorica.
Al treilea principiu este principul economiei de legaturi. El constituie expresia cerintelor de eficienta a structurii organizatiei in ansamblul ei, presupunand in esenta:
- organizarea unui flux informational caracterizat prin vehicularea unui volum minim necesar de date, care sa asigure informarea completa, directa, operativa a tuturor factorilor si, in consecinta, eliminarea lucrarilor inutile sau a celor executate in paralel. Intranetul, intr-o organizatie cu sistem informatic integral, este un exemplu in acest sens;
- apropierea managementului de executie prin constituirea unei structuri suple, cu un numar minim de niveluri ierarhice;
- asigurarea unei corespunzatoare delegari de atributii si autoritate;
- asigurarea unitatii de comanda, potrivit careia fiecare lucrator trebuie sa aiba un singur sef direct, de la care primeste sarcini si caruia ii raporteaza indeplinirea lor.
Al patrulea principiu este cel al economiei de personal. Economia de personal rezulta atat ca urmare a respectarii cerintelor expuse la principiile anterioare, cat si din asigurarea incarcarii rationale a personalului. In acest sens, se impune stabilirea precisa a sarcinilor, responsabilitatilor, la nivelul fiecarei functii, compartiment si nivel ierarhic, constituirea fiecarui post pe baza de norme fundamentate (norme de munca sau norme de management - cum ar fi aria de control).
Respectarea cerintelor fiecarui principiu analizat vizeaza constituirea unor structuri organizatorice elastice, usor adaptabile la modificarea obiectivelor si conditiilor de desfasurare a activitatii organizatiei si, in consecinta, o activitate eficienta a organizatiei.

6.1.3.2 Etapele proiectarii structurii organizatorice
Proiectarea structurii organizatorice pentru organizatii noi, precum si reproiectarea acesteia pentru cele existente, parcurge anumite etape, ce se succed logic si anume:
1. stabilirea activitatilor;
2. stabilirea volumului de munca pentru realizarea activitatilor si a posturilor necesare;
3. constituirea compartimentelor (organismelor);
4. elaborarea organigramei;
5. elaborarea regulamentului de organizare si functionare;
6. evaluarea eficientei structurii organizatorice.

1. Stabilirea activitatilor

Avand definita misiunea si stabilite obiectivele organizatiei, functiunile acesteia si ale managementului ei, se identifica activitatile necesare, legaturile dintre ele si fluxurile informationale aferente. Analiza trebuie sa ofere date semnificative cu privire la:
• cele mai potrivite metode si tehnici manageriale ce vor fi utilizate;
• locul in care se vor lua deciziile si ce nivel de competenta vor avea decidentii, respectiv raportul centralizare-descentralizare in managementul organizatiei;
• informatiile necesare deciziilor sau efectuarii unor lucrari de sinteza;
• activitatile ce utilizeaza in comun anumite informatii etc.
Pe baza acestor date se stabilesc lucrarile necesare si succesiunea lor.
Apoi aceste lucrari sunt clasificate dupa natura si continutul lor, specialitatea si nivelul calificarii cerut efectuarii lor. Se precizeaza, de asemenea, frecventa lor si modul de executie (manual, mecanizat, alt mod).
Privitor la aceasta etapa a organizarii, problemele sunt tratate mai pe larg in
Capitolul 7 Personalul, paragraful Analiza muncii (postului).
2. Stabilirea volumului de munca cerut de realizarea activitatilor si a personalului necesar. In aceasta etapa, se folosesc norme si normative pe unitatea specifica de lucrare, sfere de atributii, norme de servire si norme de personal. Normativele de munca se utilizeaza pentru stabilirea volumului de munca la toate categoriile de personal operativ. Volumul de munca estimat serveste calculului numarului de posturi similare ce vor fi create.

3. Constituirea compartimentelor. Se incepe cu compartimentele de baza, urmarind gruparea sub autoritatea fiecarui manager a unui numar de posturi, corespunzator ariei de control potrivite cu specificul activitatii si celorlalti factori care influenteaza acest numar.
4. Elaborarea organigramei de ansamblu consta in stabilirea legaturilor, in special ierarhice, respectiv subordonarea compartimentelor, stabilirea numarului de trepte ierarhice, precizarea locului si, implicit, a rolului fiecarui compartiment in structura organizatiei. Desi activitatile si functiile organizatiilor din aceeasi industrie sunt, in esenta, aceleasi, posibilitatile de ordonare, de grupare a compartimentelor sunt multiple.
Configuratia structurii organizatiei reflectata in organigrama, care este reprezentarea sa grafica, este influentata in principal de urmatorii factori:
- marimea organizatiei;
- dispersia geografica a subunitatilor componente;
- felul produselor si tipul de productie (standardizata si de masa, de serie sau de unicate);
- sistemul informational utilizat;
- caracteristicile elementului uman disponibil.
Marimea influenteaza structura in sensul ca la intreprinderile mici va fi de tip centralizat piramidal, in timp ce la cele mari structurile sunt descentralizate (pe functiuni, pe produse etc).
Dispersia geografica impune, de asemenea, structuri descentralizate si un grad ridicat de delegare a autoritatii, in vederea asigurarii operativitatii procesului managerial.
Un sistem informational computerizat modifica structura organizatorica, nu numai sub aspectul circuitelor si canalelor de comunicatii, ci si al modului de constituire si grupare a compartimentelor.
Elementul care asigura, in ultima instanta, functionarea eficienta a structurii oricarei organizatii este cel uman. Cu toate ca organizarea structurala, asa cum am aratat, pleaca de la misiune si obiective si nu de la oameni, realizarea ei in fapt nu poate ignora valorile umane, calitatile verificate si afirmate prin rezultatele sau posibilitatile fiecarui om. Gruparea personalului in compartimente trebuie sa aiba in vedere aspecte ale motivatiei si integrarii, aspecte care dau activitatii grupurilor valente calitativ superioare actiunilor individuale, pentru atingerea acelorasi obiective.

Proiectand subordonarea compartimentelor si, prin aceasta, constituind liniile ierarhice, managerii se pot ghida dupa cateva criterii si anume:
• criteriul competentei de specialitate, potrivit caruia fiecare compartiment va fi subordonat acelui compartiment al carui manager cunoaste specificul activitatii respective si poate coordona si controla activitatea cu competenta;
• criteriul frecventei legaturilor, in virtutea caruia compartimentele cu activitati similare sau complementare, intre care se stabilesc relatii frecvente si foarte stranse, sa fie subordonate aceluiasi manager;
• criteriul independentei, care cere subordonarea distincta in cazul compartimentelor care, prin natura activitatii lor, au sarcini de control unele asupra altora;
• criteriul importantei (relative), care presupune legarea compartimentelor ce raspund de indeplinirea unor activitati mai importante intr-o perioada sau etapa a dezvoltarii organizatiei, la un nivel mai ridicat al ierarhiei managementului.
Desi organigrama de ansamblu a unei organizatii vizualizeaza principalele posturi manageriale, compartimentele, legaturile ierarhice, nivelurile ierarhice etc., aceasta nu trebuie considerata doar o simpla reprezentare a structurii organizatorice. Organigrama constituie totodata si un important instrument de studiere a managementului organizatiei. Cu ajutorul organigramei pot fi relevate si corectate erori sau deficiente ale organizarii (arii de control prea mari sau prea mici, numar prea mare de niveluri ierarhice etc.). piramidal, circular, orientat de la stanga la dreapta sau in alte forme. Forma piramidala (vezi figura 6.3) este cea mai utilizata, fiind considerata cea mai expresiva.






Sub aspect grafic, organigramele prezinta structura unei organizatii

Figura 6.3 Organigrama piramidala
















Figura 6.4 Organigrama circulara

Forma circulara (figura 6.4), mai rar intalnita, este considerata a avea avantajul echidistantei percepute fata de functia careia un compartiment sau altul ii este subordonat. In centru se afla primul nivel ierarhic, managementul de varf, iar pe cercuri concentrice celelalte niveluri ierarhice.
In cazul organigramei orientate de la stanga la dreapta (figura 6.5), pe langa avantajul sensului de citire specific si limbii romane, este mai usor de sesizat „lungimea” relativa a liniilor ierarhice.

Figura 6.5 Organigrama orientata de la stanga la dreapta

5. Elaborarea regulamentului de organizare si functionare

Organigrama, ca instrument de analiza si de redare grafica a structurii organizatorice, fiind un tablou sintetic, are anumite limite.
Structura organizatorica, elaborata dupa toate regulile prezentate anterior, nu poate deveni functionala numai pe baza elementelor continute in organigrama. Este necesar ca fiecare membru al organizatiei sa cunoasca ce are de facut, sarcinile de indeplinit, metodele de munca ce le va folosi, legaturile directe si indirecte, rolul si pozitia sa. Toate acestea trebuie precizate. Regulamentul de organizare si functionare, numit adesea
Manualul intreprinderii este documentul ce ofera datele si informatiile necesare. In esenta, regulamentul contine un set de descrieri, de fise ale postului, intocmite pentru fiecare loc de munca al organizatiei. Pentru locurile identice, se intocmeste o singura descriere. In Capitolul 7 se prezinta detaliat structura si modul de elaborare a fisei postului.

6. Evaluarea eficientei structurii organizatorice

Pentru aprecierea eficientei structurii organizatorice, nu este suficienta analiza organigramei. Concluzii relevante asupra calitatii si eficientei se pot formula numai in urma observarii modului cum functioneaza atat elementele componente, cat si ansamblul structural al organizatiei. Aprecierea eficientei structurii organizatorice, desi complexa si dificila, se poate face pe baza unor criterii si indicatori care exprima, pe de o parte, ”statica” structurii, iar pe de alta parte, prin indicatori ai rezultatelor activitati, ”dinamica” structurii.

Din prima categorie fac parte costul structurii (ponderea cheltuielilor de administratie in totalul cheltuielilor firmei), simplitatea structurii caracterizata de numarul de trepte ierarhice, numarul compartimentelor functionale si al posturilor pe care le grupeaza, in totalul compartimentelor si posturilor organizatiei.
Din a doua categorie fac parte indicatorii ce exprima nivelul realizarii obiectivelor stabilite. Posibilitatea evaluarii rezultatelor activitatii este mai lesnicioasa in compartimentele operationale, datorita obiectivelor cantitative, masurabile, ale acestora. In alte compartimente, care nu au o activitate direct masurabila, se pot folosi elemente concrete de apreciere a activitatii si anume: respectarea termenelor de efectuare a lucrarilor, calitatea acestora etc.
Evaluarea eficientei structurii organizatorice nu este un scop in sine.
Ea vizeaza expres perfectionarea acesteia. Este larg acceptat faptul ca una dintre cauzele majore, care creeaza probleme si provoaca pierderi organizatiei, este o structura defectuoasa. De aceea, perfectionarea structurii organizatorice, bazata pe analiza riguroasa a organizatiei, devine un instrument de sporire a eficientei managementului acesteia.
6.1.4. Tipuri de structuri organizatorice
Organizatiile mici functioneaza, de regula, prin realizarea activitatilor de catre salariati, carora le sunt delegate responsabilitati si autoritate. Fiecare actioneaza ca agent sau extensie a sefului organizatiei.
Coordonarea revine integral sefului care realizeaza functiile manageriale.
Pe masura cresterii volumului activitatii, a dimensiunii si complexitatii organizatiei, sunt create compartimente specializate.
In raport cu natura (specializarea) activitatilor realizate in aceste compartimente si modul in care este distribuita si utilizata autoritatea, se disting cateva tipuri „clasice” de structuri si anume: functionala, pe produs/teritoriala, pe clienti si matriceala, toate cu avantaje si limite.
Structura functionala, cea mai veche si larg raspandita, caracterizeaza specializarea compartimentelor/departamentelor unei firme in realizarea binecunoscutelor functii: productie/operatii, marketing, finante/contabilitate, cercetare-dezvoltare, personal. Avantajele pe care acest tip de structura le-a relevat se refera la utilizarea eficienta a resurselor, comunicare si retea de decizie simpla, rezultate functionale masurabile, simplificare in formarea specialistilor „functionali”. Dezavantajele constau
in: dificultati si cost ridicat de coordonare intre domeniile functionale, accentuarea spiritului „parohial” in stabilirea obiectivelor, rivalitate si conflicte interdepartamentale, rezistenta la schimbare.

Structura pe produs organizeaza activitatile in compartimente separate, conform liniei de produs. Fiecare linie majora de produs este administrata in divizii separate, semiautonome. Introdusa si folosita din anii
’20 ai secolului trecut, de catre cunoscuta companie americana General
Motors, structura pe produs are urmatoarele avantaje: permite evaluarea departamentelor in calitate de centre de profit autonome; faciliteaza coordonarea intre functiuni pentru reactii rapide; flexibilitate, dezvolta manageri cu larga pregatire. Dezavantajele structurii pe produs constau in: amplificarea problemelor de coordonare intre domeniile specializate pe produse; conduce la diminuarea comunicarii intre specialisti; contribuie la duplicarea serviciilor fiecarei divizii.
Structura teritoriala (zone geografice) este cunoscuta la marile firme cu activitati dispersate in spatiul national sau international.
Delimitarile intre divizii/departamente sunt de ordin natural, distante, politice si culturale. Principalele avantaje sunt: adaptare mai rapida la schimbarile in cerintele pietelor locale; mai mare eficienta a logisticii
(costuri mai mici de transport si stocare). Dezavantaje: numar mai mare de manageri generali; duplicarea unor servicii, dificultati in controlul exercitat de managementul de varf al companiei asupra operatiilor locale.
Structura pe clienti este o alta forma de structura organizatorica larg utilizata in situatiile in care clientii intreprinderii au nevoi foarte diferite, pe care aceasta cauta sa le satisfaca. Tipica este structura pe clienti industriali si pe consumatori finali (detailisti). O banca, o universitate au, de asemenea, structuri ce servesc clase distincte de clienti.
Avantajele ce decurg din satisfacerea cerintelor segmentelor cheie ale pietei sunt insotite de dezavantajele date de dificultatea stabilirii unor proceduri unitare la nivelul organizatiei; de presiunea pentru tratamente speciale acordate unor clienti; de utilizarea inadecvata a unor resurse ca urmare a ritmurilor diferite solicitate de clienti.
Structurile matriceale reflecta metoda de organizare a activitatilor
in care structura functionala se intersecteaza cu structura pe produs. Scopul vizat este valorificarea avantajelor si reducerea dezavantajelor acestor doua tipuri de structuri. Cunoscute si sub denumirea de structuri pe „proiecte”, au drept caracteristica dubla subordonare a membrilor unui grup
(compartiment), una fata de seful compartimentului functional din care fac parte, cealalta fata de managerul de proiect, la realizarea caruia participa.
Avantajele, consemnate de functionarea structurilor matriceale, constau in: adaptarea la fluctuatiile incarcarii personalului, inovare, simultaneitate in servirea mai multor clienti, utilizarea maxima a specialistilor si, totodata, asistenta functionala echitabil distribuita tuturor

proiectelor. De asemenea, aceste structuri reprezinta o excelenta cale de pregatire pentru operare intr-o intreprindere diversificata.
Dezavantajele relevate privesc posibilele conflicte in exercitarea autoritatii datorita dublei subordonari, reducerea vitezei de luare a deciziilor si promovare a unor puncte de vedere limitate.
De mentionat ca sunt companii care cunosc structuri mixte, o combinatie a tipurilor de structuri organizatorice descrise pe scurt in acest paragraf.

6.2 Organizarea informala
Intr-o organizatie, oamenii comunica unii cu altii, dezvolta sau cultiva relatii, nu numai in calitate de ocupanti ai pozitiilor din structura organizatorica, ci, pur si simplu, pentru ca sunt oameni si, prin natura lor, fiinte sociale. Relatiile informale joaca, asa cum vom vedea in continuare, o importanta influenta asupra managementului si, de aceea, este necesar ca diferitele aspecte particulare ale acestei realitati din mediul organizational sa fie studiate, cunoscute si folosite in practica managementului.

6.2.1 Definitia organizarii informale
Organizarea informala este o retea de relatii personale si sociale, ce apar spontan atunci cand oamenii se asociaza intr-un mediu de munca.
Structura informala ii priveste pe oameni si relatiile dintre ei, in timp ce structura formala se refera la pozitiile oficiale in termenii autoritatii si responsabilitatii. Puterea informala este atasata persoanei, in timp ce autoritatea formala este asociata postului (functiei) si o persoana o are numai atunci cand ocupa un anumit post. Puterea informala este personala, cea formala este institutionala. Puterea informala este data de membrii grupului si nu este delegata de manageri, fiind un subiect al sentimentelor oamenilor.
Datorita naturii sale subiective, organizarea informala nu poate fi controlata de management in maniera in care cea formala poate fi.
Organizatiile informale, spre deosebire de cele formale, sunt instabile si tind sa ramana mici, in scopul de a se pastra in limitele relatiilor personale. Ca urmare a acestei tendinte, in organizatiile mari opereaza numeroase organizatii informale.

In mod obisnuit, un manager detine o anumita putere informala
(personala) in acelasi timp cu puterea formala (institutionala); dar un manager, de regula, nu are mai multa putere informala decat oricare altul din grup. De obicei, managerul si liderul informal sunt doua persoane diferite in grupurile de munca.

6.2.2 Liderii informali

Liderii grupurilor informale apar din variate motive, cum ar fi: varsta, vechimea, competenta profesionala, postul in care se afla, libertatea de miscare in zona de lucru a grupului, sensibilitatea etc.
Cu toate ca intr-un grup cateva persoane pot fi lideri informali de diferite tipuri, in mod obisnuit exista unul singur care are mai multa influenta decat ceilalti. Fiecare manager trebuie sa afle care este liderul informal cheie in fiecare grup si sa lucreze cu acesta, astfel incat sa
incurajeze comportamentul ce conduce la realizarea obiectivelor organizatiei. Cand liderul informal actioneaza impotriva unui sef formal, influenta acestuia din urma poate fi subminata.
Organizatiile informale sunt o sursa pentru potentialii lideri formali.
Nu trebuie uitat, insa, ca un lider informal nu este intotdeauna cel mai bun manager formal. Exista numeroase exemple de lideri informali de succes, care au devenit sefi aroganti o data ce au primit autoritatea formala. Unii lideri informali au esuat ca lideri formali pentru ca le-a fost teama de responsabilitatea oficiala, ceva ce nu au avut ca lideri informali. Aria autoritatii oficiale, ca manageri, este mai larga si mai complexa decat cea limitata, in care au detinut puterea informala.
6.2.3 Tipuri de grupuri in organizarea informala
Organizarea informala este inteleasa ca ansamblu al diferitelor grupuri de oameni. Aceste grupuri, privite in raport cu pozitiile membrilor
in structura oficiala, pot fi: orizontale, verticale si mixte, asa cum sunt redate
in figura 6.6.

Organizare
Organiz are informala formala indivizi
……….. grupuri verticale
_______ grupuri orizontale grupuri mixte
Figura 6.6 Tipuri de grupuri informale

Grupurile orizontale includ persoane a caror pozitie, in structura formala, se afla la acelasi nivel ierarhic. Membrii grupului pot fi din acelasi compartiment sau din compartimente diferite. Grupurile orizontale sunt un tip comun de grupuri informale, datorita accesibilitatii pentru membrii lor.
Componentii acestor grupuri nu au complexul pozitiei diferite in organizatie, promoveaza in mod egal informarea, impartasesc aceleasi probleme, interese si nelinisti.
Grupurile verticale sunt formate din oameni situati la diferite niveluri ale ierarhiei formale. Cel mai adesea acestia provin din acelasi domeniu de munca. De pilda, grupuri dintr-o sectie de productie pot include maistrul si unul sau mai multi muncitori din subordinea sa sau mai multi maistri pot forma un grup cu seful de atelier. Relatiile in aceste grupuri pot fi rezultatul unor interese exterioare sau al numeroaselor raporturi de serviciu. Existenta acestor grupuri faciliteaza comunicarea. De asemenea, ofera o imagine mai buna pentru seful formal in ochii subordonatilor, ca urmare a atitudinii deschise si accesibilitatii. Exista insa si riscul ca seful sa si piarda obiectivitatea fata de subordonati, putand aparea acuzatii de favoritism.

Grupurile mixte sunt combinatii de doua sau mai multe persoane din diferite domenii de munca si de pe diverse pozitii ierarhice. Grupurile mixte se formeaza, deseori, pe baza de relatii comune in afara organizatiei: acelasi club, comunitate einica etc.

6.2.4 Avantajele si neajunsurile organizatiilor informale

Cu toate ca sistemele informale pot crea numeroase probleme, ele aduc si o serie de beneficii atat managementului (proprietarilor), cat si salariatilor. In tabelul 6.1 sunt sintetizate avantajele si neajunsurile structurii informale.
Tabelul 6.1
Avantaje
Neajunsuri
* Contribuie la cresterea efica * Produce zvonuri indezirabile
* Incurajeaza atitudinile negative citatii organizatiei
* Usureaza sarcinile de munca ale
* Rezistenta la schimbari managementului
* Duce la conflicte interpersonale
* Tinde sa incurajeze cooperarea
* Ofera satisfactie si stabilitate
* Ii respinge si ii tracaseaza pe grupurilor de munca anumiti salariati
* Imbunatateste comunicarea
* Reprezinta o supapa de siguranta
* Slabeste motivatia si satisfactia pentru emotiile oamenilor
* Opereaza in afara controlului
* Ii incurajeaza pe manageri sa managementului planifice si sa actioneze mai atent

Ne vom referi, pe scurt, la cateva dintre acestea. Atunci cand managerii stiu si simt ca organizarea informala lucreaza pentru obiectivele organizatiei, coopereaza cu aceste organizatii, ceea ce usureaza sarcinile de munca ale managementului.
Un alt avantaj semnificativ al organizarii informale este acela ca aceasta contribuie la satisfactiile si stabilitatea grupurilor de munca.
Lucratorii au sentimentul apartenentei si securitatii, considera ca au ceva de castigat daca raman in grup, fapt ce sporeste satisfactia si reduce fluctuatia.
Un avantaj, adesea ignorat, este acela ca organizatia informala este o supapa de siguranta pentru frustrarile salariatilor. Oamenii isi pot descarca presiunile emotionale discutandu-le cu cineva intr-o forma deschisa si prieteneasca, apartenenta la un grup informal oferind un mediu potrivit pentru aceasta.

In sfarsit, un beneficiu al organizarii informale, rareori recunoscut, este acela ca prezenta acesteia ii determina pe manageri sa planifice si sa actioneze mai atent decat ar face-o in absenta ei. Managerii care inteleg forta organizarii informale stiu ca aceasta este un control si o contrapondere la folosirea fara limite a autoritatii lor. Managerii inteligenti introduc schimbari in grupurile pe care le conduc numai dupa o atenta chibzuire, pentru ca stiu ca grupurile informale pot submina si subrezi proiectul. <