Cuprins:
1. Introducere
2. Evaluarea performanţei
2.1 Definirea conceptului
2.2 Importanţa evaluării
2.3 Metode de evaluare a performanţei
2.4 Surse de erori şi probleme potenţiale ale procesului de evaluare a performanţelor
















"Din ce īn ce mai mult avantajul competitiv
al unei organizaţii rezidă īn oamenii săi"
J. Pfeffer, E. Lawler

1. Introducere
"Omul este măsura tuturor lucrurilor"
Protagoras

"Dacă scopul este o operă de artă, totuşi nu trebuie neglijat artistul īn favoarea pīnzei, pensulei şi culorii"
Matt Hennecke

Īn noua societate informaţională, capitalul uman a īnlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică. Astăzi este important să avem o viziune clară, obiective nobile, planuri bine chibzuite, tehnologii eficiente de realizare a acestora, dar mult mai important este să ştim cum vom lucra cu acei ce le vor da viaţă, le vor implementa. Este esenţial ca managerul să găsească strategii adecvate pentru motivarea, implicarea, īmputernicirea fiecărui angajat. De aceea la nivelul conducerilor trebuie gīndite, īn permanenţă, măsuri de realizare a scopurilor īntreprinderilor, dar numai prin antrenarea tuturor sau majorităţii lucrătorilor şi īn aşa fel īncīt să se poată obţine o deplină motivare a acestora.
Cum fiecare persoană reprezintă o fiinţă unică, īnseamnă că orice manager - fără excepţie - este dator să dea
dovadă de o infinită flexibilitate īn comportamentul faţă de subalterni, pe de o parte, şi īn īnţelegerea aspiraţiilor şi trebuinţelor acestora, pe de altă parte.
Diferenţierea raporturilor manageri-subordonaţi īşi realizează funcţia motivaţională dacă are la bază corecta interpretare a accepţiunii psiho-socioogice a organizaţiei, subordonīnd-o īnsă finalităţii economice a activităţii.
Cea mai semnificativă schimbarea pe care trebuie să o īnregistreze afacerile moldoveneşti īn perioada de tranziţie este īn domeniul "Managementului Resurselor Umane". Vechile practici bazate pe responsabilităţi şi autoritate se impun a fi īnlocuite cu practicile care pun un accent din ce īn ce mai mare pe dezvoltarea indivizilor ca membri adevăraţi şi cooperanţi ai echipei. Nimeni nu deţine monopolul īnţelepciunii īn toate condiţiile. Orice om bine pregătit şi īncurajat poate să ofere ceva valoros managementului unei īntreprinderi.

2. Evaluarea performanţei

2.1. Definire a conceptului
"Evaluarea poate fi definită ca ansamblul proceselor prin intermediul cărora se emit judecăţi de valoare asupra salariaţilor din īntreprindere, consideraţi separaţi, īn calitate de titulari ai anumitor posturi, īn vederea relevării elementelor esenţiale ale modului de realizare a obiectivelor şi sarcinilor conferite şi de exercitare a competenţelor şi responsabilităţilor, a acordării de recompense şi sancţiuni, a stabilirii modalităţilor se perfecţionare a pregătirii, a conturării perspectivelor de promovare."
Evaluarea performanţei este activitatea de bază a managementului resurselor umane desfăşurată īn vederea determinării gradului īn care angajaţii unei organizaţii īndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilităţile care le revin. Alţi autori susţin că evaluarea performanţei este procesul prin care este evaluată contribuţia unui angajat al organizaţiei pe durata unei anumite perioade de timp.
După P. Lemaitre, evaluarea reprezintă operaţiunea de elaborare periodică a bilanţului muncii depuse de colaboratori, īn scopul discutării cu aceştia a progreselor īnregistrate şi a măsurilor necesare a fi luate īn viitor
Īn esenţă conceptul de evaluare a performanţei vizează cīteva elemente distinctive cum ar fi:
. este o operaţiune periodică scrisă;
. este un bilanţ al muncii depuse;
. permite o evaluare a şanselor de evoluţie viitoare;
. presupune discuţii personale.
Īn forma cea mai simplă, procesul de evaluare a performanţei poate fi reprezentată ca şi īn Figura 2.1.

Formular de
evaluare completat
Interviu de evaluare

Acţuine aprobată


Plan de īmbunătăţire a activităţii Promovare sau transfer Reconsidererea salariului

Figura 2.1 Procesul de evaluare

Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale īn domeniu, evaluarea resurselor umane presupune mai multe activităţi distincte: evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie sau de dezvoltare a unei persoane, evaluarea comportamentului, evaluarea performanţelor.
Evaluarea performanţei personalului unei īntreprinderi urmăreşte 3 obiective principale:
 Scopul administrativ - menţinerea īn funcţie, promovarea, transferul, etc.
 Scopul motivaţional - stabilirea salariilor angajaţilor
 Scopul informaţional - informarea angajaţilor privind rezultatele muncii lor şi căile posibile de īmbunătăţire a acestora.


2.2. Importanţa
Procesul de evaluarea a performanţei din trecut a salariaţilor este de o importanţă semnificativă pentru analiza contribuţiei pe care şi-au adus-o aceştia la īndeplinirea obiectivelor sistemului de management. Ca şi pregătirea, evaluarea performanţelor - care se mai numeşte, de asemenea, şi trecerea īn revistă a performanţelor - este o activitate continuă care se focalizează atīt asupra resurselor umane existente īn organizaţie, cīt şi asupra noilor veniţi. Scopul său principal este acela de a oferi un "feedback" membrilor organizaţiei privind modul īn care pot deveni mai productivi şi mai utili organizaţiei īn cursa acesteia pentru calitate.
Evaluarea personalului este parte integrantă şi esenţială a funcţiei de conducere a oamenilor. Fiecare manager din fiecare organizaţie, īn mod conştient sau inconştient, evaluează şi face aprecieri referitoare la performanţa angajaţilor īn realizarea sarcinilor. Această evaluare este o sarcină cheie a oricărui manager. Sistemul de evaluare a performanţei īntr-o organizaţie poate varia de la un proces intern ne reglementat la un management reglementat. Unii manageri detestă procesul de evaluare reglementată care īi solicită să facă aprecieri la adresa angajaţilor iar apoi să confrunte aceste aprecieri cu angajaţii. Acestora le lipseşte īncrederea īn valabilitatea aprecierii lor şi nu sunt capabili să facă evaluarea performanţei angajaţilor īn mod logic. Totuşi, īn ciuda acestui fapt, este datoria managerilor să evalueze angajaţii, iar evaluarea nu contribuie cu nimic la īmbunătăţirea performanţei dacă nu este comunicată angajatului. Evaluarea performanţei oferă o bază pentru recompensare şi sancţionare īn cazul unei performanţe bune şi respectiv al performanţei slabe. Acest aspect este un factor important īn sistemul de evaluare a personalului şi justifică utilizarea sistemului ca instrument de control şi motivare a angajaţilor.
Evaluarea are implicaţii multiple asupra funcţionalităţii şi profitabilităţii unei firme. Ea asigură un suport informaţional atīt pentru luarea deciziilor īn vederea recompensării, promovării şi perfecţionării personalului din īntreprindere cīt şi īn luarea deciziilor de caracter strategic şi tactic care ţin de viitorul profil al firmei īn ceea ce priveşte abordarea anumitor segmente de piaţă sau pieţe īntregi de desfacere, care se bazează la rīndul său şi pe calitatea resurselor umane. Competitivitatea firmei depinde considerabil de raţionalitatea acestor decizii.
Evaluarea performanţelor este o activitate managerială justificată, mereu actuală şi deosebit de importantă care īşi are implicaţiile sale atīt la nivelul individului(angajatul) cīt şi la nivelul īntreprinderii. Iată de ce, dacă este efectuată īn mod corespunzător, poate fi benefică atīt pentru organizaţie, cīt şi pentru membrii acesteia.
Din perspectiva individului, evaluarea performanţei are şi o componenţă emoţională sau psihologică fiindcă īn procesul de evaluare individul este pus īn situaţia de a se raporta atīt la el īnsuşi cīt şi la ceilalţi membri ai organizaţiei unde īşi desfăşoară activitatea. De aici, datorită īncărcăturii emoţionale pe care o poartă procesul de evaluare, este afectat, uneori, semnificativ comportamentul angajaţilor faţă de organizaţie, faţă de colegi şi faţă de ei īnşişi.
Īn cadrul īntreprinderii, evaluarea performanţei poate avea o influenţă deosebită asupra climatului oragnizaţional, asupra activităţii economice şi climatului social, dacă aceasta nu este privită ca o acţiune mecanică lipsită de sens, un pretext, sau o sarcină pur şi simplu administrativă.
Evaluarea performanţelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane desfăşurată īn vederea determinării gradului īn care angajaţii unei organizaţii īndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilităţile care le revin.
După J. T. Austin şi P. Villanova, evaluarea performanţei este o activitate centrală a managementului resurselor umane, deoarece aceasta afectează numeroase decizii ale sistemului managementului resurselor umane.

EVALUAREA PERFORMANTELOR

Procesul de trecere in revista a activitatii productive din trecut a salariatilor pentru evaluarea contributiei pe care si-au adus-o la indeplinirea obiectivelor sistemului de management. Ca si pregatirea, evaluarea performantelor - care se mai numeste, de asemenea, si trecerea in revista a performantelor - este o activitate continua care se focalizeaza atat asupra resurselor umane existente in organizatie, cat si asupra noilor veniti. Scopul sau principal este acela de a oferi un feedback membrilor organizatiei privind modul in care pot deveni mai productivi si mai utili organizatiei in cursa acesteia pentru calitate.
De ce se face evaluarea performantelor ? Cele mai multe firme americane se angajeaza intr-un anumit tip de evaluare a performantelor. Douglas McGregor a sugerat urmatoarele trei motive pentru evaluarile facute asupra performantelor.
1) Ele ofera argumente sistematice in sprijinul cresterii salariilor, al promovarilor, al transferurilor si uneori al retrogradarilor si al concedierilor.
2) Ele sunt mijloace de a-i informa pe subordonati in legatura cu eficienta activitatii pe care o presteaza si de a le sugera schimbarile de care este nevoie in privinta comportamentului, a atitudinilor, a calificarilor sau a cunostintelor impuse de post; ele permit subordonatilor sa afle cum sunt perceputi de catre sefi.
3) Ele ofera o baza utila pentru indrumarea si consilierea subordonatilor de catre superiori.

GESTIONAREA EVALUARII PERFORMANTELOR

Daca evaluarea performantelor nu este gestionata bine, avantajele sale vor fi minime pentru organizatie. Cateva principii pot ajuta managementul sa imbunatateasca modul in care se deruleaza evaluarea performantelor. Primul principiu este acela ca evaluarea performantelor trebuie sa puna accentul atat pe performantele pe care le obtine salariatul pe postul pe care lucreaza, cat si pe succesul cu care indeplineste obiectivele organizatiei. Desi sunt separate din punct de vedere conceptual, performantele si obiectivele trebuie sa fie probleme inseparabile, de analiza pe parcursul evaluarii performantelor.Al doilea principiu este acela ca evaluarea trebuie sa puna accentul pe cate de bine isi indeplineste salariatul sarcinile proprii postului si nu pe impresiiile evaluatorului privind modul de lucru al salariatului.Altfel spus, obiectivul este o analiza obiectiva a performantelor si nu o avaluare subiectiva a modului de lucru al salariatului.
Al treile principiu este ca evaluarea trebuie sa fie acceptabila atat pentru evaluator, cat si pentru subiect - adica, ambii trebuie sa fie de acord ca are avantaje atat pentru organizatie, cat si pentru salariat.Al patrulea si ultimul principiu este acela ca evaluarea performantelor trebuie sa asigure o baza pentru imbunatatirea productivitatii salariatilor in cadrul organizatiei facandu-i pe acestia sa fie mai bine inzestrati pentru a produce.
Slabiciunile potentiale ale evaluarii performantelor - pentru a maximiza avantajele evaluarii performantelor managerii trebuie sa evite cateva slabiciuni potentiale ale procesului de evaluare, inclusiv urmatoarele capcane:
1) Evaluarea performantelor ii focalizeaza pe salariati asupra recompenselor pe termen scurt in detrimentul problemelor care sunt importante pentru succesul pe termen lung al organizatiei.
2) Persoanele implicate in evaluarea performantelor o percep ca pe o situatie care ori recompenseaza, ori pedepseste.
3) Accentul in evaluarea performantelor se pune pe completarea formularelor si nu pe analiza critica a performantelor salariatului.
4) Persoanele care sunt evaluate percep procesul ca pe unul lipsit de corectitudine sau partinitor.
5) Subordonatii reactioneaza negativ cand evaluatorul face comentarii nefavorabile.
Pentru a evita aceste slabiciuni potentiale, supervizorii si salariatii trebuie sa perceapa procesul de evaluare ca pe o ocazie de a spori valoarea salariatului printr-un feedback constructiv si nu ca un mijloc de a-l recompensa sau pedepsi pe salariat prin comentarii pozitive sau negative. Completarea formularelor trebuie sa fie perceputa doar ca un ajutor in cadrul acestui proces si nu ca un scop in sine. De asemenea, feedback-ul trbuie sa se realizeze cu cat mai mult tact si obiectivitate posibile pentru a minimiza reactiile negative.
De ce se face evaluarea performanţelor ? Douglas McGregor a sugerat urmatoarele trei motive importante pentru evaluările facute asupra performanţelor.
4) Ele oferă argumente sistematice īn sprijinul creşterii salariilor, al promovărilor, al transferurilor şi uneori al retrogradărilor şi al concedierilor.
5) Ele sunt mijloace de a-i informa pe subordonaţi īn legatură cu eficienţa activităţii pe care o prestează şi de a le sugera schimbările de care este nevoie īn privinţa comportamentului, a atitudinilor, a calificărilor sau a cunoştinţelor impuse de post; ele permit subordonaţilor să afle cum sunt percepuţi de către şefi.
6) Ele ofera o baza utilă pentru īndrumarea şi consilierea subordonaţilor de către superiori.

2.3. Metode de evaluare a performanţei
Exista multe metode de evaluare a performantei si multe moduri de apreciere a acesteia. Diferitele tipuri de evaluari ale performantei folosite in mod curent in sectoarele private si publice pot fi impartite in trei categorii principale :
- Evaluarea sarcinilor ;
- Aprecierea aptitudinilor (competentelor) ;
- Managementul prin obiective (MPO);
Evaluarea sarcinilor : acest sistem este cel mai simplu din cele trei genuri si se refera la evaluarea cantitativa si calitativa a setului de criterii pentru cele mai multe din sarcinile repetitive predictibile. Sistemul este foarte potrivit pentru posturile de executie din productie, si pentru posturile funcionaresti, de obicei pentru angajati platiti pe ora sau pe schimb. Nu este un sistem adecvat de evaluare pentru un post managerial. Evaluatorului i se cere foarte putin sau nimic de natura comentariului narativ. Criteriile care sunt evaluate sunt transpuse pe o scara de apreciere care cuprinde o gama larga de calificative, de la o performanta nesatisfacatoare la una excelenta. Se cere oscurta pregatire pentru conducatori inainte de utilizarea sistemului.
Sistemele de reguli pe care se bazeaza si de documentare sunt minime si se compun din :
- un manual care sa-l ajute pe manager in finalizarea evaluarii performantei ;
- un fisier de personal pentru a inregistra formularele completate ;
- un sistem de urmarire care sa asigure ca evaluarile sunt realizate cu regularitate;
Formularele tipice de evaluare contin urmatoarele criterii:
1. Cunostinte - se considera ca angajatul este capabil sa faca fata tuturor cerintelor operatiilor si procedurilor pe care trebuie sa le realizeze conform postului ocupat in concordanta cu experienta si pregatirea sa.
2. Calitatea muncii - se ia in considerare corectitudinea si acuratetea cu care se lucreaza, in conformitate cu cerintele locului de munca si fara a se lua in considerare volumul.
3. Cantitatea de productie - se ia in considerare volumul realizat in conditii normale de munca, conform cerintelor locului de munca.
4. Constiinciozitatea - se refera la modul in care angajatul se dedica mincii, daca isi realizeaza sarcinile la timp, gradul in care se poate avea incredere in el si de cata supraveghere are nevoie.
Un formular complet poate avea cinci-sase asemenea criterii.
Procedura recomandata la evaluarea sarcinilor este urmatoarea :
1. Functionarii si angajatii direct productivi sunt evaluati de seful lor direct la trei luni dupa angajarea in perioada de proba. Evaluarea realizata in perioada de proba ajuta pentru a stabili daca angajatul merita sa ramana in organizatie si trebuie finalizata inainte ca perioada de proba sa expire. Dupa aceasta perioada de proba evaluarea performantei trebuie sa se faca anual.
2. Conducatorul care realizeaza evaluarea trebuie sa analizeze aceasta evaluare impreuna cu seful lui pentru a-i permite acestuia sa aiba o vedere generala asupra performantei angajatului evaluat si, de asemenea pentru a-i permite sa evalueza performanta intregului colectiv (compartiment) prin evaluari colective.
3. Conducatorul care a realizat evaluarea trebuie sa analizeze performanta angajatului printr-un interviu cu acesta. Este important ca un manager sau un supraveghetor sa fie bine pregatit inainte de a i se cere sa realizeze chiar si cea mai simpla evaluare a performantei.
Aprecierea aptitudinilor : acest sistem este mai complex decat evaluarea sarcinilor si se ocupa mai mult cu evaluarea calitativa a aptitudinilor necesare pentru un anumit post si mai putin cu cea cantitativa.
Sistemele care stau la baza si documentatia se compun din :
- un manual care sa-i ajute pe manageri in efectuarea evaluarilor;
- un dosar personal pentru a arhiva formularele completate;
- un sistem de urmarire care sa asigure ca evaluarile sa fie realizate in mod normal;
- descrierea postului pentru posturile care trebuie evaluate;
- un sistem simplu de planificare a personalului cu evolutia in cariera si cerinte de instruire;
Formularul de evaluare a performantelor trebuie sa contina elementele esentiale ale profesiei. Diferenta intre evaluarea aptitudinilor comparativ cu evaluarea sarcinii este aceea ca este evaluata o larga gama de aptitudini, lucru care cere o mai mare responsabilitate si libertate de actiune. Procedura recomandata pentru evaluarea aptitudinilor este, in principiu, la fel cu procedura de evaluare a sarcinilor.
Managementul prin obiective (MPO), metoda de evaluare a performantei managerilor : sistemul MPO este cel mai profund dintre cele trei abordari tip ale evaluarii personalului si impun evaluatorului retionament si previziune. MPO prin componenta lui de evaluare apreciaza realizarile in termeni cantitativi si calitativi a scopurilor sau obiectivelor asupra carora au cazut de acord cele doua parti ( sef + subordonat ).
Managementul prin obiective este adecvat pentru posturile manageriale de nivel mijlociu (sefii sectoarelor, atelierelor, serviciilor). Obiectivele si indicatori sunt stabiliti in acord cu subordonatul, cu un an inainte de evaluare. Este necesara o instruire a managerilor in procesul de previziune, in stabilirea obiectivelor, in evaluare si in tehnica interviului. Sistemele pe care se bazeaza constau din :
- un manual;
- dosarul personal;
- sistemul previziunilor legate de persoana evaluata;
- descrierea postului si structura organizatorica;
- sistemul informational pentru sprijin in cuantificarea obiectivelor;
- sistemul de planificare a fortei de munca;
- sistemul annual de previziune sub forma bugetelor.
ALEGEREA FORMEI ADECVATE DE EVALUARE
Atunci cand se face alegerea intre cele trei tipuri de evaluari este important sa se aleaga gradul corect de complexitate, pentru a corespunde structurii organizatorice, complexitatii si diversitatii postului si sistemului de sprijin disponibil in cadrul firmei. Pentru asigurarea certitudinii ca firma va avea un sistem eficace si semnificativ de evaluare a performantei este necesar sa se desfasoare o analiza atenta a firmei pentru a stabili nevoile si capacitatile ei de a mentine in functie un asemenea sistem. Sistemul de evaluare a performantei trebuie sa fie adaptat la intreaga firma. Prin urmare el trebuie sa tina cont de :
- marimea si diversitatea activitatilor firmei incluzand numarul angajatilor ;
- varietatea posturilor de munca, diversitatea produselor ;
- daca firma are o organizare centralizata sau puternic descentralizata .
Daca sistemul de evaluare este prea complex si dificil de mentinut, atunci exista toate sansele ca el sa esueze.
De exemplu, intr-o firma cu structura relativ plata, cu multi angajati si putini manageri va fi necesar sa se implementeze toate cele trei tipuri de evaluari intr-un sistem de evaluare a performantei.
O parte din procedurile de mentinere a procesului de evaluare ar implica :
- asigurarea ca evaluarile se fac pentru toti angajatii prevazuti, cu regularitate ;
- asigurarea ca evaluarile se fac corespunzator, documentat, prin discutii cu angajatul si aprobate de partile in cauza ;
- sprijinirea managerilor in aprecierea angajatilor si in efectuarea interviului ;
- asigurarea ca toti managerii responsabili de a realiza evaluarea performantei sa primeasca instruirea adecvata;
- corelarea evaluarii performantei cu planificarea fortei de munca si cu deciziile de remunerare.
Cel mai important lucru pentru sistemul de evaluare a performantei este acela de a avea sprijinul tuturor nivelelor de management. Fara implicarea si efortul managementului procesul de evaluare a performantei nu poate fi eficace sau semnificativ. Daca manageri fac evaluari de slaba calitate, fara date amanuntite si valabile , sistemul poate deveni un exercitiu inutil pe hartie, iar in unele cazuri periculos, prin demotivarea personalului evaluat, si pierdere de timp pentru manageri si angajati.
TESTAREA IN SISTEMUL DE EVALUARE A PERSONALULUI
Pentru evaluarea indivizilor se aplica metode de testare. Testarea este o evaluare bazata pe gradul de rezolvare de catre cel testat a unor probleme de examinare pregatite si validate in prealabil si stabilirea pe aceasta baza a indicatorilor numerici ce determina nivelul valorii acestuia.
In strainatate testele se aplica pe scara larga. In S.U.A. aceasta metoda este de baza la selectia personalului. Pentru aceasta functioneaza centre de evaluare si compartimente de testare. Avantajele metodei : precizia criteriilor, posibilitatea de a tine seama de o serie de factori, indicatori exacti de apreciere. Dezavantaje : volumul mare de munca in vederea crearii testelor. Aceasta complica posibilitatea aplicarii pe scara larga a testarii. Pe langa aceasta, lucratorul , obisnuit cu testele trece cu succes examenul, comparativ cu un specialist mai capabil, care nu este obisnuit cu acestea.
O scurta caracterizare a testelor se prezinta in continuare :
Testul profesional contine valori ale parametrilor de lucru si profesionali semnificativi ai lucratorului.
Testul psihologic determina principalele caracteristici psiho-individuale : aprecierea calitatilor personale si recomandari privind folosirea cea mai adecvata a lucratorului.
Testul caracteristicilor negative indica incompetenta socio-psihologica a omului, fiind foarte important la selectia in vederea muncii de manager.
Testul strategiilor de comportament contine caracteristici ale comportamentului omului in comunicare.
Testul de autoapreciere permite a se intelege cat de obiectiv se percepe omul pe sine.
Testul relatiilor interumane evalueaza concordanta parametrilor lucratorului cu cerintele conducatorului . Acesta se foloseste la alegerea de catre sef a loctiitorilor sai.
Testul caracteristicilor psihofiziologice indica caracteristicile psihofiziologice. De exemplu, reusita activitatii lui in conditii de zgomot, grad de concentrare, atentie. Acest test este indicat sa se foloseasca la aprecierea oamenilor care lucreaza in conditii deosebite.
TESTUL PROFESIONAL Parametrii testului se pot imparti in patru grupe : - spirit de initiativa - impulsul interior al individului de a lua initiativa asupra sa in orice fel de actiune sau de a prezenta initiativa proprie ;
- previzibilitatea - capacitatea omului de a prevedea desfasurarea unei situatii ;
- exigenta - priceperea omului de a cere de la el si de la cei din jurul lui indeplinirea exacta a obligatiilor profesionale ;
- scrupulozitatea - capacitatea omului de a efectua o munca de buna calitate acordand o mare atentie detaliilor .
Pe de alta parte testul profesional evalueaza calitatile individuale dupa cum urmeaza :
1.Calitati impulso-volitive :
- caracterul disciplinat- capacitatea omului de a indeplini intocmai normele stabilite ;
- stabilitate emotionala- stapanirea de sine, lipsa irascibilitatii la rezolvarea problumelor in relatiile reciproce cu oamenii ;
- caracter energic- capacitatea omului de a indeplini sarcina trasata in ritm alert .
2. Calitati morale :
- stabilita in indeplinirea obligatiilor - tendinta omului de a indeplini la maximu obligatiile sale ;
- constiinciozitate - tendinta omului de a rezolva orice problema asa cum se cuvine ;
- sensibilitate - capacitatea omului de a incerca impreuna un sentiment cu cei din jur ;
- modestie - rezerva omului la aprecierea succeselor sale ;
- insemnatatea intereselor opstesti - caracteristica ce indica in ce masura coreleaza omul interesele personale cu viata sociala 3.Calitati ce determina motive de comportament :
- Onestitate - tendinta omului de o ocupa un anumit loc in societate ;
- Perseverenta - capacitatea omului de a ajunge sa realizeze obiectivele propuse.
4. Calitati ce determina atitudinea fata de activitatea inconjuratoare :
- Setea de cunoastere - tendinta omului de a dobandi cunostinte noi ;
- Optimism - punct de vedere pozitiv asupra vietii ;
5. Tendinta personalitatii :
- Insemnatatea muncii utile - nevoia omului de a aduce foloase societatii prin munca sa ;
- Insemnatatea normelor morale obisnuite - atitudinea omului fata de indeplinirea normelor morale obisnuite ;
6. Puterea de atractie a activitatii profesionale - caracteristica ce arata in ce masura anume este multumit de profesia aleasa de el.
7. Starea de multumire a sa, a colectivului, a intreprinderii.
8. Prezenta simptomelor de oboseala :
extenuare - caracteristica ce indica oboseala interioara a omului, starea sistemului sau nervos.
O evaluare reglementata si metode eficace de evaluare a performantei pot imbunatatii acuratetea datelor in baza carora sunt condusi subordonatii si se fac previziuni pentru asigurarea resursei umane. Resursele umane sunt o cheltuiala costisitoare si vitala . Daca aceasta resursa nu este bine gestionata , atunci organizatia ca un tot nu este bine gestionata.
Aprecierea performanţelor se poate efectua la nivelul a trei situaţii concrete:
 Performanţa īn timpul instruirii
 Performanţa la locul de muncă
 Performanţa īn context simulat.
Diferenţiem două sisteme de evaluare a performanţelor existente īn īntreprindere:
 Sistemul de evaluare formal (program de evaluare prin metode concrete)
 Sistemul de evaluare informal (se bazează pe observaţiile şi examinările managerilor).
Măsurarea performanţelor umane poate fi obiectivă şi subiectivă. Cuantificarea obiectivă se face īn unităţi fizice, iar cea subiectivă īn evaluări calitative.
Măsurări obiective: se exprimă īn volumul unui produs pe care un angajat īl produce, īn numărul produselor defecte date, īn timpul de absenţă sau de īntārzieri la lucru. Acest tip de măsurări poate īmbrăca mai multe forme: măsurarea producţiei, volumul vānzărilor exprimate īn unităţi monetare, date de personal.
Măsurări subiective: folosit atunci cānd angajatul nu produce un produs fizic măsurabil, ele se utilizează pentru măsurarea comportamentului sau a trăsăturilor caracteristice ale angajatului, precum şi a rezultatelor lor. Există următoarele metode:
 Metoda rangurilor - se utilizează numai īn condiţii īn care se lucrează cu loturi de pānă la 50 subiecţi. Tehnicile de ordonare a subiecţilor sunt:
o Compararea pe īntregul grup - presupune existenţa unuia sau a mai multor evaluatori cărora nu li va fi permis să fie īn contact unii cu ceilalţi cīt timp durează operaţia de evaluare. Lotul este aranjat de la cel mai eficient la cel mai slab. Se face rangul mediu.
o Compararea pe perechi - evaluarea subiecţilor īn raport cu o singură īnsuşire generală. Evaluatorul īl analizează pe fiecare subiect īn raport cu toţi ceilalţi şi īl plasează la locul potrivit. Se alcătuiesc liste cu numele a doi subiecţi astfel că fiecare subiect să poată fi comparat cu toţi membrii grupului. Apoi se constituie o matrice de comparaţie. Apoi subiecţii sunt localizaţi pe o scară de evaluare pe baza cotei obţinute.
o Distribuţia forţată - lotul de subiecţi este mare (peste 50-60). Evaluatorul trebuie să respecte distribuţia gaussiană ( 10% foarte slab, 20% slab, 40% mediu, 20% bun, 10% foarte bun) şi să īncadreze fiecare subiect īntr-o anumită clasă īn baza unor procente de distribuţie fixate. Subiecţii se repartizează īn clasa īn care se potriveşte. Metodă teoretică.
 Scările de evaluare - se bazează pe note sau calificative conform unor standarde externe. Fiecare individ se apreciază individual. Tipuri:
o Scări de evaluare numerice - constau īn acordarea de note de la 0-10, etc. pentru diferite calităţi. Cele mai utilizate, dar mai puţin obiective
o Scările grafice - calităţile individuale sunt notate pe o linie pe care sunt fixate repere cu descrieri comportamentale
o Scări standardizate - utilizarea unui set de metode standard ca puncte de referinţă
o Scări cu descrieri comportamentale - sunt foarte obiective şi este definit conţinutul fiecărui punct al scării
o Scări de evaluare multiple - conţin cāteva dimensiuni sau variabile de bază ale reuşitei profesionale
 Liste de control - constă īntr-o serie de elemente descriptive din care evaluatorul selectează pe cele care corespund unui angajat. Evaluatorul efectuează mai mult o muncă de īnregistrare a caracteristicilor comportamentale şi mai puţin de apreciere.
o Listele de control scalate (check list) - selectarea de pe o listă, care cuprinde un set de comportamente de muncă a celor care se potrivesc cel mai bine cu persoana notată. Fiecare descriere comportamentală are o scară.
o Liste cu alegeri forţate - cea mai populară metodă. Evaluatorului i se prezintă mai multe grupe de cāte patru sau cinci adjective sau propoziţii din care două "favorabile" şi două "nefavorabile şi una neutră. El trebuie să aleagă o caracteristică favorabilă şi una defavorabilă pentru persoana apreciată.
 Tehnica incidentelor critice - diferenţiază comportamentele din contextul muncii īn eficiente şi ineficiente şi implică trei etape: colectarea incidentelor critice, scalarea incidentelor, clasificarea lor, construirea listei de comportament. Este utilizată īn aprecierea conducătorilor de īntreprinderi.
 Eseul scris - relatare scrisă sau o descriere liberă, literară şi originală a potenţialului sau performanţelor anterioare ale unui angajat a punctelor forte şi slabe, precum şi sugestii de īmbunătăţire a performanţei.
 Managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate
Alte metode de evaluare: autoevaluarea performanţelor, evaluarea de către cei egali, evaluarea făcută de către subordonaţi.
Din evaluarea performanţelor angajaţilor poate rezulta promovarea, concedierea , demisia angajatului, pregătirea cadrelor de conducere şi planificarea carierei lor.

2.4. Surse de erori şi probleme potenţiale ale procesului de evaluare a performanţei
Daca evaluarea performantelor nu este gestionata bine, avantajele sale vor fi minime pentru organizatie. Cīteva principii pot ajuta managementul sa imbunatateasca modul in care se deruleaza evaluarea performantelor. Primul principiu este acela ca evaluarea performantelor trebuie sa puna accentul atat pe performantele pe care le obtine salariatul pe postul pe care lucreaza, cat si pe succesul cu care indeplineste obiectivele organizatiei. Desi sunt separate din punct de vedere conceptual, performantele si obiectivele trebuie sa fie probleme inseparabile, de analiza pe parcursul evaluarii performantelor.Al doilea principiu este acela ca evaluarea trebuie sa puna accentul pe cate de bine isi indeplineste salariatul sarcinile proprii postului si nu pe impresiiile evaluatorului privind modul de lucru al salariatului.Altfel spus, obiectivul este o analiza obiectiva a performantelor si nu o avaluare subiectiva a modului de lucru al salariatului.
Al treile principiu este ca evaluarea trebuie sa fie acceptabila atat pentru evaluator, cat si pentru subiect - adica, ambii trebuie sa fie de acord ca are avantaje atat pentru organizatie, cat si pentru salariat.Al patrulea si ultimul principiu este acela ca evaluarea performantelor trebuie sa asigure o baza pentru imbunatatirea productivitatii salariatilor in cadrul organizatiei facandu-i pe acestia sa fie mai bine inzestrati pentru a produce.
Slabiciunile potentiale ale evaluarii performantelor - pentru a maximiza avantajele evaluarii performantelor managerii trebuie sa evite cateva slabiciuni potentiale ale procesului de evaluare, inclusiv urmatoarele capcane:
6) Evaluarea performantelor ii focalizeaza pe salariati asupra recompenselor pe termen scurt in detrimentul problemelor care sunt importante pentru succesul pe termen lung al organizatiei.
7) Persoanele implicate in evaluarea performantelor o percep ca pe o situatie care ori recompenseaza, ori pedepseste.
8) Accentul in evaluarea performantelor se pune pe completarea formularelor si nu pe analiza critica a performantelor salariatului.
9) Persoanele care sunt evaluate percep procesul ca pe unul lipsit de corectitudine sau partinitor.
10) Subordonatii reactioneaza negativ cand evaluatorul face comentarii nefavorabile.
Pentru a evita aceste slabiciuni potentiale, supervizorii si salariatii trebuie sa perceapa procesul de evaluare ca pe o ocazie de a spori valoarea salariatului printr-un feedback constructiv si nu ca un mijloc de a-l recompensa sau pedepsi pe salariat prin comentarii pozitive sau negative. Completarea formularelor trebuie sa fie perceputa doar ca un ajutor in cadrul acestui proces si nu ca un scop in sine. De asemenea, feedback-ul trbuie sa se realizeze cu cat mai mult tact si obiectivitate posibile pentru a minimiza reactiile negative.