7.1. Natura schimbarii
Conceptul de schimbare, se arata in “Management consulting. Manualul
consultantului in management” indica existenta unei diferente perceptibile,
intre doua situatii ce se succed in timp, la o persoana, o echipa,
intr-o organizatie sau intr-o relatie. Cum se produce aceasta diferenta,
care sunt cauzele ei, si ce semnificatie are ea pentru un manager? Pentru a
raspunde la aceste intrebari si la altele asemanatoare, vor fi analizate
mai intai diversele niveluri si dimensiuni ale schimbarii si relatiile
dintre ele.
A. Schimbarea de mediu
Schimbarea nu este ceva nou; ea a fost si este o trasatura a insesi existentei
si istoriei omenirii. Stim cu totii ca fara schimbare nu exista viata si ca
eforturile oamenilor de a obtine conditii mai bune de trai implica adaptarea
la schimbare. Exista un fenomen nou: profunzimea, complexitatea si ritmul fara
precedent al schimbarilor tehnologice, sociale si de alta natura care au loc
in prezent. Organizatiile din ziua de azi functioneaza intr-un mediu
care se schimba permanent, capacitatea de adaptare la schimbarile de mediu a
devenit o conditie fundamentala pentru succesul organizatiei si intr-un
numar tot mai mare de cazuri, o conditie pentru simpla supravietuire. p9j14jn
Anvergura schimbarilor din mediu difera de la tara la tara si de la regiune
la regiune, dar exista si schimbari cu un caracter global care afecteaza societatile
din intreaga lume, precum criza resurselor energetice, poluarea mediului
etc.
Este tot mai greu sa se dea raspuns la aceasta problema, nu numai in tarile
care se dezvolta deosebit de repede, ca Japonia sau S.U.A., dar si in
alte tari. Multi conducatori raman total dezorientati cand isi
dau seama ca organizatiile lor pot fi afectate de forte -; economice, sociale
sau politice -; pe care pana acum nici nu le-ar fi bagat in
seama la luarea unei decizii.
B. Schimbarea organizationala
Organizatiile nu se schimba de dragul schimbarii, ci pentru ca fac parte dintr-un
proces de dezvoltare mai amplu si trebuie sa reactioneze la noile schimbari
din mediu, la restrictiile, cerintele si ocaziile care apar in acest domeniu.
Ele sunt permanent fortate sa se adapteze la mediul in care exista si
functioneaza. Dar mai mult decat atat, intreprinderile cat
si alte organizatii genereaza si ele schimbari in mediul exterior, de
exemplu prin realizarea si comercializarea de produse si tehnologii noi care
devin dominante si sunt apoi larg utilizate. Astfel se modifica mediul tehnologic
national si international.
Schimbarea poate privi orice aspect sau factor al unei organizatii. Prin urmare,
pot fi avute in vedere: a. schimbari in insasi baza de constituire a organizatiei (natura
si nivelul activitatii, statutul juridic, forma de proprietate, sursele de finantare
operationale pe plan international si impactul lor, diversificarea, fuzionarea,
societatile mixte); b. schimbari ale sarcinilor si activitatilor (gama de produse si servicii oferite,
pietele pe care se lucreaza, beneficiarii si furnizorii); c. schimbari ale tehnologiei utilizate (echipamente, materiale si energie utilizate,
procese tehnologice, tehnologia de birou); d. schimbari in structurile si procesele de conducere (organizarea interna,
fluxul lucrarilor, procedurile de luare a deciziilor si de control, sisteme
informationale); e. schimbari in cultura organizationala (valori, traditii, relatii neoficiale,
influente si procese, stil de conducere); f. schimbari in ceea ce priveste personalul (conducerea si personalul
angajat, competenta, atitudinile, motivatiile, comportamentul si eficienta in
munca); g. schimbari ale performantei organizationale (financiare, economice, sociale,
aratand cum anume organizatia se leaga de mediu, isi indeplineste
misiunea si abordeaza posibilitati noi); h. schimbari ale imaginii pe care si-a creat-o organizatia in cadrul organizatiilor
de aceeasi natura si in societate.
C. Schimbarea umana
Dimensiunea umana a schimbarii organizationale este fundamentala, deoarece
oamenii din organizatie -; personalul de conducere si cel tehnic si alti
lucratori -; sunt cei al caror comportament determina in final ce
schimbari organizationale se pot face si ce profituri reale vor rezulta din
ele. Se intampla asa deoarece organizatiile sunt inainte de
orice niste sisteme umane. Oamenii trebuie sa inteleaga, sa vrea si sa
poata sa implementeze schimbari care la prima vedere pot aparea ca fiind pur
tehnologice sau structurale, dar care ii vor afecta, de fapt, intr-un
fel sau altul.
In procesul de adaptare la schimbarea organizationala oamenii trebuie
sa se schimbe si ei: trebuie sa acumuleze noi cunostinte, sa absoarba mai multe
informatii, sa abordeze sarcini noi, sa-si imbunatateasca gradul de competenta
si foarte adesea sa-si schimbe obiceiurile de munca, valorile si atitudinile
fata de modul de lucru din organizatii. Schimbarea valorilor si atitudinilor
este esentiala. Probabil ca nu poate exista nici o schimbare reala fara o schimbare
de atitudine.
Este important sa recunoastem ca in cadrul unei organizatii aceasta cerinta
se refera la toata lumea, incepand cu liderul acesteia. Cei care
vor ca subordonatii si colegii lor sa se schimbe trebuie sa fie gata sa-si analizeze
si sa-si schimbe propriul lor comportament, metodele de lucru si atitudinile
proprii. Aceasta este regula de aur a schimbarii organizationale.
Specialistii in stiinta conducerii sunt de acord ca un concept util referitor
la schimbare in cazul oamenilor este cel elaborat de Kurt Lewin. Este
vorba de un model secvential, ale carui etape sunt denumite: “dezghetare”,
“schimbare” si “reinghetare”.
Dezghetarea postuleaza o situatie nelinistitoare intr-o oarecare masura,
deoarece se presupune ca e nevoie de un anumit grad de insatisfactie si teama.
Conditiile care intensifica procesul de dezghetare include, de obicei, un grad
de tensiune mai mare decat cel normal, care conduce la o necesitate vizibila
de schimbare (de exemplu, absenta surselor de informare, disparitia contactelor
existente si a rutinei si o diminuare a parerii bune pe care oamenii o au despre
ei insisi).
Schimbarea, sau avansul catre schimbare, este etapa centrala a modelului, in
cadrul careia atat conducerea cat si personalul incep sa practice
noile relatii, metode si comportamente. Subprocesele schimbarii cuprind:
- identificarea, in cadrul careia persoanele implicate testeaza schimbarile
propuse in virtutea motivelor exterioare ce le-au fost prezentate ( de
catre conducere sau de un consultant);
- interiorizarea, in cadrul careia oamenii traduc obiectivele generale
si principiile schimbarii in obiective si reguli personale concrete. Acest
proces poate fi dificil, necesitand de regula un efort considerabil din
partea celui care se schimba si multa rabdare, creativitate si imaginatie din
partea consultantului care ajuta procesul de schimbare, pentru a transforma
motive exterioare (generale) in motive interioare (specifice si personale)
pentru acceptarea schimbarii propuse.
Reinghetarea se produce cand persoana care s-a schimbat constata
acest lucru prin propria experienta. Subprocesele implicate necesita un mediu
propice si cooperant (de exemplu, aprobarea noului comportament de catre cadrele
de conducere) si sunt de regula insotite de faptul ca persoana respectiva
incepe sa aiba o parere mai buna despre sine ca rezultat al unui sentiment
de implinire, ca urmare a indeplinirii sarcinii. In stadiile
initiale ale etapei de reinghetare se recomanda sa se realizeze o consolidare
permanenta a comportamentului cerut (prin recompense, laude etc.) pentru a se
accepta procesul de invatare. Ulterior, se recomanda consolidarea la anumite
intervale pentru a preveni disparitia noilor modele de comportament ce au fost
insusite. In final, noul comportament si noile atitudini sunt fie
consolidate si interiorizate, fie respinse si abandonate.
Exista patru niveluri de schimbare: a. schimbari de cunostinte b. schimbari de atitudine; c. schimbari de comportament individual; d. schimbari de comportament organizational sau de grup.
Inaintand de la nivelul 1 la nivelul 4 se trece prin grade tot mai
mari de dificultate in efectuarea schimbarii, timpul necesar schimbarii
fiind totodata, tot mai indelungat.
Este esential sa retinem ca schimbarile din mediu afecteaza schimbarea persoanelor
dintr-o organizatie. Aceasta deoarece mediul nu este ceva ce “incepe
dincolo de poarta organizatiei, ci ceva ce se infiltreaza in intreaga
organizatie”. Oamenii “il aduc cu ei” cand vin
la lucru. Schimbarile care se petrec in mediul in care functioneaza
o organizatie pot facilita sau impiedica schimbarea in randul
oamenilor care lucreaza intr-o organizatie. O problema frecventa este
aceea a unor persoane care sunt expuse simultan la atat de multa schimbare
si la atata stres, atat la lucru, cat si in viata lor
familiala si sociala, incat nu-i pot face fata si clacheaza. Pe
de alta parte, anumite schimbari din mediu, ca de pilda patrunderea mai rapida
a noilor tehnologii de comunicare si informare in toate domeniile vietii
umane, faciliteaza mult schimbarile ce trebuie planificate si implementate de
catre conducerea organizatiilor.
D. Rezistenta la schimbare
Istoria omenirii arata ca, in fond, oamenii sunt deosebit de adaptabili,
pot face fata schimbarii si, in general, o accepta ca pe un fapt natural
de viata. Atunci, de ce schimbarea in randul oamenilor devine atat
de dificila in contextul schimbarii organizationale? De ce este “schimbarea”
un cuvant atat de infricosator pentru multi oameni?
Oamenii opun rezistenta si incearca sa evite schimbarile de pe urma carora
o duc mai prost decat in prezent in privinta continutului
muncii, conditiilor de lucru, incarcarii cu sarcini, venitului, puterii
de care dispun. Acest lucru este usor de inteles. Si totusi se opune rezistenta,
chiar si atunci cand schimbarile propuse au un caracter neutru, sau chiar
favorabil persoanelor vizate. Exista mai multe motive, psihologice si de alta
natura, pentru aceasta atitudine, dar cele de mai jos par sa fie cel mai importante.
Lipsa convingerii ca schimbarea este necesara. Daca oamenii nu sunt informati
in mod adecvat si daca nu li se explica scopul schimbarii, vor considera
situatia actuala ca fiind satisfacatoare, iar orice efort de a o schimba drept
inutil si deranjant.
Schimbarea impusa este resimtita ca neplacuta. In general, oamenilor nu
le place sa fie tratati ca niste obiecte pasive. Nu le plac schimbarile care
le sunt impuse si in legatura cu care nu-si pot exprima nici o parere.
Surprizele nu sunt agreate. Oamenilor nu le place sa nu fie informati in
legatura cu vreo schimbare ce se pregateste; hotararile conducerii care
aduc cu ele schimbari importante sunt dezagreabile daca vin prin surprindere.
Teama de necunoscut. In mod fundamental, oamenilor nu le place sa traiasca
in nesiguranta si pot sa prefere o situatie prezenta imperfecta in
locul unui viitor necunoscut si nesigur.
Oamenii sovaie sa abordeze chestiuni nepopulare. Liderii incearca adesea
sa evite realitatea neplacuta si actiunile nepopulare, chiar daca isi
dau seama ca nu vor putea sa le evite vesnic.
Teama de incapacitate si esec. Multi oameni sunt ingrijorati de capacitatea
lor de a se adapta la schimbare si de a-si pastra si imbunatati calitatea
activitatii intr-o situatie de munca. Unii se pot simti amenintati, punand
la indoiala propria lor capacitate de a face un efort special pentru a
invata metode noi.
Practicile, obiceiurile si realitatile sunt tulburate. Ca urmare a schimbarii
organizationale, practici si obiceiuri de lucru bine stabilite si deplin stapanite
pot deveni invechite, iar relatii familiare pot fi modificate sau total
distruse. Aceasta poate conduce la stari de frustare si de insatisfactie considerabile.
Lipsa de respect si incredere in persoana care promoveaza schimbarea.
Oamenii sunt banuitori cand este vorba de o schimbare propusa de un lider
in care nu au incredere si pe care nu il respecta sau de orice
persoana din afara a carei competenta si ale carei motive de schimbare nu sunt
cunoscute si intelese.
7.2. Metode de abordare a schimbarii in organizatii
A. Schimbarea neplanificata.
In orice organizatie se produc schimbari “naturale”, evolutive.
Un exemplu tipic este imbatranirea echipamentelor si a oamenilor,
care are atat aspecte negative, problematice (de exemplu necesitatea de
a repara, moderniza si inlocui echipamentul sau necesitatea de a inlocui
acei conducatori care si-au pierdut dinamismul si elanul), cat si aspectele
pozitive (competenta tehnica si de conducere acumulata in ani de experienta
practica). Aceste schimbari au loc independent de vointa conducerii. Desi nu
pot fi cu adevarat planificate, acestea pot si trebuie avute in vedere
cand se planifica viitorul intreprinderii. Este posibil sa se planifice
masuri de prevenire si eliminare a consecintelor negative ale schimbarii evolutive.
O mare parte a schimbarii neplanificate nu este de natura evolutiva. Aceasta
deoarece organizatiile pur si simplu trebuie sa reactioneze la situatii noi.
Spre pilda, o intreprindere producatoare poate fi silita, din cauza concurentei,
sa-si reduca drastic preturile sau o greva poate forta o organizatie sa mareasca
salariile etc. O astfel de schimbare este adaptiva sau reactiva. Organizatia
nu a planificat-o si, adesea, nu a vazut necesitatea ei decat cand
a fost prea tarziu. Insa organizatia opereaza schimbarea pentru
a raspunde unor evenimente sau tendinte care o ameninta sau care, dimpotriva,
ii ofera posibilitati noi, neasteptate.
B. Schimbarea planificata
Daca o organizatie isi limiteaza intregul efort de schimbare la
efectuarea unor schimbari neplanificate, acesta este un semn de management inadecvat
(ineficient). Acolo unde se intampla asa ceva se demonstreaza lipsa
oricarei dorinte sau incapacitatea de a privi in viitor si de a pregati
organizatia pentru a reactiona la organizatiile viitoare, la momentul si in
modul potrivit. Planificarea nu elimina complet schimbarile neplanificate, insa
ajuta organizatia sa se pregateasca in mod adecvat pentru unele schimbari
ce pot fi anticipate si reduce numarul de situatii in care trebuie facute
schimbari in graba, intr-o atmosfera de panica. Mai mult decat
atat, planificarea schimbarii permite organizatiei sa “creeze”
viitorul (de exemplu, prin progresul tehnologic sau prin lansarea de produse
si servicii noi), sa-si propuna si sa atinga obiective de dezvoltare indraznete.
Cateva intrebari ce pot fi puse cand se planifica schimbarea
sunt:
? Ce schimbari au loc in mediu? Care vor fi implicatiile lor pentru organizatia
noastra?
? Ce schimbari trebuie sa facem noi pentru a ne atinge obiectivele de dezvoltare,
a ne imbunatati activitatea, a ne mari “segmentul de piata”
etc.?
? Ce schimbari nedorite se vor produce in organizatia noastra daca nu
luam din timp masuri pentru a le impiedica?
? Ce fel de schimbare si in ce grad suntem capabili sa o introducem?
? Ce fel de schimbare vor putea oamenii sa accepte si sa sustina si in
ce grad?
? Sa implementam schimbarea in etape?
? Care vor fi relatiile dintre diversele schimbari pe care intentionam sa la
facem? Cum le vom coordona ?
? Care trebuie sa fie orizontul nostru de timp si programul de implementare
a schimbarii?
Ultima intrebare este cruciala. Atat organizatiile, cat si
oamenii pot absorbi doar un volum limitat de schimbare pe o anumita perioada
de timp, iar aceasta capacitate de absorbtie nu este aceeasi in diferitele,
tari sau la diferiti oameni. Prin urmare, programarea atenta a ritmului schimbarii
este una din tehnicile principale necesare pentru conducerea schimbarii, precum
si o dimensiune critica a planificarii sale.
C. Schimbarea impusa
O mare parte a schimbarii in cadrul organizatiei este impusa de catre
conducere. Frecvent aceasta genereaza nemultumire si resentimente, mai ales
daca oamenii afectati de astfel de schimbari cred ca ar fi trebuit sa fie consultati
sau cel putin informati in prealabil. Daca schimbarea este initiata de
pe o pozitie de forta ea poate sa dispara odata cu disparitia sursei de putere
sau absenta unor sanctiuni adecvate.
Nu se poate afirma insa ca orice schimbare impusa este de la sine nepotrivita.
Exista situatii de urgenta in care discutarea schimbarii este imposibila,
iar intarzierea in luarea unei hotarari ar fi egala
cu sinuciderea. Exista masuri si reglementari administrative care afecteaza
multi oameni, dar care sunt de importanta minora si nu justifica discutii si
consultari indelungate. In general, atitudinea fata de schimbarea
impusa este mult influentata atat de cultura, de educatie, de existenta
sau inexistenta unor alternative de schimbare, cat si de alti factori.
Inainte de a decide sa impuna o schimbare, liderul organizatiei trebuie
sa se pregateasca temeinic. Impunerea schimbarii este oportuna numai daca liderul
este ferm convins ca nu exista nici o alta alternativa, daca de exemplu, nu
si-a putut asigura sprijinul grupului, dar “stie” ca schimbarea
este inevitabila. Liderul trebuie insa sa faca totdeauna efortul de a
explica de ce a hotarat sa impuna o schimbare.
D. Schimbarea participativa
Oamenii apartinand unor culturi nationale si organizationale diferite
nu au aceeasi atitudine fata de schimbarile care le sunt prezentate drept un
fapt implinit si care le sunt impuse fara nici o discutie sau consultare
prealabila. Totusi, tendinta catre utilizarea schimbarii participative este
tot mai pronuntata in lumea de azi. Oamenii vor sa stie ce schimbari se
pregatesc si sa fie in stare sa influenteze acele schimbari care ii
privesc. Pe de alta parte, conducatorii diverselor organizatii sunt tot mai
constienti de aceasta cerinta fundamentala si reactioneaza prin adoptarea unei
abordari participative a schimbarii.
Un proces de schimbare participativa este mai lent, cere mai mult timp si este
mai costisitor decat schimbarea impusa, dar este considerat ca fiind mai
durabil. In plus, schimbarea participativa ajuta conducerea sa beneficieze
de experienta si creativitatea oamenilor, ceea ce este greu de facut daca schimbarea
este impusa.
Exista diverse niveluri si forme de participare la procesul de schimbare, depinzand
de natura si complexitatea schimbarii, de maturitatea, coerenta si motivatia
grupului si de relatia dintre conducere si personalul organizatiei.
La primul nivel, conducatorul sau consultantul informeaza personalul vizat despre
necesitatea schimbarii si despre masurile specifice ce se pregatesc.
La nivelul al doilea, pe parcursul procesului de schimbare au loc consultari
cu privire la schimbarea respectiva, de exemplu pentru identificarea nevoii
de schimbare si pentru a verifica daca oamenii ar reactiona negativ la masurile
propuse. Se solicita sugestii si critici, iar conducerea poate sa-si reconsidere
planul de schimbare pe baza acestora.
La nivelul al treilea, conducerea urmareste implicarea activa a personalului
in planificarea si implementarea schimbarii, invitand oamenii sa
participe la definirea a ceea ce trebuie schimbat si a modalitatii de operare
a schimbarii, precum si la traducerea in fapt a schimbarilor. Acest lucru
se realizeaza, in mod normal, prin intermediul unor grupe de lucru, colective
pe probleme, comitete speciale, sedinte cu personalul etc.
E. Schimbarea negociata
In multe situatii, schimbarea necesita negocieri. Acestea au loc atunci
cand doua sau mai multe persoane sau grupuri discuta masurile ce urmeaza
a fi introduse, beneficiile obtinute si costurile implicate din punctul de vedere
al tuturor celor interesati. Rezultatul poate fi un compromis atunci cand
nici una din parti nu-l considera drept solutia ideala. Totusi, creste probabilitatea
ca toti cei implicati sa acorde sprijin si, de aici, probabilitatea de a implementa
acordul la care s-a ajuns.
Conducatorii trebuie sa fie deosebit de receptivi fata de ideea unui dialog
cu reprezentantii personalului organizatiei, dialog care este de dorit nu numai
in cazurile prevazute in mod expres de lege sau acorduri oficiale,
ci si pentru pregatirea altor schimbari care pot afecta interesele oamenilor
din organizatie.
7.3. Conducerea schimbarii
A. Principii ale conducerii schimbarii
Este, desigur, imposibil sa oferi un model simplu de realizare a schimbarii
organizationale in toate situatiile, desi se pot mentiona cateva
reguli utile.
In primul rand, este nevoie sa se armonizeze masurile si procesele
de schimbare cu activitatile si procesele de conducere normale ale organizatiei.
S-ar putea sa existe concurenta pentru obtinerea unor resurse mai greu disponibile;
unii oameni pot fi solicitati atat pentru planificarea sau pregatirea
unei schimbari, cat si pentru rezolvarea unor probleme curente.
Problema este deosebit de actuala si de delicata in organizatiile care
trec prin schimbari majore, de exemplu in cazul productiei de serie mare,
unde trecerea la un nou produs sau la o noua tehnologie necesita o restructurare
majora de productie, si a sectiilor, si intrebarea este cum sa se realizeze
acest lucru fara pierderi substantiale de productie si productivitate.
In al doilea rand conducerea trebuie sa determine masurile de schimbare
concrete pentru care este nevoie de indrumarea sa si sa decida asupra
gradului si formei in care se va implica direct in asemenea masuri.
Criteriul principal este gradul de dificultate al masurilor si importanta lor
pentru viitorul organizatiei. In organizatiile mai mari conducerea superioara
nu se poate implica direct in toate schimbarile, dar exista unele schimbari
pe care trebuie sa le conduca direct sau trebuie sa gaseasca o maniera adecvata,
explicita sau simbolica, de a acorda sprijin. Aceste mesaje de consolidare care
vin de la conducator constituie un stimul-cheie intr-un efort de schimbare.
In al treilea rand, diversele procese de schimbare din organizatie
trebuie sa fie armonizate intre ele. Daca acest lucru poate fi usor intr-o
organizatie mica si simpla, el poate fi dificil intr-una mare si complexa.
Adesea diverse servicii lucreaza la probleme similare (de exemplu introducerea
de noi tehnologii de prelucrare a informatiei). Ele pot veni cu propuneri care
nu se incadreaza in politica generala a conducerii si in procedurile
standard sau care necesita resurse excesiv de mari. Sau, pentru a continua exemplul,
un serviciu elaboreaza propuneri de schimbare mai bune, impunandu-se ca
celelalte servicii sa fie convinse ca trebuie sa renunte la sistemul lor actual
sau la noile propuneri si sa accepte propunerile mai bune ale altcuiva. Acestea
sunt situatii in care conducerea superioara trebuie sa intervina cu tact.
In al patrulea rand, a conduce schimbarea inseamna a avea
de-a face cu diversele ei aspecte -; tehnologice, structurale, procedurale,
umane, psihologice, politice, financiare etc. Aceasta este, poate, raspunderea
fundamentala si cea mai dificila a conducerii legata de schimbarea organizationala,
deoarece procesul de schimbare implica specialisti care adesea incearca
sa-si impuna vederile lor limitate in privinta unor probleme complexe
si multidisciplinare.
In al cincilea rand, a conduce schimbarea presupune a lua hotarari
cu privire la utilizarea diverselor metode si tehnici de abordare care sa permita
un bun inceput, lucrul sistematic, infrangerea rezistentei,
asigurarea colaborarii din partea oamenilor si implementarea reala a schimbarii.
B. Rolul inovatorilor si agentilor de schimbare
Experienta arata ca un efort de schimbare necesita un inceput bun. A
lua o hotarare corecta in legatura cu ce anume trebuie schimbat
si a imparti raspunderile nu este suficient. Trebuie sa existe oameni
care sa aiba minti critice si inovatoare, carora sa le placa sa experimenteze,
sa intrevada viitorul, sa aiba convingerea ca schimbarea este posibila
si sa influenteze pe altii nu vorbind despre schimbare, ci demonstrand
ce anume se poate realiza. Acesti “inovatori”, “oameni ai
avangardei”, “militanti” sau “intreprinzatori
interni”, cum sunt denumiti uneori, pot lucra sau nu in posturi
de conducere.
Organizatiile interesate in schimbare trebuie sa incurajeze inovatia,
experimentele si spiritul intreprinzator. Pentru conducere aceasta nu
inseamna doar a tolera abateri de la rutina si traditie si a accepta ca
acest lucru nu este posibil fara un oarecare risc, ci si a angaja in mod
deliberat persoane inovatoare, dandu-le sansa sa lucreze, observandu-le
in timpul activitatii si folosindu-i ca exemple pentru a arata ce poate
sa realizeze organizatia.
Persoanele sau echipele inovatoare si cu spirit intreprinzator joaca un
rol proeminent in strategiile de succes ale schimbarii organizationale.
Acestia sunt pentru organizatie principalii agenti ai schimbarii. Adesea schimbarea
incepe chiar in unitatile lor. Unii din ei vor deveni conducatorii
unor unitati noi, responsabili pentru produse sau servicii, coordonatori ai
proiectelor de schimbare sau instructori si consultanti interni care vor ajuta
alte unitati sa efectueze schimbarile necesare.