Practica managerială în Japonia se bazează pe consensul care se realizează în cadrul organizaţiilor. Acest sistem a fost dezvoltat în cadrul întreprinderilor din Japonia şi ca un proces de adoptarea a deciziilor prin consens cunoscut sub numele de RINGI. Acesta este considerat ca fiind una dintre trăsăturile cele mai reprezentative, care înglobează toate virtuţile managementului nipon, de la accentul pe perspectiva globală, la situarea intereselor de ansamblu înaintea intereselor individuale.
Sistemul RINGI cuprinde ansamblul proceselor şi mecanismelor de comportament organizaţional, impuse de munca în grup şi de realizarea consensului. Procesul evoluează de jos în sus şi impune obţinerea unui acord asupra unei propuneri prin transmiterea documentelor în care este prezentată, în sistem vertical şi orizontal tuturor persoanelor interesate.
Etape:
Dacă un manager de pe un nivel ierarhic inferior sau mediu se confruntă cu o problemă şi doreşte să prezinte o soluţie, şeful secţiei din care face parte managerul convoacă întreaga secţie la şedinţă. Dacă membrii secţiei consideră că ideea trebuie promovată ei vor încerca să obţină sprijinul întregii firme. Şeful secţiei va raporta mai departe şefului de departament şi se va consulta cu acesta. Dacă şeful de departament sprijină propunerea secţiei, începe îndelungatul proces de obţinere a consensului general.
În primul rând, se va obţine acordul tuturor persoanelor, din cadrul departamentului, care sunt implicate direct sau indirect în implementare propunerii. După aceea, se va căuta obţinerea acordului informal al tuturor membrilor firmei. Şeful de departament va organiza şedinţe de consultare a celorlaltor departamente ale firmei. Fiecare departament va trimite la aceste şedinţe câte un şef de departament, un şef de secţie şi 2 supraveghetori. La şedinţă participă numai departamentele implicate în implementarea propunerii. Principalul scop al şedinţei este acela de a face schimb de informaţii între persoanele implicate în implementarea proiectului. Când se atinge consensul se trece la prezentarea formală a propunerii. Aplicarea presupune folosirea unui document formal RINGI SHO în care managerii implicaţi în procesul de adoptare a deciziilor aprobă fiecare decizia rezultată. Acest document ajunge în final la managementul de vârf în vederea autorizării formale şi a deciziei finale de implementare.
Rolul managerilor:
1) de nivel mediu
Managerii de nivel mediu au un rol esenţial în sistemul de adoptare a deciziilor Ringi. Modul în care managerii de nivel mediu îşi îndeplinesc rolul depinde în mare măsură de relaţiile lor personale şi de legăturile lor cu alţi manageri – relaţii ce accelerează fluxul de informaţii în cadrul organizaţiei japoneze. Obţinerea consensului înaintea adoptării deciziei necesită numeroase schimburi de informaţii, marea majoritate a acestor informaţii provenind din sectorul în care are loc implementarea deciziei. În consecinţă, nevoia de informare împinge procesul decizional în jos, către nivelul ierarhic al celor care vor implementa decizia, în timp ce necesitatea corelării deciziei cu strategia firmei împinge procesul decional în sus, către nivelurile manageriale superioare. Punctul de echilibru între aceste două cerinţe divergente se găseşte, în general, la nivelul managementului de mijloc. Acest sistem este eficient numai dacă managerii de nivel mediu au capacitatea de a crea o punte între nivelurile manageriale inferioare şi superioare. Prin urmare, relaţiile personale ale managerilor de nivel mediu cu ceilalţi membri ai organizaţiei au o importanţă crucială.
În firmele japoneze, managerii îşi dezvoltă aceste relaţii prin intermediul sistemului de rotaţie a personalului între diferite funcţiuni, al sistemului angajării pe viaţă şi al programelor de pregătire a personalului.
2) de nivel superior
În sistemul Ringi, rolul managerilor de vârf şi al preşedinţilor companiilor este, în principal, de a soluţiona situaţiile de criză şi a urmări schimbările de amploare în activitatea firmei. După ce direcţia generală a firmei a fost comunicată eşaloanelor manageriale de nivel mediu şi inferior, atât deciziile curente, cât şi schimbările de mică amploare vor fi delegate acestora. În cea mai mare parte a timpului lor, managerii de vârf se ocupă cu stabilirea şi menţinerea relaţiilor private cu persoane importante din cadrul altor companii sau din cadrul unor departamente guvernamentale. Acest lucru se realizează prin contacte frecvente, formale şi informale, solicitate de mediul socio-politic din Japonia. Efectul acestor contacte este evidenţiat de strânsa cooperare dintre guvern şi sectorul privat.
În cadrul firmelor japoneze care operează în ţări cu dezvoltare rapidă, stilul managerial adoptat este similar firmelor americane, total diferit de normele tradiţionale. Stilul autocratic şi procesul decizional de sus în jos devine din ce în ce mai răspândit, datorită schimbărilor cu care se confruntă firmele japoneze pe piaţa internaţională.
Unul dintre dezavanatjele sistemului Ringi este desfăşurarea sa deosebit de lentă. Totuşi, procesul asigură un grad ridicat de implicare din partea celor vizaţi şi, în consecinţă, procesul de implementare este accelerat.
Un alt dezavantaj este faptul că sistemul nu poate funcţiona în situaţii de incertitudine, ci doar în medii foarte stabile, deoarece în medii instabile informaţiile sunt asimilate şi procesate mai lent.
