h7g12gy


Obiective

Prezentarea unor caracteristici si etape ale procesului de negociere conform opiniei unor diversi autori in domeniu;
Schitarea unui posibil profil al negociatorului;
Prezentarea catorva strategii si tehnici utilizate in procesul de negociere.

Negocierea reprezinta un proces de comunicare ofensiva si defensiva in scopul incheierii unui acord mutual in legatura cu diferite necesitati sau idei.
Reprezinta o colectie de comportamente care implica comunicarea, vanzarile, marketingul, sociologia si rezolvarea conflictelor.
Foarte multi autori au oferit diverse definitii negocierii. Ar fi o greseala sa apreciem ca unii au mai multa dreptate decat altii, ca definitiile unora sunt mai complete sau mai explicite decat ale altora. Pana la urma, aceste definit ii sunt cat se poate de subiective, ele corespunzand de fapt sau fiind dezvoltate in funct ie de experientele fiecaruia dintre autori. Cum ar putea fi definita negocierea din punct de vedere teoretic, cand aceasta nu este altceva decat un proces pur practic care face apel la capacitatea si abilitat ile celor care iau parte la acesta? Din pacate nici acest termen nu a scapat dorint ei nemarginite a specialistilor de a conceptualiza si teoretiza orice proces practic; iar daca ne gandim mai bine, oamenii mai intai au negociat si dupa aceea au inceput sa dezvolte principii si teorii ale negocierii.

In cadrul prezentului capitol vor fi prezentate conceptii ale unor autori despre negociere. In urma lecturarii acestora ar trebui sa se poata forma o conceptie proprie, dar cu urmatoarele rezerve: numar limitat de opinii prezentate, surprinderea doar a catorva elemente ale negocierii, necunoasterea suficienta sau totala a procesului practic de negociere si lipsa de experienta.
Abordarea acestui capitol este una atipica fata de aceea a celorlalte capitole. Prezentarea standard, tip, a procesului negocierii, a fazelor acestui proces, a tipurilor de negociere nu ar reprezenta decat o simpla reluare a ceea ce s-a scris pana acum in domeniu.


4.1 Negocierea - definire, caracteristici, etape

Katie Milo, Sharon Yoder, Peter Gross, Stefan Niculescu-Maier,
"Introducere in Relat ii Publice", Ed. NIM, Bucuresti 1998, pp. 45-47

"Negocierea este un proces in care, din punct de vedere etic, toti cei implicat i trebuie sa fie castigatori. Cateodata, o negociere aparent incununata de succes, daca ascunde clauze defavorabile unuia dintre parteneri, poate schimba destine si distruge pozitii sociale. Negocierea are drept obiectiv principal realizarea unui acord de vointa, a unui consens si nu a unei victorii. Ambii parteneri trebuie sa incheie procesul negocierii cu sentimentul ca au realizat maximul posibil din ceea ce si-au propus.
Principalul scop in procesul negocierii este obtinerea consensului. De aceea negociatorii trebuie sa transforme interesele divergente in scopuri comune, ajustandu-si cerintele in mod flexibil si avand rezerve de unde sa cedeze, inca de la
inceput. Nu se porneste in nici o negociere de la "minimul acceptabil" cu ideea ca
"asa ar fi corect sa fie" si cu sperant a ca partenerul va aprecia aceasta pozitie
"realista". In realitate, o negociere nu este altceva decat cea mai elementara aplicare in practicaa a legii cererii si ofertei. Intrand intr-o negociere, oricine trebuie sa fie pregatit sa joace un rol specific economiei de piata. Din acest motiv, trebuie cunoscute din timp produsele, serviciile sau chiar conceptele similare (cum este cazul programelor politice) oferite pe piata , avantajele si dezavantajele unei oferte fata de alta.
Un aspect elementar este acela de a sti cand sa te opresti. In toate negocierile exista un "punct critic", dincolo de care toate acordurile se naruie, anuland tot efortul de comunicare de pana atunci. Un bun negociator va sti sa se opreasca inainte de atingerea acestuia.
Orice acord verbal trebuie confirmat in scris in cel mai scurt timp posibil.
Talentul de a accepta compromisurile si de a te acomoda cu situatiile noi este un lucru important intr-o negociere. Negocierile dau castig de cauza celui care gandeste mai bine si mai ales celui care gandeste vizionar. Spontaneitatea, capacitatea de a act iona prompt si abilitatea de a improviza sunt calitat i importante
in procesul de negociere.

Procesul de negociere trebuie sa cuprinda cel putin urmatoarele elemente:
• lista problemelor care urmeaza sa fie supuse negocierii;
• clasificarea problemelor de interes comun;
• subiectele aflate in dezacord."

Rodica M. Candea si Dan Candea, "Comunicare manageriala aplicata",
Ed. Expert, Bucuresti, 1998, pp. 285-289

"11.4. Specificul unor elemente de comunicare in procesul de negociere
(…)

11.4.1. Intrebarile

Un rol aparte in comunicarea de negociere il au intrebarile. Ele constituie un element foarte important pentru succesul negocierii, in primul rand, prin act iunea lor indirecta, aceea de a dirija gandirea. Puteti obliga interlocutorul sa se gandeasca la un anumit lucru prin aceea ca ii cereti sa va raspunda la o intrebare in legatura cu acel lucru. De aceea, continutul intrebarii, formularea ei si momentul punerii intrebarii sunt decizii strategice.
Momentul punerii intreba rilor trebuie sa urmareasca evitarea blocarii negocierii (de exemplu, prin punerea interlocutorului in situat ia de a trebui sa apere o anumita pozitie).
Intrebarile pot servi si unor scopuri directe ca, de exemplu: deschiderea discutiei (exemplu: "ce mai este nou prin…"; "il cunosc pe colegul dvs. cu care am colaborat foarte bine la…"); obt inerea de informatii (exemplu: "care este diferenta intre…"; "ce conditii si constrangeri exista in lega tura cu…"); stimularea gandirii (exemplu: "v-ati pus si dvs. intrebarea…"; "care este parerea dvs. in legatura cu…"); conducerea spre o concluzie, finalizare, incheiere (exemplu: "putem sa ne intalnim pentru a continua discutia in legatura cu…maine?"; "nu este oare momentul sa actionam deja?") transmiterea de informatie in mod mascat (exemplu: "cat este de scump…" poate fi o intrebare care sa comunice ca nu va putet i permite extravangante financiare).

Daca doriti un raspuns la o intrebare anume, dar nu puteti intreba direct, punet i un grup de intrebari care sa conduca spre ceea ce vreti sa aflati. Daca nu este nevoie de aceasta dirijare, puneti intrebari deschise care genereaza un volum mare de informat ii.
Intrebarile pot sa fie neutre sau care sa determine, voit sau nu, anumite emotii: jena , intimidare, satisfactie, teama. Intrebarile retorice au ca scop nu un raspuns, ci un anume efect.

O intrebare pusa in mod neadecvat si perceputa ca periculoasa poate sa
"ingusteze" caile de comunicare. Daca atmosfera de colaborare nu a fost stabilita,
intrebarile cu adevarat importante trebuie lansate prin intrebari banale, astfel incat sa fie redusa la maximum capacitatea de concentrare a interlocutorului, determinand un raspuns mai sincer al acestuia.
Cu exceptia cazului in care folosit i vreo tehnica de atac, dati adversarului timp de raspuns, nu intrerupeti si ascultat i cu atent ie, activ. Ascultand si observand, aflati mai multe si putet i de multe ori convinge mai usor decat vorbind.
Atunci cand raspundet i la intrebari, tinet i cont de sugestiile de mai jos.
• nu raspundeti inainte de a intelege bine intrebarea si, cu orice pret , ganditi-va inainte de a raspunde (nu raspundeti sub primul impuls).
• daca preferat i sa nu raspundeti, puteti alege, de exemplu, una din urmatoarele solut ii: raspundet i doar partial; cereti clarificari si reformularea intrebarii, chiar daca de fapt at i
inteles (de obicei, cand oamenii reformuleaza, neintentionat, pot aduce modificari la intrebare); cereti clarificari doar asupra unei parti a intrebarii, distragand astfel atentia de la partea critica; raspundet i de fapt la o alta intrebare care pare a fi atat de apropiata de cea pusa incat cel care intreaba ar putea fi satisfacut de raspuns; raspundet i pozitiv la o intrebare negativa, raspundeti imprecis; actionati ca si cum nu cunoasteti raspunsul.

11.4.2. Argumentarea

Argumentarea apare in procesul negocierii atunci cand unul dintre interlocutori doreste sa-l convinga pe celalalt in legatura cu ceva pentru a determina la aceasta o anumita atitudine, comportament sau actiune (…)
Putet i desfasura argumentarea la nivel de logica (daca puneti accent pe capacitatea de analiza si sinteza a interlocutorului) sau pe plan afectiv (daca apelat i la capacitatea intelocutorului de a "simt i" emotional ceea ce descriet i). Putet i aborda argumentarea si in mod combinat: enuntat i afirmatia asupra careia dorit i sa obtineti adeziunea, intr-o forma care sa asigure impactul si sa trezeasca interesul; continuat i cu prezentarea "dovezilor" care sa sprijine afirmat ia facuta si sa respinga contraargumentele si
incheiati cu o concluzie logica ce determina adeziunea emotiva.
Toma Georgescu, in "Negocierea afacerilor" aEditura Porto-Franco, Galat i
1992i, referindu-se la negocierile comerciale, face o trecere in revista a modalitat ilor si tehnicilor de argumentare. Prin acestea, partenerii isi sustin interesele si obiectivele proprii. Se porneste de la ideea ca partenerul de negociere nu cunoaste toate beneficiile pe care le are de obtinut din tranzactie si accentul se pune pe evidentierea avantajelor acestuia.

Ca si in cazul argumentarii ca forma de comunicare in general, argumentul este format dintr-o afirmat ie, elementele de suport (permise, dovezi, fapte, date etc.) si modelul prin care acestea sprijina afirmat ia (rat ionamente, reguli de logica, principii generale etc.); urmeaza concluzia care este prezentata ca adevarata, deoarece decurge logic din afirmatii care sunt considerate adevarate.
Puterea de a obtine adeziunea partenerului la afirmat ia facuta depinde de veridicitatea si credibilitatea premiselor si de corectitudinea si valabilitatea rat ionamentului. Eficacitatea argumentarii poate fi sporita daca tineti cont de cele ce urmeaza.
Stiti sa ascultat i: nu intrerupeti; aplicati ascultarea interactiva prin parafrazare si sumarizare pentru a va asigura ca inteleget i corect, dar si pentru a descuraja digresiunile partenerului; acordati feedback, inclusiv referitor la react ii emotionale (pentru a convinge ca "jucat i cu toate cart ile pe masa"). Reformulat i obiect iile partenerului imediat ce sunteti sigur ca le-ati int eles.
Va focalizati de la inceput asupra domeniilor de acord sau in care acordul ar putea fi mai usor de obtinut. Incepet i cu avantajele si abia apoi vorbit i despre dezavantaje. Accentuati asemanarile de pareri, idei, nu deosebirile. Nu criticati pe altii.
Vorbit i calm, clar si cu convingere, entuziast, dar realist si cumpatat, neagresiv, straduindu-va sa placet i partenerului.
Identificati elementele esentiale si nu va pierdet i in digresiuni; nu manifestat i superficialitate.
Sunteti atent la conotatiile cuvintelor pe care le folosit i si la posibilul continut emot ional al acestora pentru interlocutor. Invitati la dialog si participare, deoarece nu numai ca puteti astfel convinge mai usor, dar si puterea de retinere a ceea ce se discuta este mai mare.
Mentineti atent ia vie a interlocutorului cu ajutorul: propozit iilor scurte si precise; al paralimbajului, mai ales prin schimbarea de tonalitate, viteza si volum; folositi in mod adecvat tacerea. Evitat i exprimarea prin paralimbaj a emotivitatii, ezitarii sau exuberantei.
Comunicati suportiv prin exprimare pozitiva: spuneti ce se poate, nu ce nu se poate, cu ce suntet i de acord, nu cu ce nu sunteti de acord; evitat i contrazicerea directa (intai explicati); promiteti numai ceea ce puteti face; manifestati interes pentru nevoile partenerului. Folosit i frecvent cuvantului "da": "da, aveti dreptate din acest punct de vedere", "da, sunt convins ca acest lucru va nemult umeste", "da, este un aspect la care am reflectat mai putin". Comunicarea pozitiva stimuleaza in general raspunsuri pozitive si reduce din tensiunea conversatiei. De exemplu, in loc sa spuneti "aceasta solut ie nu este buna pentru ca…", putet i spune "aceasta propunere are ca punct forte…si ca puncte slabe…".
Il puteti face si pe interlocutor sa comunice pozitiv prin procedeul de parafrazare. De exemplu, spunet i: "Daca inteleg bine, ceea ce vret i sa

spunet i este ca…". Interlocutorul nu va putea spune decat "da, asa este" ceea ce ii va reduce din tensiunea antagonica.
Daca observati ca nivelul emot ional al interlocutorului creste, fiti pregatit sa adoptati tehnici ca, de exemplu, cele de mai jos.
• Ascultati empatic pentru a int elege punctul de vedere al interlocutorului (nu va pierdeti insa din vedere propriul punct de vedere).
• Nu reactionati la provocarile adversarului; ganditi-va ca o face intentionat pentru a va determina sa pierdet i controlul asupra situatiei.
Daca ii facet i jocul, puteti pierde din luciditatea necesara unei discut ii convingatoare, bazate pe principii, si sa va consumati energia nervoasa
intr-un mod neproductiv.
• Parafrazarea este indicata in momentele de tensiune ale negocierii si pentru faptul ca demonstreaza preocuparea dvs. pentru intelegerea interlocutorului si a problemelor sale; sporeste obiectivitatea discutiei prin reducerea tensiunii emot ionale.

11.4.3. Limbajele neverbale

Limbajele neverbale au un impact deosebit in comunicarea de negociere, ca si orice alt fel de comunicare. Va atragem din nou atentia asupra diferentelor ce pot exista in interpretarea limbajelor neverbale si a necesitat ii interpretarii elementelor neverbale in corelare cu cele verbale si de paralimbaj.
Vom da in continuare cateva exemple de mesaje pe care le putet i transmite, intentionat sau nu, prin limbaje neverbale.
• Daca in timpul discutiilor avet i palmele intoarse in sus, bratele larg deschise, haina deschisa, stati pe scaun lasat pe spate, comunicat i interlocutorului ca suntet i degajat. Din contra, daca avet i brat ele sau picioarele incrucisate, pumnii stransi, avet i o postura dreapta si t eapana, comunicati o atitudine de aparare.
• Exprimati suspiciune daca nu realizat i contactul privirilor (va uitat i
intr-o parte sau spre iesire, va frecat i ochii, nasul, fruntea, tineti capul
inclinat).
• Daca va frecati barbia, va jucat i cu ochelarii (sau ii stergeti), va concentrat i privirea in alta parte, transmiteti ca va aflati intr-un moment in care evaluati ceva ce s-a spus sau s-a facut.
• Exprimati nervozitate daca va agitati pe scaun, va dreget i glasul in mod repetat sau va balbaiti, clipit i des, puneti mana la gura in timp ce vorbiti.
• Exprimati plictiseala daca mazgalit i ceva pe hartie, va sprijinit i capul
intr-o mana , priviti in gol.

Pentru a va largi cunostintele in arta comunica rii neverbale, in particular a limbajului neverbal al corpului, va recomandam lucrarea lui Allan Pease,
"Limbajul trupului" atraducere realizata de Editura Polimark, Bucuresti, 1993, dupa lucrarea "Body Language - How to Read Other's Thoughts by Their Gestures"i."

Hassan Souni, "Manipularea in negocieri", Ed. ANTET, Bucuresti, 1998, p.8.

"Negocierea este in acelasi timp o arta si o stiinta. Este o arta care permite celui care stie sa puna in practica strategii, tehnici si tactici, sa reuseasca mai bine.
Este totodata o stiinta pe care majoritatea oamenilor o practica inconstient in fiecare zi fara s-o fi studiat neaparat. Ea se bazeaza pe alte stiinte, cum ar fi psihologia, filozofia, matematica etc.
Intr-adevar, negocierea face parte integranta din modurile de viata cotidiene ale tuturor civilizat iilor si tuturor culturilor. Analiza atenta si detaliata a unei zile obisnuite din viata unei fiint e umane dezvaluie existenta catorva zeci de negocieri pe care aceasta le poarta fara ca intotdeauna s-o stie."

Gheorghe Mecu, "Tehnica negocierii in afaceri", Ed. Genicod, Bucuresti,
2001, pp 7-16

1.1 CE REPREZINTA NEGOCIEREA IN AFACERI

Pentru a putea formula o definit ie in ceea ce priveste negocierea trebuie avut in vedere ca ea se refera la schimburi. In cadrul oricarei negocieri este vorba de un schimb clar: "eu" obtin o parte din ceea ce doresc, iar "tu" obtii o parte din ceea ce doresti. Altfel spus, schimbam ceea ce avem si trebuie altora, contra ceea ce vrem sa obt inem de la ei.
Negocierea reprezinta o luare de decizii prin tratative, fapt care o diferent iaza de celelalte forme de luare a deciziilor. Tranzact ionezi unele lucruri care sunt mai ieftine pentru tine, dar sunt apreciate de catre cela lalt negociator, contra altor lucruri apreciate de tine, dar mai ieftine pentru celalalt.
Dupa cum reiese de mai sus, pentru a putea realiza o tranzact ie, la o negociere trebuie sa existe minimum doua parti participante si anume doi negociatori: unul care sa ceara un lucru sau un serviciu, altul care sa ofere respectivul lucru sau serviciu. Astfel, exista inca de la inceput doua solutii - a "ta" si a "mea" - pentru rezolvarea aceleiasi probleme: schimbul de bunuri sau servicii.
Insa, in momentul finalizarii negocierii, doar una dintre cele doua solutii se materializeaza: aceea pe care ambele parti participante la tranzact ie o accepta . (…)

1.2 DE CE NEGOCIEM AFACERILE, CAND SI CUM

De cele mai mult ori, in viata, ne izbim de anumite probleme (mai grave sau mai put in grave) si atunci suntem pusi in situatia de a le rezolva, voluntar sau involuntar. Apar situat ii conflictuale cand trebuie sa negociem: in materie de pret uri, actiuni, termene de livrare, niveluri de buget, sume destinate diferitelor cheltuieli, termene de respectat etc., sau chiar intre anumit i oameni.

Toate acestea nu apar numai cand vrem noi, din contra, ele apar atunci cand ne asteptam mai put in, de aceea trebuie sa fim in permanenta pregatiti pentru asemenea cazuri. Cateodata nici nu ne dam seama cat de repede le rezolvam sau prin ce mijloace: acestea fac parte din grupul actiunilor pe care le intreprindem fara a le constientiza. Alteori, tranzactiile devin mult mai complicate si atunci trebuie sa solicita m la maximum capacitatea noastra de negociatori.
Cand doua persoane negociaza, ele urmaresc gasirea acelei solut ii care sa poata fi acceptata de ambele part i. E putin probabil ca ea sa fie identica dorintelor de la inceput, insa astfel ar insemna cedarea din partea uneia din parti, iar atunci nu s-ar mai putea vorbi de negociere.
Negociem cand vrem sa obtinem ceva, cand vrem sa incheiem un contract, sa cumparam sau sa vindem, sa ajungem la o intelegere sau sa facem pe cineva sa capituleze in fat a noastra.
Un factor important cand dorim sa negociem il reprezinta locul pe care il alegem pentru desfas urarea discutiilor. Locul ales situeaza persoanele in raporturi de autoritate (gazde sau oaspeti), stabileste pozitia de "comanda ", inlesneste accesul la alte informat ii, documente sau coechipieri.
Locul impune si problema securitat ii ambelor part i. De exemplu, incaperile confortabile, asigurate si in cladiri cunoscute, cu alt i oameni prin preajma, asigura lejeritate si confort, sunt odihnitoare, discrete, curate. Pe cand o intalnire intr-un loc sinistru, pe timp de seara sau noapte, nepopulat si nerespectand conditiile de igiena nu avantajeaza part ile negociatoare.
Un alt factor important il reprezinta si masa la care se duc tratativele. Acest obiect de mobilier ofera o protectie celor care se simt nesiguri sau amenintati, stiind ca negocierile incep de la starea de conflict si se incheie prin cooperare.
Masa are rolul de a alunga o parte din temerile instinctive. In cazul in care o persoana nu se simte confortabil, se poate renunta la masa.
Negocierile au trei faze:
• Etapa negocierilor preliminare sau faza de "diagnosticare"
• Etapa definirii "formulei" adecvate
• Etapa detaliilor.
Negociatorii trebuie sa urmareasca cu atent ie realitat ile prezentate de problema in cauza, sa cunoasca anumite contexte si perceptii specifice ale partilor
in disputa si modul in care ele isi percep interesele.
Pentru ca solutia gasita sa nu declanseze alte probleme, negociatorii sunt obligati sa cunoasca tehnicile cele mai folosite, dar si cele mai folositoare.

Cea mai dorita metoda de negociere este aceea in care ambii negociatori castiga (castig - castig), celelalte fiind de forma: "eu castig, tu pierzi"; "eu pierd, tu castigi"; "pierdem amandoi".
Rezultatul castig - castig ofera celor doua part i un impuls pentru a realiza acordul, pentru a incheia contractul. Pe baza experient ei lor, ei vor fi dispusi sa faca afaceri si pe viitor, transmit and si celorlalti buna parere pe care o au unul fata de celalalt. Aceasta forma se bazeaza pe increderea castigata intre negociatori. Ea apare atunci cand negociatorii si-au demonstrat seriozitatea, se cunosc de mai mult timp, au facut investitii bune, s-au ajutat reciproc, nu au profitat unul de altul etc. O persoana castiga increderea unui partener prin propriile sale calitat i, prin faptele sale. Increderea reciproca permite negociatorilor sa mareasca spectrul relatiilor si afacerilor si sa gaseasca cu o mai mare usurinta solut ii la problemele dificile.
Cel mai nedorit mod de negociere este acela in care amandoi partenerii pierd, consecintele fiind mai greu de suportat.
Cealalta forma, cand unul castiga si celalalt pierde, implica cele mai multe strategii: unele mai lente, mai calme, iar altele mai dure, mai rapide.
Indiferent de rezultatele obt inute prin metodele prezentate mai sus, toate se realizeaza prin comunicare. Oamenii comunica, in general, in trei moduri:
• 70% prin limbajul corpului;
• 23% prin tonul vocii;
• 7% prin cuvinte.
In cazul analizarii datelor problemei negociate, oamenii react ioneaza negativ la ceea ce percep drept insulte scrise, impolitet e, duritate si amenintari.
Pentru ca negociatorilor sa le fie mai usor in purtarea tratativelor, mai este indicat pentru acei care au trac (se emotioneaza in fata altor persoane) sa foloseasca telefonul, faxul, calculatorul (Internet) pentru a-si reafirma pozitiile.
Daca cealalta forma de comunicare - gesturile - spune altceva decat vorbele, s-ar putea sa apara probleme de credibilitate. De asemenea, amenintarile, promisiunile si angajamentele au un efect neinsemnat daca nu pot fi comunicate.
Deci, aveti grija la modul cum comunicat i, avet i grija la gesturi, ton si cuvinte! Sunt cele mai importante.
In ceea ce priveste motivul, scopul negocierilor, trebuie sa stit i ca negociem pentru a gasi solutii acceptabile problemelor aparute.
La inceput se stabilesc obiectivele, cu cat ele sunt mai bine prega tite, t inand seama de numarul maxim de aspecte tratabile, cu atat negociatorii vor fi mai siguri pe ei in abordarea tratativelor.
Eficienta maxima obtinuta cu un pret minim este, de asemenea, un scop urmarit de negociatori. Are importanta cine castiga mai multe.
Dupa cum am spus, rezolvarea problemelor presupune incredere intre parti si siguranta in privint a motivatiilor fiecaruia. Incercarile unilaterale de rezolvare aparute in cazul unui diferend te expun interact iunii strategice exercitate de ceilalti negociatori, daca acestia continua sa foloseasca un stil competitiv.
Scopurile sunt obtinerea de castiguri maxime de ambele parti, concentrarea asupra intereselor reciproce, nu asupra diferendelor, adoptarea unei pozitii din care

se elimina confruntarea si judecata apriorica, aplicarea standardelor de
"corectitudine", "bun-simt" si "rat ionalitate".
Se considera ca ceilalti negociatori pot fi motivat i sa inlocuiasca egoismul cu interesul propriu moderat.
In urma tuturor acestor realizari, negociatorii isi imbunatatesc capacitatile de negociere. Acesta este scopul principal la care se ajunge, celelalte fiind niste derivate. Cu cat calificarea de negociator este mai mare, cu atat succesele sale sunt mai numeroase. Indiferent de modul in care este definit conceptul de negociere, sunt cateva caracteristici care se aplica in general.

1.3 CARACTERISTICI ALE NEGOCIERILOR IN AFACERI

1. Procesul de negociere este un fenomen social ce presupune existent a unei comunicari intre oameni, el purtand amprenta distincta a comportamentului uman. Astfel, comportamentul uman reprezinta elementul principal ce sta la baza teoriei negocierii, el determinand rezultatul negocierilor.
2. Negocierea este un proces organizat, in care se doreste evitarea confruntarilor si care persupune o permanenta competitie. In orice caz, partile negociatoare trebuie sa respecte anumite cerinte de ordin procedural si moral (etic), consacrate ca atare de-a lungul timpului.
3. Negocierea este un proces cu afinitate precisa, ce presupune armonizarea intereselor. Ea are drept obiectiv realizarea unui acord de vointa, a unui consens si nu neaparat a unei victorii; ambii parteneri (si nu adversari) trebuie sa incheie procesul de negociere cu sentimentul ca au realizat maximul posibil din ceea ce si-au propus.
4. Negocierea presupune prezentarea propriei pozitii, dar si cunoasterea pozitiei celuilalt, prezentarea argumentelor, dar si ascultarea cu atentie a contraargumentelor, realizarea unei judecati, pe cat posibil impartiale, si in final, ajungerea la o solutie acceptabila pentru toti cei implicati in procesul de negociere. Practica negocierii arata ca principala dificultate, principalul impas in atingerea scopului este ca, de cele mai multe ori, negociatorii pleaca de la ideea ca interesele celor doua parti trebuie transformate in scopuri comune. De aici rezulta ca este obligatoriu ca negociatorii sa urmareasca un final gasit de comun acord. Mai mult chiar, in teoria negocierii exista o "lege", o regula care spune ca niciodata nu trebuie fort ata nota pentru realizarea unui progres deosebit, dar cladit pe o sla biciune conjuncturala a partenerului. Aceasta, cu atat mai put in cu cat negociatorii se cunosc si fac afaceri in mod direct.
5. Negocierea este prin excelenta un proces competitiv ce reclama o serie de eforturi prin care se urmareste evitarea confruntarii si ajungerea la solut ii reciproc avantajoase. La randul ei, competitia va permite
infruntarea competentelor individuale in realizarea scopului propus. In

ciuda faptului ca procesul ca atare (negocierea) urmareste afirmarea elementelor de interes reciproc, in practica sunt foarte putine cazurile
in care negocierile se desfasoara usor, fara probleme si in scurt timp.
6. Negocierea presupune concesii reciproce si repetate, pana la atingerea echilibrului pe care il apreciaza in funct ie de nevoile sale si de informatiile de care dispune.

NEGOCIEREA poate fi definita ca fiind forma principala de comunicare, un complex de activitat i, constand in contracte, intalniri, consulta ri, tratative desfas urate intre doi sau mai mult i parteneri in vederea realizarii unei intelegeri.

1.4 TIPURI DE NEGOCIERE IN AFACERI
(…)

1.4.2 Negocierea distributiva

Exemple de negociere distributiva: a) Cresterea de salarii care mareste costurile patronatului si veniturile angajatului; b) Negocierea preturilor care ma reste beneficiile cumparatorului si reduce veniturile vanzatorului; c) Negocieri teritoriale sau de frontiera prin care o t ara isi reduce teritoriul, iar alta il mareste.

1.4.3 Negocierea de sine
Este o activitate destul de obisnuita.
Anticipam modul in care vor rectiona ceilalt i la propunerile noastre, astfel ca ii facem mai intelegatori. E mult mai fructuos sa negociem cu cealalta parte decat cu noi insine - s-ar putea in schimb ca ei sa negocieze cu ei insisi.

1.4.4 Negocierea pret ului

Preturile sunt stabilite de PIATA, insa tu nu vinzi piet elor, ci oamenilor, iar acestia nu detin informatii perfecte.
• Informat iile imperfecte reprezinta un avantaj, dar si o teroare pentru tine.
• In cazul cand cumpara torii stau la coada pentru a-ti cumpara stocul,
PRETUL tau va fi mai mare decat daca ai sta la o coada similara cu vanza tori care asteapta sa-si vanda produsele. Dar daca totul se reduce exclusiv la pret , gandeste-te sa iesi din domeniul acela de afaceri. (…)

1.4.5 Negocieri cu rapitorii de persoane

Ce sunt rapitorii?
Rapitorii exercita ma suri coercitive asupra t intelor, amenintand ca vor face rau VICTIMELOR.
Negocierea cu rapitorii de persoane ridica diferite probleme avand si caracter necunoscut, cum sunt:
• Rapitorii isi aleg ascunzatoarea si o pregatesc din timp.
• BARLOGUL rapitorilor nu este cunoscut.
• Rapitorii hotarasc ei momentul in care iau legatura cu tinta.
• Politia nu-si desfasoara fort ele in jurul locului unde se afla victimele.
• Politia nu poate actiona asupra mediului pentru a-i izola pe rapitori.
• Rapitorii nu doresc publicitate.
• Rapitorii se pot odihni fara probleme.
• Rapitorii hotarasc daca e cazul sa continue santajul sau sa renunt e
(aproximativ 20% dintre victime sunt ucise).
• Rapitorii sunt vulnerabili in timp ce incaseaza rascumpararea, deoarece trebuie sa stabileasca momentul si locul.
• Tinta trebuie sa hotarasca daca e cazul sa implice autoritatile sau sa
indeplineasca cerintele rapitorilor.
• STATUL interzice prin legi plata de rascumparare.
• Daca tinta are bani si plateste ra scumpararea, fara a pune detalii la dispozitia autoritat ilor, atunci legile sunt ocolite.

1.4.6 Negocierea interogativa

Negocierea interogativa este atunci cand suma algebrica a castigurilor si pierderilor este egala cu zero.
Daca se imparte intre doi negociatori o suma, ceea ce castiga unul pierde celalalt. Totusi conflictul nu se deschide.
Cateva sfaturi pentru negociatori:
Sa nu negociezi niciodata cand esti:
• grabit;
• emotionat;
• excitat sexual;
• ocupat cu alte sarcini;
• in intarziere de la o intalnire;
• presat;
• plictisit;
• disperat;
• banuitor;
• presat sa mergi la toaleta.

1.5 ETAPELE NEGOCIERII IN AFACERI

In analiza procesului de negociere apar cateva etape distincte care pun in valoare principalele puncte de intelegere dintre partile negociatoare: prenegocierea, negocierea propriu-zisa si postnegocierea.
* Prenegocierea reprezinta prima discutie, cand partile lasa sa se
int eleaga faptul ca ar fi interesate in solut ionarea problemelor aparute.
Aceasta prima etapa cuprinde:
• activitati de pregatire si organizare a negocierilor;
• culegerea si prelucrarea informatiilor;
• prega tirea variantelor si dosarelor de negociere;
• intocmirea si aprobarea mandatului de negociere;
• simularea negocierilor.
* Negocierea propriu-zisa incepe odata cu declararea oficiala a interesului negociatorilor in vederea realiza rii unor interese comune.
Ea reprezinta adoptarea unei intelegeri (scrise) care contine masurile care urmeaza sa fie indeplinite pentru realizarea scopului.
Aceasta este etapa dialogului dintre parti, fiecare cunoscandu-si interesele fata de obiectul negocierii. Se prezinta cereri, oferte, argumente, presupuneri, se analizeaza posibilele variante de solutionare a procesului de negociere si se ajunge la adoptarea unei hota rari comune, adica incheierea propriu-zisa a procesului de negociere.

Practic, procesul de negociere cuprinde mai multe secvente, cum sunt: prezentarea ofertelor si contraofertelor; prezentarea argumentelor si contraargumentelor; utilizarea unor tactici de contracarare; perioada de reflect ie pentru redefinirea pozit iei; acordarea de concesii pentru apropierea punctelor de vedere; convenirea unor solutii de compromis; semnarea documentelor.
* Postnegocierea ia nastere in momentul semnarii intelegerii, incluzand obiectivele ce vizeaza punerea in aplicare a prevederilor acesteia. Se rezolva problemele aparute dupa semnarea contractului, referitoare la: greutati aparute in urma unor aspecte necunoscute; modificarea, prelungirea sau completarea clauzelor contractului; rezolvarea unor reclamatii sau litigii (neintelegeri) pe cale amiabila sau
in justit ie.
Se analizeaza rezultatele reale comparativ cu cele scontate.
O alta etapa ar mai fi protonegocierea - care consta in actiuni si react ii ale part ilor manifestate prin actele lor unilaterale. Cadrul protonegocierii are un rol deosebit in finalizarea sau in blocarea discutiilor."

Serge Frechet, Communication interpersonnelle et negociation commerciale, Ellipses, Edition marketing SA, 1997, p. 161

" II. Negocierea

1. Obiectivele
Vanzatorul trebuie sa inceapa negocierea avand obiective precise.
Aceste obiective sunt:
• calitative (ce produs/serviciu sa propuna clientului);
• cantitative (un copiator, un contract anual, patru avioane Airbus A
340);
• realiste (bazate pe cunoasterea pietei si a clientului, nici prea timide, nici prea ambit ioase);
• detaliate (raspunsuri referitoare la eventuale reduceri, termene si modalitat i de livrare si de plata).
Vanzatorul isi poate stabili si obiective alternative, valabile in cazul in care obiectivul principal nu a fost atins: o comanda mai put in importanta; un serviciu/produs mai ieftin; o prezentare de produs; probarea produselor; o noua intalnire; trimiterea unui deviz.

Obiectivele permit vanzatorului : sa isi mobilizeze energia pentru atingerea unui scop precis; sa stie care este limita pana la care poate face concesii; sa isi autoevalueze participarea la negociere.

2. Etapele negocierii
Negocierea se compune din 8 etape grupate in trei mari faze:
Consultarea
1) Stabilirea contactului
2) Adresarea intrebarilor/Consultarea
3) Reformularea
Confruntarea
4) Propunerile-confruntarile
5) Discutiile
Concilierea
6) Bilant ul
7) Concretizarea
8) Incheierea"

4.2 Profilul negociatorului

Hassan Souni, "Manipularea in negocieri", Ed. ANTET, Bucuresti, 1998, pp. 48-54

"A. Regulile de aur ale unui negociator abil
Demnitatea omului reclama supunerea fata de o lege superioara, fata de fort a spiritului
MAHATMA GANDHI
Stapanirea de sine
Emot iile pozitive, aidoma emotiilor negative, vor perturba sistemul de a gandi si comportamentele de fiecare data cand intensitatea care le guverneaza este puternica. Din momentul in care te gasesti intr-o stare emotionala intensa, creierul pare a se tulbura si se situeaza deci sub capacitatile sale reale de a produce idei.
In schimb, cand sunteti intr-o stare psihica destinsa, calm si concentrat, resursele dumneavoastra interne si externe sunt in forma cea mai buna si deci foarte productive. Este unul dintre motivele pentru care unii campioni de nivel
inalt, foarte sensibili, pot pierde un meci din cauza unui simplu acces de manie. De altfel, una dintre cele mai vechi tactici in arta purtarii unei lupte consta in destabilizarea adversarului pentru a obtine victoria mai usor.
Astfel, pentru a fi un bun negociator, este necesar sa va dezvoltat i puterea de concentrare si de stapanire de sine. Unele metode, foarte simplu de aplicat, va vor permite sa va sporiti usor capacitatile reale de concentrare si de stapanire de sine:
• respiratia,
• muzica,
• dialogul interior si buna comunicare cu sine insusi,
• zambetul: este o tehnica terapeutica universal recunoscuta ale carei efecte se resimt imediat.
Intr-adevar, de fiecare data cand zambiti, sistemul dumneavoastra nervos se destinde in mod firesc, muschii vi se relaxeaza si spiritul vi se deschide.

Lectura
Unele lecturi (cele preferate) va vor permite sa va dezvoltat i facultatile de concentrare. Aceasta se explica prin faptul ca lectura este hrana spiritului.

Sporturile usoare
Inotul, crosul, gimnastica, yoga fac parte dintre acele sporturi usoare care, biologic, va incita creierul sa se destinda.

Pragmatismul
Nu exista probleme; nu exista decat solutii.
Spiritul omului inventeaza dupa aceea problema.
ANDRÉ GIDE, Journal

Expresia curenta "a avea un moral bun" inseamna a fi intr-o stare de spirit pozitiva, adica sa ai o incredere puternica in judecata ta si in act iunile tale. Datorita acestei convingeri pozitive va sporiti la maximum sansele de reusita, pentru ca va folositi optim resursele si facultatile intelectuale (constiente sau inconstiente).
Fie ca e vorba de sport, de afaceri sau politica, toate victoriile si succesele se bazeaza pe un maximum de idei valoroase, pozitive. Aceasta forta este o sursa de energie umana dificil de cuantificat, dar ale carei rezultate nu mai reprezinta nici un dubiu.
In domeniul negocierii, e de la sine inteles ca sansele de reusita ale partilor vor depinde de nivelul lor de pragmatism. Fara o vointa reciproca de reusita, esecul vine de la sine. Sa fii sau sa devii pozitiv - aceasta se invata! Este o simpla chestiune de exercit iu.
O serie de experti au dovedit stiint ific efectul benefic al pragmatismului in vindecarea unor maladii. Metoda Coué preconizeaza tehnica autosugestiei pentru vindecarea maladiilor psihosomatice. O alta tehnica, simplu de folosit, consta in imaginarea evenimentelor celor mai placute care il fac pe om fericit si optimist. E suficient sa le transcrieti pe o fisa de carton si sa le recititi de mai multe ori pe zi.
La capatul catorva saptamani, vor fi memorizate si deci usor accesibile.

Nimic nu este definitiv inchis, decat ochii tai.
FARHR AL-DIN ATTAR, Antologia poeziei persane

Cum s-ar putea descrie profilul negociatorului pozitiv?

P ca placut
O ca optimist
Z ca zambitor
I ca inventiv
T ca tonic
I ca influent
V ca viguros

Rabdarea
Trebuie sa dam timp timpului.
François Mitterand

Stresul este una dintre maladiile grave care marcheaza secolul nostru.
Acest flagel a invadat planeta noastra. Pe seama lui sunt puse multe dintre necazurile din tarile industrializate si indeosebi din marile orase.

Stresul se opune rabdarii, el ne perturba echilibrul nervos, ne modifica bioritmul si ne priveaza astfel de facultatile noastre intelectuale optime. De unde provine? Dintr-o dereglare a ceasului nostru intern. Cu alte cuvinte, el accelereaza cadent a timpului si in consecinta a bioritmurilor nostre. Ne pierdem astfel calitatea rabdarii. Taylorismul se afla la originea dezvoltarii stresului1 in uzine. In cadrul negocierilor dumneavoastra este important sa nu cadeti in doua capcane: i) sa vret i sa depas it i ritmul firesc2; ii) sa va supuneti sau sa nu respectat i ritmul celuilalt.
Este deci esential sa dat i ascultare bioritmului dumneavoastra si sa va acordati celui al interlocutorului pentru a crea o ambianta placuta si favorabila negocierii. Agent ii de vanzari care exercita presiuni asupra client ilor lor pentru a le smulge o comanda rar reusesc sa-i pastreze fideli.

Flexibilitatea
Pentru a-si optimiza rezultatele un bun negociator trebuie sa fie flexibil si amabil. Aceasta din doua motive: pe de o parte, pentru ca fiintele umane sunt supuse "legii schimbarii" si deci, in cursul aceleiasi sedinte de negocieri, una din part i (sau ambele) isi poate modifica comportamentul in mai multe moduri.
Negociatorii pot trece de la amabilitate si generozitate la manie si incapatanare.
Pentru a-si putea asigura sansele de reusita, agentul comercial are deci interesul sa si adapteze comportamentul dupa cel al interlocutorului sau pentru a nu se abate de la obiectivul urmarit si a nu aluneca pe terenul conflictelor.
Cel de-al doilea motiv decurge din faptul ca purtam negocierile cu persoane diferite si schimbatoare si in consecinta trebuie sa ne schimbam stilul de fiecare data cand ne afla m in fata unui nou negociator pentru a-l convinge cat mai bine.

Motivatia
Posedam cu tot i un instrument foarte pret ios care nu functioneaza la fel ca cel al celorlalte creaturi din natura: creierul nostru. Din pa cate, nu ne servim de el
in mod optim. Unii expert i si oameni de stiinta pretind chiar ca nu depasim 13% din capacitatile noastre potentiale. Antony Robbins compara creierul nostru uman cu un supercomputer fara instruct iuni de intrebuintare.
Printre cheile care permit imbunatatirea acestor facultat i intelectuale si accesul la resursele ascuns e, se numara motivat ia. Demonstratia acestei constatari este foarte simpla: este suficient sa analizati minutios rezultatele pe care le obtinet i cu prilejul indeplinirii unei actiuni sau a unei sarcini cand suntet i motivat si sa le comparati, pe de alta parte, cu cele pe care le obtineti intr-o situat ie obisnuita. Vet i remarca astfel ca rezultatele realizate in primul caz sunt net superioare. Motivatia este deci, pentru noi toti, o energie considerabila care ne ajuta sa ne depasim si sa excelam in tot ceea ce intreprindem. Aceasta energie formidabila nu ne sustine din

1 Les Temps modernes, Charlie Chaplin.
2 "Nu ma supun niciodata orelor: orele sunt facute pentru om s i nu omul pentru ore",
François Rabelais, Gargantua.

pacate in mod sistematic in act iunile noastre de zi cu zi. Cu alte cuvinte, nu suntem
intotdeauna motivati in ceea ce facem si acesta este motivul pentru care rezultatele noastre nu sunt intotdeauna uniforme. Chestiunea care se pune este: cum sa te
inarmezi dinainte cu o doza de motivatie de fiecare data cand vrei sa obtii rezultate superioare?
Pentru a raspunde la aceasta intrebare, trebuie sa depasim trei etape importante:
• sa fim animat i de o vointa reala de reusita,
• sa ne depistam cauzele adanci ale motivatiei proprii,
• propagarea generala. a) Inarmat i-va cu o vointa reala de reusita. Pentru a dobandi o forta reala de reusita este suficient sa va punet i cateva intrebari cheie cum sunt:
Ce interes am sa reusesc? Prin ce va fi schimbata in mai bine viat a mea? Ce castig concret voi obtine? La ce nivel se va ridica? Ce consecint e va avea pentru mine aceasta schimbare, pentru rudele mele, cariera si viitorul meu? b) Depistarea cauzelor automotivarii. Fiecare dintre noi poseda in fiint a sa stimuli profunzi de motivat ie care il imboldesc sa intreprinda, sa actioneze si sa-si activeze energia. Acesti excitanti se aseamana cu niste resorturi psihologice pe care le actionam din cand in cand pentru a obtine doza necesara de energie (motivatia) care ne face sa funct iona m la o viteza superioara. Aceste resorturi magice sunt direct conectate la valorile supreme, adica la toate lucrurile care ne leaga de viata si care ne ghideaza zi de zi. Cum trebuie sa procedam pentru a actiona acesti stimuli? Este suficient sa -i racorda m la valorile noastre preferate si sa ne punem dupa aceea toate intrebarile cu privire la beneficiile si castigurile pe care le realizam datorita imbunatatirii viet ii noastre. c) Propagarea generala. Propagarea sau difuzarea este operat ia care consta in a vizualiza permanent cauzele automotivarii in scopul de a-i intensifica efectele, pe de o parte si de a o mentine permanenta, pe de alta parte."

Gheorghe Mecu, "Tehnica negocierii in afaceri", Ed. Genicod, Bucuresti,
2001, pp. 31 - 33

"Se considera ca munca de negociator nu este deloc usoara, ea ramanand in top ca una dintre cele mai pretent ioase meserii.
De fapt, negocierea nu este altceva decat o evaluare nescrisa a caracterului si calitatilor celor care negociaza. Succesul de la masa tratativelor este determinat,
in primul rand, de personalitatea negociatorului.
Iata mai jos cateva dintre cele mai de seama calitati ale unui negociator: cultura generala vasta; usurinta in exprimare;

minte si gandire clara; o profunda si solida pregatire profesionala; cunoasterea tehnicilor de negociere, a regulilor si alternativelor acestora; cunoasterea perfecta a tematicii si problematicii puse in discutie; mobilitate in spirit; adaptabilitate la situatii complexe; capacitate de analiza, de a asculta; capacitate de a retine esentialul; judecata in spirit practic; trezorier de informat ii - de la general la particular, de la imediat la perspective, de la formal la informal;
incredere in sine; disponibilitatea de a se descurca in situat ii limita; capacitatea de a-si pa stra calmul in conditii de stres sau emot ii puternice; capacitatea de a negocia sub presiunea timpului; capacitatea de a se integra rapid intr-o echipa, de a fi un bun coleg si colaborator; spirit de observat ie; maiestria de a se intelege cu persoane situate la toate nivelurile ierarhice; constructivitate, elasticitate, perseverenta (spirit de echipa) in directia convingerii partenerului; bun-simt - sa fie diplomat, sincer, convingator, perseverent, calm, temperat; simtul oportunitatii si al momentului; sa int eleaga situatia si modul de gandire al partenerului; autocontrol permanent; abilitate in situat ii de ambiguitate; prezenta de spirit; curajul de a decide la momentul potrivit etc."

4.3 Strategii si tehnici de negociere

Stefan Prutianu, "Manual de comunicare si negociere in afaceri", vol. I,
Ed. Polirom, Iasi, 2000, pp. 59-683

"La masa tratativelor, asezarea partenerului de negocieri cu ochii spre soare, cu spatele la o usa sau la un hol prin care se circula , langa un calorifer dogoritor, pe un scaun prea scund sau pe un fotoliu luxos care scartie ingrozitor poate aduce avantaje reale, chiar daca nu tocmai principiale.

3 Din acest text au fost extrase figurile.

Distanta dintre parteneri, forma mesei, unghiurile de vizibilitate, inaltimea si pozit ia scaunului fata de masa, mobilierul, decorul, lumina, culorile etc. sunt factori care pot influenta negocierea in plan psihologic, adesea doar la nivel subconstient. In tradit ia japoneza, de exemplu, locurile negociatorilor sunt astfel dispuse, incat interlocutorii principali sa nu comunice direct, fata in fata. In traditia europeana, dimpotriva, pozitia clasica de negociere este chiar aceea in care delegatiile stau fata in fata , cu negociatorii principali (sefii echipelor de negociere) plasat i in pozit ii centrale, de o parte si de alta a mesei. (…).
Atunci cand suntem asezati cu spatele la usa, la geam sau la hol, tensiunea psihica creste. Cand suntem cu spatele catre un spatiu gol, in care se misca alt i oameni, cresc pulsul si tensiunea arteriala, iar respiratia devine precipitata.
Oamenii se simt mai in siguranta atunci cand sunt asezati cu spatele catre un perete si pot cuprinde usa si geamul in raza lor vizuala. Mesele inalte si scaunele joase creeaza handicap. Cel care are un scaun inalt are o sansa in plus sa domine fizic negocierea. Cel care sta in capul mesei ocupa o pozit ie de autoritate si dominare a
intalnirii (de unde si banala regula: "cel din capul mesei plateste"). Oamenii inalti, masivi, lat i in umeri, obtin dominant a fizica prin simplul fapt ca ocupa mai mult spatiu. Uneori, poate fi suficient.
Mai exista inca o larga paleta de elemente tactice si organizatorice aparent minore, dar importante pentru eficacitatea negocierilor. Poate fi vorba de data si ora alese pentru intalnire, de nivelul ierarhic la care se leaga primul contact, de marimea si alcatuirea echipei de negociatori, de ordinea de intrare si asezare la masa, de ordinea de zi etc.
In plus, alegerea formei mesei (patrata, dreptunghiulara, rotunda, ovala,
inalta, joasa) si alegerea schemei de plasament al scaunelor si al negociatorilor la masa tratativelor ocupa un loc mai important decat se crede indeobste.
Pozit ia de asezare la masa negocierilor nu este un simplu element de natura organizatorica si de protocol. Plasamentul are implicatii importante asupra relatiei, a ambiantei si a puterii de negociere a uneia sau alteia dintre pa rti.
Atunci cand negociatorul este plasat la masa intr-o pozitie care nu ii convine, el poate protesta, dar trebuie sa-si justifice elegant si inteligent protestul.
(…)

Pozit ia de competitie
Varianta de plasament considerata clasica in negocieri este aceea in care partenerii sunt plasat i fata in fata, la o distanta politicoasa, de o parte si de cealalta a mesei. Aceasta varianta prezinta avantajul libertatii in miscare si al observarii directe si continue a partenerului. Este varianta cea mai concurentiala, pentru ca doi parteneri asezati fata in fata, cu masa intre ei, intra spontan in competitie.
Psihologic vorbind, acest plasament stimuleaza agresivitatea sau defensiva, pentru ca partenerii se afla de o parte si de cealalta a "baricadei" si lupta se angajeaza la nivel subconstient. Paradoxal, tocmai aceasta pozit ie, considerata clasica, nu este recomandata pe parcursul negocierilor, pentru ca poate conduce usor la situatia in

care negociatorii raman fermi pe pozitii. Se poate incepe cu ea, avand grija sa o schimbam ulterior.
Plasamentul fata in fata se recomanda atunci cand partenerii sunt cu adevarat in competitie si tratativele se poarta de pe pozitii de forta. In plus, acest tip de plasament ridica in cel mai inalt grad problema teritorialitat ii si a partajarii mesei intre zonele intime ale partenerilor. Tactica hart uirii prin invazia zonei intime poate fi extrem de eficace.
Avantajele sau dezavantajele pentru una dintre part i pot fi create prin unghiul de iluminare, prin asezarea fata de perete, fereastra, usa, sursa de caldura etc. Faptul ca unul dintre parteneri primeste lumina direct in fata, in timp ce fat a celuilalt ramane slab iluminata, de exemplu, poate fi un important avantaj pentru cel de-al doilea. El primeste mesaje mai clare pe seama fizionomiei, mimicii si a gesticii partenerului. In negocierile in care se urmareste evitarea conflictelor nu se recomanda aceasta varianta de plasament.

Pozit ia de cooperare
Varianta de plasament alaturi, pe aceeasi latura a mesei, numita si asezarea
"cot la cot" sau pozitia de cooperare, este recomandata atunci cand se urmareste eliminarea suspiciunilor partenerului sau cand se doreste atenuarea caracterului conflictual al unei dispute; oamenii asezat i de aceeasi parte a mesei se cearta mai rar. In plus, se poate ascunde mesajul non-verbal al privirii, fizionomiei si mimicii negociatorului.
Varianta nu este tocmai accesibila in negocierea contractelor de import sau export, cu un partener strain. Plasamentul de acest tip semnifica o anumita familiaritate si amicit ie intre parteneri. Este important sa nu se creeze impresia ca unul dintre parteneri invadeaza zona intima a celuilalt (…).

Pozit ia de colt
Coltul mesei s-a dovedit o bariera minimala atunci cand oamenii converseaza sau negociaza asezati la masa (o persoana sta in capul mesei, iar cealalta pe latura mare a mesei). Este pozitia strategica si cel mai bun plasament la masa tratativelor, in ciuda faptului ca este mai rar practicat. Ofera cele mai bune posibilitati pentru a s ust ine privirea si a urma ri gesturile. Stimuleaza deschiderea si instaureaza o atmosfera prietenoasa, propice intelegerii si colaborarii, intre altele si pentru ca, in plan psihologic, face inutila impartirea teritoriala a suprafetei mesei
(…).

Combinatie tactica
(…) Partenerii, desi se afla de o parte si de alta a mesei, sunt plasati in afara pozit iei de confruntare directa. Ei nu se afla fata in fata. Unul dintre ei este asezat usor lateral si are scaunul orientat pe un unghi de 45o fata de axa mesei.
Poate fi un plasament potrivit pentru negocierile protocolare, care devin mai calme si amiabile. Este insistent recomandat in cazul interviurilor de recrutare a personalului.

Plasamente cu trei negociatori
Pentru cazurile in care negocierile sunt purtate in trei sau mai multe persoane, am ales, in cele ce urmeaza, variantele de negociere uzuale si cateva comentarii asupra lor.

Tine partea adversarului
Este un plasament interesant pentru situatiile in care negociatorul, aflat in negocieri cu adversarul sau, atrage la tratative un expert tehnic, contabil sau de alta profesie. Negociatorul urmareste sa-si puna adversarul in competit ie cu expertul, sugerand ca el ra mane mai curand de partea adversarului sau.
In aceasta idee, el plaseaza expertul fata in fata cu avdersarul (pozitie competitiva), avand grija ca el insusi sa ocupe un loc alaturi de adversar (umar la umar, pozit ie de cooperare) sau un loc in pozit ie de colt, dar in capul mesei (pozitie de arbitru). Din acel loc, mimand ca tine partea adversarului sa u, care este si adversarul expertului, el va pune intrebari acestuia din urma.

Luat la mijloc
De aceasta data, negociatorul este insotit de un asistent, o secretara sau un consilier, care se afla de partea sa, din capul locului, indiferent de plasament. El si coechipierul sau se vor plasa fata in fata, in capul mesei, iar adversarul singur, va fi plasat la mijloc, pe latura mare a biroului, intr-o pozitie de colt dublu. Este schema de plasament cea mai dezavantajoasa pentru partenerul singur. El se simte pur si simplu "luat la mijloc" de catre negociatorii coechipieri si, in fapt, chiar acesta este adevarul.
Partenerul singur, in pozit ie de colt dublu, are de urmarit doua surse de mesaje, plasate in direct ii opuse. Asta il oboseste si il irita, diminuandu-i atent ia si concentrarea.
O varianta mult mai "indulcita " a acestui plasament este aceea in care partenerul singur, ocupa latura mai ingusta a biroului, se afla in capul mesei, cu un mai bun control asupra celor doi adversari.

Clasic, in trei
Varianta clasica de plasament in trei la masa tratativelor, potrivita pentru situatia in care negociatorul participa la discutii insotit de un consilier, asistent sau secretar, este aceea in care coechipierii ocupa, umar la umar, aceeasi latura mare a mesei dreptunghiulare.
In acest caz, este important si favorabil pentru partenerul singur sa gaseasca pozitia din care ii poate urmari simultan pe cei doi coechipieri, fara a intra
in competitie cu ei. Locul din capul mesei ar putea fi cel mai potrivit. Daca negociatorii vor incerca sa-l controleze, manipuleze si persuadeze prin schimburi de stafeta, soapte, mimica, gestica etc., se vor afla sub controlul lui.
Partenerul singur poate pastra in raza sa vizuala pe ambii negociatori coechiperi, urmarindu-le reactiile si eventualele mesaje non-verbale. In conditiile date (raport de 2 la 1) este chiar varianta cea mai convenabila din punctul de vedere al partenerului singur.

2.2 Plas ament pe echipe

In cazurile in care negocierile se poarta intre doua echipe sau delegatii, negociatorul sef va fi insotit de colaboratorii sai, tot asa cum partenerul sau va fi
impreuna cu delegatia din care face parte si pe care o conduce. Pentru negocierea
in echipa, exista de asemenea cateva variante tipice de plasament la masa tratativelor.

Competitie fata in fata
Schema de plasament fata in fata, de o parte si de celalata parte a mesei este cea uzuala si, cel putin in principiu, nu trezeste nici un fel de suspiciuni. Este singura recomandata pentru negocierea cu delegatii straine. Totusi, cele spuse la plasamentul de doi, fata in fata, cu privire la stimularea agresivitat ii si crearea de avantaje pentru una din laturile mesei raman valabile in totalitate. Discutiile se poarta fata in fata, competitiv, de o parte si de cealalta a mesei tratativelor.
Dispunerea membrilor delegatiei partenere pe locurile de pe latura ce le revine poate ra mane la latitudinea lor. In orice caz, se recomanda ca delegatia negociatorilor nostri sa se aseze, numai dupa ce ultimul membru al delegatiei adverse s-a asezat deja. Aceasta, nu doar din ratiuni care t in de eticheta , cat din nevoia de a obt ine cele mai bune "linii" de comunicare cu partenerii directi. Este ceva asemanator cu dispunerea fundasilor de marcaj ai unei echipe de fotbal, pentru a-si lua in primire adversarii directi.
In principiu, protocolul european asaza seful la mijlocul mesei, cu oamenii sai in stanga si dreapta, la o distanta invers proport ionala cu rangul si important a lor in echipa. La japonezi, seful delegat iei poate sa se plaseze in capul coloanei.


Plasament ad-hoc
Este un gen de plasament neconvent ional la masa tratativelor, dar nu atat de "ad-hoc" precum pare la prima vedere. Poate fi intalnit la reuniunile
intamplatoare sau in spat iile improvizate, aparent spontan, la targuri si expozit ii.
Aceasta varianta de plasament implica o faramitare a echipei si incrucisari ale liniilor de conversat ie. Plasamentul ii priveaza pe membrii fiecareia dintre echipe de avantajul consultarii discrete intre ei. Toate acestea conduc la o negociere mai put in comoda si mai greu de controlat.
Aceasta varianta de plasament poate fi folosita premeditat, atunci cand, in rundele anterioare de negocieri, nu s-a ajuns inca la un acord deplin asupra obiectului negocierilor. Au ramas in suspensie cateva detalii specifice, mai mult sau mai putin semnificative. In ideea depasirii dificultatilor, la tratative este invitata o persoana "neutra", recunoscuta de ambele part i ca fiind o autoritate in domeniul discutat. Aceasta persoana pretins "neutra" este asezata in capul mesei, pentru a capa ta si mai multa greutate.

Dubla competit ie la masa dreptunghiulara
Cea mai conflictuala schema de plasare a doua delegatii la o masa dreptunghiulara este aceea in care sefii delegat iilor stau fata in fata, in cele doua capete ale mesei, iar membrii delegatiilor stau fata in fata, pe cele doua laturi lungi ale mesei.
In aceasta schema de plasament se creeaza o dubla competitie: pe de o parte, intre negociatorii sefi, plasati la distanta mare, in cele doua capete si, pe de alta parte, intre membrii celor doua delegat ii, plasate fata in fata, de o parte si de cealalta a mesei. Plasamentul creeaza o ambianta potrivita pentru negocieri extrem de dure si de tensionate, eventual, pentru o declaratie de razboi sau pentru anunt area unui alt gen de represalii, denuntari de tratate sau rezilieri de contracte.
Este un plasament neprotocolar si catusi de put in amiabil, impropriu pentru negocierile deschise.

Plasamentul in U
Tensiunea creata de plasamentul anterior slabeste mult in intensitate, atunci cand negociatorii sefi se asaza ala turi, in pozitie de cooperare, in capul mesei. De regula, aceasta presupune renuntarea la masa dreptunghiulara in favoarea celei in forma de U. In numeroase intreprinderi din Romania, mesele din salile de consiliu sunt dispuse in aceasta maniera. Acest fapt simplu denota mentalitatea noastra autoritarista.
Important de remarcat este faptul ca masa are doua extremitat i, dar un singur cap. Indeobste, capatul dinspre usa este perceput ca fiind coada mesei.
Uneori, capul mesei este marcat psihologic de rangul si domi