 | |
 | |
  |
| Politica de confidentialitate |
|
|
 | |
| • domnisoara hus • legume • istoria unui galban • metanol • recapitulare • profitul • caract • comentariu liric • radiolocatia • praslea cel voinic si merele da aur | |
| |
LUCRARE DE LICENTA
Studiu privind imbunatatirea calitatii serviciilor
la restaurantul Al Duomo
Nevoile sunt satisfacute prin intermediul serviciilor puse la dispozitia clientilor de catre
furnizori. Apare astfel interfata dintre client si furnizor, care este foarte importanta,
reprezentata prin personal sau echipamente. Activitatile clientului la interfata cu furnizorul
pot fi esentiale pentru prestarea serviciului.
Serviciile sunt rezultatele generale pentru satisfacerea necesitatilor clientului, prin activitati
la interfata dintre furnizor si client precum si prin activitati interne ale furnizorului.
Societatea comerciala "Al Duomo" urmareste satisfacerea necesitatilor clientilor prin
serviciile oferite, precum si imbunatatirea acestora.
Criteriul primordial in imbunatatirea serviciilor il reprezinta calitatea.
Calitatea este nivelul de "excelenta" pe care si l-a propus ca obiectiv de atins pentru a
satisface clientul cel mai exigent si, in acelasi timp, este masura in care serviciul practic
raspunde obiectivului propus.
Asteptarile clientilor sunt variate in ceea ce priveste serviciile oferite acestora, in functie de
natura lor. In acest sens, putem vorbi de patru asteptari principale:
-nivelul de performanta a serviciului;
-nivelul relational;
-reactivitatea in caz de aparitie a unei probleme;
-previzibilitatea calitatii serviciului (aplicabila primelor trei asteptari).
Serviciile se realizeaza in prezenta clientilor, acestia din urma avand un rol hotarator,
intrucat pe baza gradului de satisfacere a nevoilor, societatea poate depista diferite erori date
de non-calitate si, astfel, poate lua masuri privind imbunatatirea calitatii serviciilor.
Crearea si mentinerea calitatii intr-o organizatie sunt dependente de abordarea sistematica a
managementului calitatii, cu scopul de a se asigura ca necesitatile clientului sunt intelese si
satisfacute. Realizarea calitatii necesita o angajare fata de principiile calitatii la toate
nivelurile organizatiei, precum si o analiza si o imbunatatire continue ale sistemului stabilit
de managementul calitatii, bazate pe feedback la perceperea de catre client a serviciului
prestat (figura 1.1).
Date de intrare Date de iesire
Feedback Feedback
Furnizor Proces care Client
adauga valoare
pentru client
Figura 1.1 - Lant de furnizare
Aplicarea cu succes a managementului calitatii pentru un serviciu creeaza posibilitati
importante pentru:
-imbunatatirea prestarii serviciului si cresterea satisfactiei clientului;
-imbunatatirea productivitatii, eficientei si reducerea costurilor;
-imbunatatirea segmentului de piata.
Pentru a obtine aceste avantaje, un sistem de management al calitatii pentru servicii ar
trebui sa raspunda si aspectelor umane implicate in prestarea unui serviciu prin:
-managementul proceselor sociale implicate intr-un serviciu;
-considerarea relatiilor umane ca o parte esentiala a calitatii serviciului;
-recunoasterea importantei perceperii de catre un client a imaginii, a culturii si a realizarilor
organizatiei;
-dezvoltarea calificarii si capabilitatii personalului;
-motivarea personalului pentru imbunatatirea calitatii si satisfacerea asteptarilor clientului.
Societatea comerciala "Al Duomo" nu doreste o implementare a unui sistem de
management al calitatii dar prezenta lucrare isi propune sa studieze calitatea serviciilor
restaurantului cu urmatorul obiectiv: analiza situatiei restaurantului si prezentarea cailor de
imbunatatire a calitatii serviciilor oferite de acesta, prin aplicarea instrumentelor calitatii.
A. STATUT
Restaurantul Al Duomo este situat in Timisoara, strada Paul Chinezu nr. 2, in spatele
Domului Catolic din piata Unirii, in cartierul Cetate. Ca forma de organizare, este o Societate
Comerciala cu Raspundere Limitata, cu asociat unic.
B. ISTORIC
Localul s-a deschis in 19.01.2006 dupa aproximativ 2 ani de lucrari. Proiectarea a fost
fructul colaborarii a intregii echipe gereco, fiecare a adus propriul contribut de idei si
servicii. Avand in proprietate un teren cu o constructie veche, insalubra, a trebuit gandit un
proiect care sa se integreze intr-o zona care cerea un anumit gen de activitati comerciale.
C. AMPLASARE
Restaurantul Al Duomo este amplasat in zona pietii Unirii, ceea ce ii confera anumite
avantaje, si anume: este usor de localizat, exista mijloace de transport in comun in zona, este
construit intr-un cartier select de cladiri istorice. Rezulta astfel o ambianta gustata mai ales
de oamenii de afaceri, care prefera un loc aparte, cu un pronuntat caracter de ambianta
familiala. Principalele dezavantaje ale amplasarii ar fi doua, si anume: locurile de parcare
sunt limitate din cauza spatiului limitat din jurul restaurantului (casele din jur sunt in numar
foarte mare), dar, totusi, se incadreaza in limitele stabilite de normativele clasificarii
restaurantelor; celalalt dezavantaj ar fi circulatia destul de intensa din zona, care produce un
zgomot destul de neplacut. Acest din urma dezavantaj s-a inlaturat prin inlocuirea
geamurilor normale cu geamuri termopan cu un grad mare de izolare termica si fonica.
B. ARHITECTURA
Restaurantul se afla in subsolul cladirii si are 3 sali de mese cu capacitate de: 28 de locuri
pentru fumatori, 24 de locuri pentru nefumatori respectiv separeul cu 4 locuri care se
adreseaza de asemenea fumatorilor. In cadrul restaurantului exista: sala de preparare
culinara, sala destinata spalarii vaselor respectiv depozitul alimentar (magazia) ; camere
frigorifice. Personalul unitatii este in numar de 17 angajati, organigrama fiind prezentata in
figura 1.2
Restaurantul Al Duomo are o organizare simpla prezentata in figura 1.2
Figura 1.2
Politica mondiala de promovare a calitatii reprezinta o componenta esentiala a politicii de
dezvoltare a competitivitatii industriei mondiale. Ea se adreseaza simultan intreprinderilor,
autoritatilor publice si consumatorilor si vizeaza stabilirea cadrului global de referinta necesar
pentru dezvoltarea acelor conditii tehnice si politice care sunt indispensabile pentru
ameliorarea calitatii produselor si serviciilor, a competitivitatii intreprinderilor europene si a
calitatii vietii cetatenilor.
Pentru intreprinderile mondiale producatoare si prestatoare aceasta politica inseamna
orientarea lor spre calitate. Ea implica necesitatea unor investitii sporite in timp, instruire si
dezbateri (prealabile proceselor decizionale ), precum si o implicare mai consistenta in
aplicarea metodelor, tehnicilor si instrumentelor specifice Managementului prin calitate totala-
TQM.
Pentru autoritatile publice nationale si mondiale aceasta politica inseamna capacitatea lor de
a orienta intr-o singura directie numeroasele si diversele initiative si actiuni ale diferitelor
organizatii. Simpla existenta a unei axe politice orientative clare este de natura sa confere
tuturor initiativelor si actiunilor avand aceasta orientare, o eficienta superioara, o mai buna
vizibilitate si un important efect dinamizat.
Pentru consumatorii mondiali aceasta politica inseamna actiuni si mijloace vizand o mai
buna informare, educare si instruire a tuturor cetatenilor (in calitatea lor de consumatori) in
scopul implicarii lor mai directe in functionarea si dezvoltarea pietei unice mondiale
(globalizare).
In prezent in literatura de specialitate exista diverse definitii ale calitatii:
Satisfacerea unei necesitati;
Conformitatea fata de specificatie;
Gradul de satisfacere al consumatorului;
Un cost mic pentru o utilizare data;
Capacitatea de a indeplini o trebuinta;
Ansamblul mijloacelor pentru realizarea unui produs viabil;
Atractivitatea unui produs de pe piata si care determina consumatorul sa-l cumpere;
Conformitatea cu un model dat, etc.
Juran J.M. defineste calitatea drept ''gradul de utilitate'' sau ''aptitudinea la utilizare'', iar Ph.
Crasby afirma ca, ''calitatea este in conformitate cu necesitatile.
Calitatea este o notiune care se utilizeaza in multe domenii ceea ce face extrem de dificila
definirea ei din punct de vedere stiintific.
In filozofie calitatea este definita ca ''o categorie ce exprima sinteza lucrurilor si insusirilor
esentiale ale obiectivelor precum si ale proceselor ''.
In logica prin calitate se intelege un criteriu de ordin logic, dupa care judecatile de predictie
de impart in afirmativ si negativ. Judecatile afirmative sunt acelea care enunta apartenenta
unei insusiri la un obiect, iar judecatile negative enunta lipsa apartenentei unei insusiri la un
obiect.
In standardele ISO seria 9001 din 2000 calitatea este gradul in care totalitatea caracteristicilor
definite indeplinesc cerintele fata de produs, proces sau sistem.
In vederea masurarii si aprecierii calitatii unui produs se folosesc caracteristicile de calitate,
care reprezinta acele insusiri ce confera calitatea acestuia:
Functionale legate de folosirea produsului si la aspectele tehnice si economice
Psihosenzoriale si sociale - concretizeaza unele aspect cu caracter estetic al produselor, organoleptice sau de exploatare
Ergonomice - produsele trebuie astfel concepute ca in procesul de utilizare sa permita usurarea muncii, confort si ambianta la locul de munca.
De disponibilitate - exprima proprietatile de a fi apt de folosire la diferite solicitari
Conform standardului SR EN ISO 9001-2008, managementul calitatii coordoneaza
activitatile pentru a directiona si controla o organizatie cu privire la calitate. Coordonare si
control cu privire la calitate include in general stabilirea politicii in domeniul calitatii si a
obiectivelor calitatii, planificarea calitatii, controlul calitatii, asigurarea calitatii si
imbunatatirea calitatii. In literatura de specialitate sunt formulate mai multe definitii ale
managementului calitatii.
Juran defineste managementul calitatii prin functiile acestuia in termenii triologiei calitatii. In
opinia sa managementul calitatii cuprinde trei procese principale de management: planificarea
calitatii, tinerea sub control a calitatii (quality control) si imbunatatire calitatii.
In opinia lui Kelada, managementul calitatii reprezinta un ansamblu de activitati avand ca
scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optima a resurselor. Acest ansamblu cuprinde
activitati de planificare, coordonare, organizare, control si asigurare a calitatii.
Deci, managementul calitatii reprezinta in general procesul de identificare si administrare a
activitatii necesare pentru realizarea obiectului de calitate ale unei organizatii.
Incercari de definire a conceptului de managementul calitatii au evidentiat urmatoarele
aspecte:
- Este o politica sau o strategie a organizatiei in domeniul calitatii
-Este o filosofie care descrie obiectivele organizatiei in domeniul calitatii
- Reprezinta o strategie globala a calitatii
- Reprezinta politica organizatiei prin care aceasta tinde sa-si mobilizeze toti membrii
pentru imbunatatirea calitatii produselor
- Reprezinta satisfacerea nevoilor clientilor in ceea ce priveste calitatea produsului.
In literatura de specialitate sunt exprimate puncte de vedere diferite in ceea ce priveste functiile managementului calitatii.
Luand in consideratie conceptul de triologie a calitatii, definit de Juran, rezulta trei functii principale ale managementului calitatii: planificarea, tinerea sub control si imbunatatirea calitatii.
Tinand seama de succesiunea etapelor corespunzatoare procesului managerial in general si de specificul managementului calitatii, se considera ca functiile acestuia sunt: planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea personalului, tinerea sub control, asigurarea si imbunatatirea calitatii.
Planificarea calitatii consta din ansamblul proceselor prin intermediul carora se determina principalele obiective ale firmei in domeniul calitatii, precum si resursele si mijloacele necesare realizarii lor.
Organizarea si coordonarea activitatilor referitoare la calitate - defineste ansamblul activitatilor desfasurate in organizatie pentru realizarea obiectivelor stabilite in domeniul calitatii. O forma specifica de organizare in domeniul calitatii sunt cercurile calitatii.
Functia de coordonare consta din ansamblul proceselor prin care se armonizeaza deciziile si actiunile firmei referitoare la calitate in scopul realizarii obiectivelor definite in cadrul sistemului calitatii stabilit anterior. Asigurarea unei coordonari eficiente este conditionata de existenta unei comunicari adecvate in toate procesele managementului calitatii.
Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calitatii - se refera la totalitatea proceselor prin care personalul intreprinderii este atras si determinat sa participe la realizarea obiectivelor planificate in domeniul calitatii, luand in consideratie factorii motivationali.
Tinerea sub control a calitatii se refera la ansamblul activitatilor de supraveghere a desfasurarii proceselor si de evaluare a rezultatelor in domeniul calitatii in fiecare din etapele traiectoriei produsului, in raport cu obiectivele si standardele prestabilite, in scopul eliminarii deficientelor si prevenirii aparitiei lor in procesele ulterioare. Aici un rol important ii revine auditului calitatii si analizei sistemului efectuat de conducere. Unul dintre cei mai importanti indicatori de tinere sub control a calitatii il reprezinta costurile referitoare la calitate (v. tema respectiva).
Asigurarea calitatii se refera la ansamblul activitatilor preventive prin care se urmareste in mod sistematic sa se asigure corectitudinea si eficacitatea activitatilor de planificare, organizarea, coordonare , antrenare si tinere sub control in scopul de a garanta obtinerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit. Aceste activitati se desfasoara in paralel cu activitatile corespunzatoare celorlalte functii ale managementului calitatii si in mod continuu.
Imbunatatirea calitatii se refera la activitatile desfasurate in fiecare din etapele traiectoriei produsului in vederea imbunatatirii performantelor tuturor proceselor si rezultatelor acestor procese pentru a asigura satisfacerea mai buna a nevoilor clientilor in conditii de eficienta. Aceasta functie a managementului calitatii este considerata, tot mai mult, ca fiind cea mai importanta. O dovada in acest sens o reprezinta si faptul ca standardele ISO seria 9000 pun un accent deosebit pe imbunatatirea calitatii. Se recomanda ca organizatiea sa implementeze un asemenea sistem al calitatii, care sa favorizeze imbunatatirea continua a calitatii proceselor si rezultatelor acestora.
Managementul Calitatii se bazeaza pe urmatoarele principii:
Orientarea la consumatori - organizatia depinde de consumatorii sai, de aceea trebuie sa tina cont de necesitatile lor curente si viitoare, sa se conforme cerintelor lor si sa tinda la intrecerea asteptarilor consumatorilor;
Leaderschip - capacitatea de a conduce - liderii stabilesc unitatea scopului si directiei organizatiei. Ei creeaza si sustin un mediu intern, in care angajatii ar fi implicati in atingerea obiectivelor organizatiei;
Implicarea personalului - angajatii de toate nivelele constituie baza organizatiei si implicarea lor completa permite utilizarea capacitatilor lor spre beneficiul organizatiei;
Orientarea la procese - rezultatul dorit se atinge mai eficient atunci cand activitatea si resursele corespunzatoare sunt tratate ca procese. Procesul este o serie de activitati logic dependente, care produc un rezultat final concret pentru consumatorii interni si externi;
Abordarea managementului ca sistem - identificarea, intelegerea si managementul sistemului de procese interdependente pentru un scop bine definit contribuie la cresterea productivitatii si eficientei organizatiei in atingerea scopurilor sale;
Imbunatatire continua - imbunatatirea continua a activitatii organizatiei trebui sa devina un scop permanent;
Decizii bazate pe date - deciziile eficiente se bazeaza pe analiza datelor si informatiei;
Relatii reciproc avantajoase cu furnizorii - organizatia si furnizorii ei sunt interdependenti, iar relatiile reciproc avantajoase contribuie la capacitatea ambelor parti de a crea valori.
In cadrul unei intreprinderi se pot elabora si aplica o mare varietate de strategii si politici de dezvoltare avand in vedere cerintele de calitate ce trebuie indeplinite.
Strategia calitatii este considerata o strategie concurentiala, deoarece misiunea calitatii este astazi in general aceea de a face fata concurentei. Ea depinde de celelalte strategii concurentiale, adoptate de organizatie si anume de strategiile de proiectare-dezvoltare de produse, marketing, productie.
Daca se fac referiri la strategia de produs, se face distinctia intre strategia imbunatatirii calitatii pe cale intensiva si extensiva.
Strategia imbunatatirii calitatii pe cale intensiva presupune modificarea favorabila a caracteristicilor de calitate a produsului.
Strategia imbunatatirii calitatii pe cale extensiva presupune cresterea numarului caracteristicilor de calitate a produselor in scopul asigurarii, de exemplu, a unui confort sporit in utilizare.
O atentie deosebita se acorda in prezent strategiei imbunatatirii continue. Aceasta strategie are in vedere imbunatatirea treptata, continua a calitatii produselor si serviciilor, ca si a productivitatii si competitivitatii, cu participarea intregului personal. In Japonia se numeste Kaizen.(kai-schimbare, zen-pentru mai bine).
Strategia Kaizen se bazeaza pe o serie de metode, tehnici si instrumente: planuri de actiuni PDCA (Ciclul lui Deming), cercurile calitatii, grupe mici de lucru, sistemul de sugestii. Kanban, mentenanta, productivitate totala, metoda celor 3S si 5S, etc.
2.1.5.1. Istoricul dezvoltarii standardelor ISO
Pentru a intelege ce este SR EN ISO 9001-2008, de ce este atat de important in lumea
afacerilor de azi si de ce exista in forma actuala, este necesar ca mai intai sa trecem in revista
istoria lui.
Intre anii 1950 si inceputul anilor 1960 Ministerul Apararii din Marea Britanie a avut mai
multe probleme legate de defectarea echipamentelor livrate de fabricanti si furnizori. De
aceea, Ministerul Apararii a introdus ceea ce este cunoscut sub denumirea de Standardele
Apararii, adica proceduri de calitate care trebuie sa fie documentate si implementate de
proiectantii, producatorii si furnizorii de echipamente militare.
In 1970 Standardele Apararii au fost incluse in standardele AQAP, care sunt inca folosite si
azi de tarile din Organizatia Tratatului Atlanticului de Nord (NATO) pentru furnizarea de
echipamente destinate apararii.
Necesitatea introducerii sistemelor calitatii si a unui standard prin care furnizorii ar fi putut sa
fie controlati a fost simtita si in alte industrii producatoare. Aceasta a facut ca in 1979 sa fie
lansat standardul BS 5750, ca o masura de recunoastere a sistemelor calitatii pentru industrii
neasociate cu furnizarea echipamentelor de aparare.
Datorita cererii la
nivel international, in
sistemele calitatii ISO 9000. Acesta a fost echivalent cu versiunea veche a standardului BS
5750 (1987) si a castigat rapid teren prin acceptarea sa ca standard mondial unanim recunoscut
pentru sistemele
calitatii. La inceputul anilor 90 ISO
revizuire, prin care s-a dorit sa se corecteze unele discrepante si erori ce au fost puse in
evidenta in cursul aplicarii sale in intreaga lume, sa se imbunatateasca limbajul standardului si
sa-l faca aplicabil si altor firme decat cele angajate in domeniul productiei. Standardul revizuit
a fost adoptat oficial in 1994 de Organizatia Internationala de Standardizare ISO si de BSI
(Institutul Britanic de Standardizare) si a fost redunumit (in Marea Britanie) BS EN ISO
Pana in anul 2000 erau in vigoare standardele reviziei 2 adoptate in 1994. Standardele acestei
familii cuprindeau 4 standarde de baza: ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 si ISO 9004.
Standardele
ISO 9000:1994 aveau unele neajunsuri:
- erau orientate spre fabricatie
- erau orientate functional si nu spre procese
- erau incompatibile cu alte sisteme de management
- erau neadecvate pentru intreprinderile mici
Pentru a elimina aceste neajunsuri, in anul 2000 ISO a revizuit aceasta familia de standarde si
a aprobat o noua versiune a acestor standarde la 15 decembrie 2000. Trebuie retinut ca
terminologia 'ISO 9000:2000' se refera la familia de standarde ISO 9000, editia specifica
anului 2000. In Romania, acest standard a fost publicat in anul 2001, fiind cunoscut sub
titulatura SR EN ISO 9001:2001.
La elaborarea actualei editii s-a tinut cont de recomandarile venite din partea companiilor.
Noua versiune a standardului va fi mai usor de aplicat de catre toate companiile, inclusiv cele
mici si organizatii prestatoare de servicii. Noua versiune pune accentul pe imbunatatirea
continua a performantelor companiei.
Noul standard prevede o implicare mult mai activa, mai energica a top-managementului in
dezvoltarea sistemului calitatii, fapt ce necesita in multe companii o schimbare considerabila a
mentalitatii. Conform noii versiuni, companiile urmeaza sa devina mai orientate la consumator
si sa determine modul de imbunatatire continua ce ar asigura obtinerea unui nivel inalt de
satisfacere a clientilor sai.
Organizatia internationala de Standardizare ISO (din limba greaca "egal") a fost fondata in
anul 1947 in calitate de organizatie neguvernamentala cu sediul in Geneva, misiunea ei fiind
unificarea standardelor la nivel international. La aceasta organizatie au aderat 135 tari. Deja au
fost elaborate peste 12500 standarde internationale in diferite domenii.
2.1.5.2. Definirea si structura standardelor seriei ISO 9000
Standardele seriei ISO 9000 prezinta familia de standarde internationale ce contin recomandari
pentru implementarea si asigurarea functionarii unor Sisteme eficiente de Management al
Calitatii la intreprinderi indiferent de tipul si marimea lor.
Seria ISO 9000 cuprinde standardele:
ISO 9000:2005 - Sisteme de Management al Calitatii. Principii fundamentale si vocabular -
prezinta indrumari referitor la principiile si conceptele de management al calitatii, care stau la
baza standardelor ISO 9001 si ISO 9004;
ISO 9001:2008 - Sisteme de Management al Calitatii. Cerinte - o reunire a standardelor ISO
9001, ISO 9002 si ISO 9003 (versiunea anului 1994) in unul singur cu o structura bazata pe
procese. Acest standard are un caracter mai cuprinzator decat vechea structura si adopta
conceptul de managementul proceselor;
ISO 9004:2000 - Sisteme de Management al Calitatii. Linii directoare pentru imbunatatirea
performantei - ofera indrumari cu privire la dezvoltarea sub toate aspectele a unui sistem de
management al calitatii, care are ca scop imbunatatirea performantelor de ansamblu ale unei
organizatii in domeniul calitatii si deschide o cale eficienta spre managementul calitatii;
ISO 19011:2002 - Linii directoare pentru auditarea Sistemelor de management al Calitatii si al
mediului - prevede principii de baza privind auditul, criterii, practici si linii directoare pentru
stabilirea, planificarea, executarea si documentarea auditurilor SMC si al mediului.
Standardele ISO 9000 pot fi utilizate in urmatoarele 4 situatii:
In scopul asigurarii interne a calitatii: organizatiea urmareste satisfacerea cerintelor referitoare
la calitate, in conditii de rentabilitate;
In situatii contractuale, intre furnizor si client: clientul prevede prin contract anumite cerinte
privind sistemul calitatii furnizorului, specificand un model de asigurare al calitatii;
Pentru obtinerea unei aprobari sau in scopul inregistrarii de catre o secunda parte: Sistemul
Calitati furnizorului este evaluat de catre client, in scopul recunoasterii conformitatii acestuia
cu standardul de referinta;
In scopul certificarii sau inregistrarii de catre o terta parte: Sistemul Calitatii este evaluat de
catre organismele de certificare, furnizorul mentinand acest sistem pentru toti clientii sai, cu
exceptia situatiilor in care, prin contract, se stabilesc alte cerinte. Adoptarea unei asemenea
solutii este avantajoasa, pentru ca permite reducerea numarului evaluarilor Sistemului Calitatii
intreprinderii, efectuate de clienti.
De la inceputul secolului al 20-lea conceptul "calitate" a cunoscut patru etape esentiale, imbogatindu-si progresiv continutul:
Inspectie - controlul pe parcursul procesului de productie
Control calitatii - masurarea conformitatii unui produs in raport cu specificatia sau instructiunea
Asigurarea calitatii - generarea increderii clientilor si a conducerii in capacitatea organizationala si tehnica a intreprinderii de a introduce si mentine sub control procesele
Calitatea totala - abordare sistemica ce implica ansamblul resurselor umane din organizatie in scopul satisfacerii cerintelor clientilor si ameliorarii rezultatelor economice ale intreprinderii.
La o privire globala, de ansamblu, a definitiilor, se observa in literatura de specialitate o
unanimitate relativa de pareri in privinta continutului caracteristicilor serviciului,
divergentele existente referindu-se la denumirea acestora.
Caracteristicile principale ale serviciilor pot fi determinate din diversitatea de definitii, dintre
care se pot mentiona:
-serviciul presupune o relatie a unei persoane, a unei entitati, a unei fiinte sau a unui bun
material, avand ca efect modificarea starii acestuia;
-serviciul nu se poate stoca, caracterizandu-se, deci, prin perisabilitate, reprezentand
capacitatea acestuia de a nu fi stocat sau inventariat, deci, nu poate fi inmagazinat, nici
pastrat ca apoi sa fie folosit in perioadele de varf;
-serviciul este imaterial sau intangibil - aceasta caracteristica este considerata de catre
specialisti ca fiind "vitala" a unui serviciu. Se cunoaste faptul ca serviciul are proprietatea de
a nu fi vazut, gustat, simtit, auzit sau mirosit inainte de a fi cumparat dar acest lucru poate fi
compensat cu facilitati acordate cumparatorilor, reteaua de comunicatie, listarea de preturi.
Exista o relatie biunuvoca intre intangibilitate si imaterialitate, caracterizandu-se, deci,
printr-o conexiune stransa.
-serviciul este rezultatul unei "coproductii"- aceasta trasatura mai este numita si
"inseparabilitate" a serviciilor, exprimandu-se prin aceea ca in cursul procesului de productie
partenerii trebuie sa fie in contact si in comunicare directa;
-serviciile sunt eterogene - acest lucru reprezentand imposibilitatea serviciilor de a fi repetate
identic de la o prestatie la alta, deoarece ele depind de persoanele care le realizeaza, de locul
si momentul acestei actiuni. Aceasta caracteristica are o influenta majora asupra
calitatii serviciilor. Ca o concluzie a acestor caracteristici, se poate mentiona ca
serviciul este imaterial, intangibil si nu poate fi stocat, astfel ca el este "fabricat" in
fata clientului, trasaturi care fac ca fiecare organizatie care presteaza servicii sa le
acorde o importanta deosebita astfel incat evaluarea serviciilor sa se realizeze la
nivelul maxim, in raport cu gradul de satisfacere a clientilor.
Un principiu de management al calitatii este o regula sau o convingere cuprinzatoare si
fundamentala pentru conducerea si functionarea unei organizatii, in scopul imbunatatirii
continue pe termen lung a performantei, prin orientarea catre clienti, dar luand in considerare
si necesitatile tuturor celorlalte parti interesate.
Principiul 1 - Orientarea catre client
Organizatiile depind de clientii lor si, de aceea, ar trebui sa inteleaga necesitatile actuale si
viitoare ale clientului, sa satisfaca cerintele clientului si sa se straduiasca sa depaseasca
asteptarile acestuia.
Avantaje cheie :
-Cresterea incasarilor si a segmentelor de piata, ca rezultat al flexibilitatii si vitezei de reactie
fata de oportunitatile pietei
-Eficacitate crescuta in utilizarea resurselor organizatiei pentru cresterea satisfactiei
clientului
-O loialitate mai mare a clientilor care conduce la o reinnoire a relatiilor de afaceri
Aspecte care rezulta din aplicarea principiului 1 « Orientarea catre client » :
-Discernerea si intelegerea necesitatilor si asteptarilor clientului;
-Asigurarea ca obiectivele organizatiei sunt corelate cu necesitatile si asteptarile clientului;
-Comunicarea necesitatilor si asteptarilor clientului in intreaga organizatie;
-Masurarea satisfactiei clientului si intreprinderea de actiuni pe baza rezultatelor;
-Managementul metodic al relatiilor cu clientul;
-Asigurarea, in demersul vizand satisfacerea clientelei, a unei abordari echilibrate a
necesitatilor si asteptarilor clientilor cu cele ale altor parti interesate (in special, proprietarii,
angajatii, furnizorii, organismele financiare, colectivitatile locale si societatea in ansamblul
sau}.
Principiul 2 - Leadership-ul
Liderii stabilesc unitatea scopului si a directiei organizatiei. Ei ar trebui sa creeze si sa
mentina un mediu intern in care persoanele sa se poata implica total in indeplinirea
obiectivelor organizatiei.
Avantaje cheie :
-Scopurile si obiectivele organizatiei sunt intelese de personal si il motiveaza;
-Activitatile sunt evaluate, aliniate si implementate intr-un mod unificat;
-Defectele de comunicare intre diferitele niveluri ale unei organizatii sunt reduse lminimum.
Aspecte care rezulta din aplicarea principiului 2 « Leadership-ul":
-Luarea in considerare a necesitatilor tuturor partilor interesate, in special, ale clientilor,
angajatilor, furnizorilor, organismelor financiare, colectivitatilor locale si ale societatii in
ansamblul sau;
-Stabilirea unei viziuni clare a viitorului organizatiei;
-Definirea unor obiective si tinte realizabile;
-Crearea si intretinerea unor valori comune si a unor modele de comportament bazate pe
echitate si etica la toate nivelurile organizatiei;
-Construirea increderii si eliminarea fricii;
-Asigurarea personalului cu resursele si formarea necesare si cu libertatea de a actiona intr-
un mod responsabil;
-Suscitarea, incurajarea si recunoasterea contributiilor personalului.
Principiul 3 - Implicarea personalului
Persoanele de pe toate nivelurile reprezinta esenta unei organizatii, iar implicarea lor totala
permite utilizarea capacitatilor lor in beneficiul organizatiei.
Avantaje cheie:
-Personal motivat, implicat si angajat pentru organizatie;
-Inovare si creativitate pentru indeplinirea obiectivelor organizatiei;
-Membrii personalului responsabili de performantele individuale ale lor;
-Personal preocupat de a participa si de a contribui la imbunatatirea continua.
Aspecte care rezulta din aplicarea principiului 3 « Implicarea personalului » :
-Personalul intelege importanta contributiei sale si a rolului sau in organizatie;
-Personalul identifica ceea ce ii franeaza performantele;
-Personalul accepta sa fie responsabilizat si sa isi asume partea sa de responsabilitate in
rezolvarea problemelor;
-Personalul isi evalueaza performanta in raport cu scopurile si obiectivele individuale;
-Personalul cauta in mod activ ocazii de a-si spori competenta, cunostintele si experienta;
-Personalul isi impartaseste in mod liber know-how-ul si experienta;
-Personalul dezbate in mod deschis probleme si intrebari.
Principiul 4 - Abordarea bazata pe proces
Un rezultat dorit este obtinut mai eficient atunci cand activitatile si resursele aferente sunt
conduse ca un proces.
Avantaje cheie :
-Costuri si durate ale ciclurilor reduse prin utilizarea eficace a resurselor;
-Rezultate imbunatatite, coerente si previzibile;
-Concentrarea pe oportunitatile de imbunatatire si clasificarea dupa ordinea de prioritate.
Aspecte care rezulta din aplicarea principiului 4 « Abordarea bazata pe proces » :
-Definirea sistematica a activitatilor necesare pentru a obtine un rezultat dorit;
-Stabilirea de responsabilitati clare pentru managementul activitatilor cheie;
-Analiza si masurarea potentialului activitatilor cheie;
-Identificarea interfetelor activitatilor cheie cu si intre diferitele functii ale organizatiei;
-Concentrarea pe factorii care vor imbunatati activitatile cheie ale organizatiei, in special,
resursele, metodele si echipamentele;
-Evaluarea riscurilor, a consecintelor si a impacturilor activitatilor asupra clientilor,
furnizorilor si a altor parti interesate.
Principiul 5 - Abordarea managementului ca sistem
Identificarea, intelegerea si conducerea proceselor corelate ca un sistem contribuie la
eficacitatea si eficienta organizatiei in realizarea obiectivelor sale.
Avantaje cheie:
Integrarea si alinierea proceselor care vor permite sa fie indeplinite cat mai bine rezultatele
dorite;
-Capacitatea de a concentra eforturile pe procesele cheie;
Conferirea catre partile interesate a increderii in coerenta, eficacitatea si eficienta
organizatiei.
Aspecte care rezulta din aplicarea principiului 5 "Abordarea managementului ca sistem":
-Structurarea sistemului pentru indeplinirea obiectivelor organizatiei in modul cel mai
eficace si eficient;
-Intelegerea interdependentei intre procesele sistemului;
-Abordari structurate cu armonizarea si integrarea proceselor;
-Asigurarea unei intelegeri mai bune a rolurilor si a responsabilitatilor necesare pentru
realizarea obiectivelor comune si reducerea astfel a blocajelor interfunctionale;
Intelegerea posibilitatilor organizationale si stabilirea constrangerilor legate de resurse
inainte de a actiona;
-Fixarea si definirea modului cum ar trebui sa se efectueze anumite activitati in cadrul unui
sistem;
-Imbunatatirea continua a sistemului prin masurari si evaluari.
Principiul 6 - Imbunatatirea continua
Imbunatatirea continua a performantelor globale ale unei organizatii ar trebui sa fie un
obiectiv permanent al organizatiei.
Avantaje cheie :
-Avantaj concurential datorita capacitatilor organizationale imbunatatite;
-Alinierea activitatilor de imbunatatire la toate nivelurile in raport cu obiectivele strategice
ale organizatiei;
-Flexibilitate si viteza de reactie fata de oportunitati.
Aspecte care rezulta din aplicarea principiului 6 « Imbunatatirea continua » :
-Utilizarea unei abordari coerente cu ansamblul organizatiei in vederea imbunatatirii
continue a performantelor organizatiei;
-Asigurarea formarii personalului in metodele si instrumentele de imbunatatire continua;
-Imbunatatirea continua a produselor, proceselor si sistemelor devine un obiectiv al fiecarei
persoane din organizatie;
-Stabilirea de scopuri pentru a orienta imbunatatirea continua si de masurari pentru a-i
asigura urmarirea;
-Recunoasterea si luarea la cunostinta a imbunatatirilor.
Principiul 7 - Abordarea luarii deciziilor pe baza de fapte
Deciziile eficace sunt bazate pe analiza datelor si informatiilor.
Avantaje cheie :
-Decizii bine informate;
-Aptitudine mai buna de a demonstra eficacitatea deciziilor anterioare prin referire la date
faptice inregistrate;
-Cresterea aptitudinii de a examina, de a pune in discutie si de a schimba opiniile si deciziile.
Aspecte care rezulta din aplicarea principiului 7 « Abordarea luarii deciziilor pe baza defapte » :
-Garantarea ca datele si informatiile sunt suficient de exacte si de fiabile;
-Asigurarea accesului la date a celor care au nevoie de ele;
Analizarea datelor si informatiilor cu ajutorul unor metode valabile;
-Luarea de decizii si intreprinderea de actiuni bazate pe o analiza a faptelor, echilibrata prin
experienta si intuitie.
Principiul 8 - Relatii reciproc avantajoase cu furnizorii
O organizatie si furnizorii sai sunt interdependenti iar o relatie reciproc avantajoasa creste
capacitatea ambilor de a crea valoare.
Avantaje cheie :
Aptitudine marita de a crea valoare pentru cele doua parti;
-Flexibilitate si viteza de reactie fata de evolutia pietei sau a necesitatilor si asteptarilor
clientului;
-Optimizarea costurilor si a resurselor.
Aspecte care rezulta din aplicarea principiului 8 "Relatii reciproc avantajoase cu furnizorii":
-Stabilirea de relatii care echilibreaza castigurile pe termen scurt si de consideratii pe termen
lung;
-Punerea in comun a castigurilor si a resurselor cu partenerii;
-Identificarea si alegerea furnizorilor cheie;
Comunicare clara si deschisa;
-Impartasirea informatiilor si a planurilor de viitor;
-Stabilirea de activitati comune de dezvoltare si de imbunatatire;
-Inspirarea, incurajarea si recunoasterea imbunatatirilor si a realizarilor furnizorilor.
A. Principii ale imbunatatirii calitatii
Calitatea produselor, a serviciilor si a altor date de iesire ale unei organizatii este determinata
de satisfactia clientilor care le utilizeaza si rezulta din eficacitatea si eficienta proceselor care
creeaza si sustin aceste produse, servicii si date de iesire.
Imbunatatirea calitatii se realizeaza prin imbunatatirea proceselor. Fiecare activitate sau
secventa de lucru dintr-o organizatie cuprinde unul sau mai multe procese.
Imbunatatirea calitatii este o activitate continua, care vizeaza cresterea permanenta a
eficacitatii si eficientei procesului.
Eforturile de imbunatatire a calitatii ar trebui orientate mai degraba catre cautarea in mod
constant a posibilitatilor de imbunatatire decat sa se astepte evidentierea acestora printr-o
problema. Corectarea datelor de iesire ale proceselor reduce sau elimina problema aparuta.
Actiunile preventive si corective elimina sau reduc cauzele unei probleme si astfel elimina
sau reduc orice aparitie viitoare a acesteia.
Actiunile preventive si corective imbunatatesc astfel procesele dintr-o organizatie si au o
importanta fundamentala in imbunatatirea calitatii.
B. Climat necesar pentru imbunatatirea calitatii
Imbunatatirea calitatii reprezinta unul din principiile sistemului calitatii si are scopul de a
mari probabilitatea cresterii satisfactiei clientilor si a altor parti interesate. In acest sens, un
rol important revine climatului necesar pentru realizarea acestui scop, climat in care sunt
incluse urmatoarele:
Responsabilitatea si autoritatea managementului.
Responsabilitatea si autoritatea pentru crearea climatului necesar imbunatatirii continue a
calitatii apartin managementului de la cel mai inalt nivel. Managerii isi manifesta autoritatea
si angajamentul necesare crearii unui climat favorabil imbunatatirii calitatii prin actiuni
proprii, prin consecventa si prin punerea in valoare a resurselor. Managerii conduc procesul
de imbunatatire a calitatii prin comunicarea scopurilor si a obiectivelor, prin imbunatatirea in
mod continuu a propriilor procese de lucru, prin sustinerea unui climat de comunicare libera,
de lucru in echipa si de respect pentru persoana, precum si prin asigurarea conditiilor si
imputernicirea fiecarui angajat al organizatiei pentru a-si imbunatati propriile procese de
lucru.
Realizarea climatului necesar pentru imbunatatirea calitatii necesita adesea un ansamblu nou
de valori, atitudini si comportamente concentrate asupra satisfacerii necesitatilor clientilor si
stabilirii unor biective mobilizatoare. Valorile, atitudinile si comportamentele esentiale
pentru imbunatatirea continua a calitatii includ:
-concentrarea atentiei asupra satisfacerii necesitatilor clientilor, atat interni, cat si externi;
-implicarea intregului lant de furnizare, de la furnizori la clienti, pentru imbunatatirea
calitatii;
-demonstrarea angajamentului, a autoritatii si a implicarii managementului;
-evidentierea imbunatatirii calitatii ca parte componenta a activitatii fiecaruia, atat prin lucru
in echipa, cat si prin activitati individuale;
-tratarea problemelor prin imbunatatirea proceselor;
-stabilirea comunicarii libere cu acces la date si informatii;
-promovarea lucrului in echipa si a respectului fata de persoana;
-luarea deciziilor pe baza analizei datelor.
Obiectivele imbunatatirii calitatii ar trebui stabilite pentru intreaga organizatie. Acestea ar
trebui strans integrate telurilor globale ale afacerii si orientate spre cresterea satisfactiei
clientilor si a eficacitatii si eficientei proceselor. Obiectivele imbunatatirii calitati ar trebui
definite astfel incat sa poata fi evaluat progresul. Aceste obiective ar trebui sa fie usor
intelese, mobilizatoare si adecvate. Strategiile pentru realizarea obiectivelor ar trebui intelese
si convenite de toti cei care trebuie sa lucreze impreuna pentru a le indeplini. Obiectivele
imbunatatirii calitatii ar trebui analizate periodic si sa reflecte modificarile in asteptarile
clientilor.
Comunicarea libera si lucrul in echipa elimina barierele organizatorice si personale care se
opun eficacitatii, eficientei si imbunatatirii continue a proceselor. Comunicarea libera si
lucrul in echipa ar trebui extinse de-a lungul intregului lant de furnizare, incluzand furnizorii
si clientii. Comunicarea libera si lucrul in echipa necesita incredere reciproca. Increderea
este esentiala daca fiecare va fi implicat in identificarea si urmarirea posibilitatilor de
imbunatatire.
Procesul de recunoastere a meritelor incurajeaza actiunile compatibile cu valorile, atitudinile
si comportamentele necesare pentru imbunatatirea calitatii.
Procesele de recunoastere reusite pun accent pe dezvoltarea si pe perfectionarea individuala
si iau in considerare factorii care influenteaza performantele activitatii individuale ( de
exemplu, oportunitatea, organizarea, mediul ). In plus, procesele de recunoastere reusite pun
accent pe activitatea efectuata de un grup si pe recunoasterea performantelor acestui grup si
incurajeaza un feed-back frecvent si neformal
Educarea si instruirea continue sunt esentiale pentru fiecare. Programele de educare si de
instruire sunt importante in crearea si mentinerea climatului necesar pentru imbunatatirea
calitatii. Toti membrii unei organizatii, inclusiv cele mai inalte nivele de management ar
trebui sa beneficieze de educare si instruire in ceea ce priveste principiile si practicile din
domeniul calitatii, precum si in aplicarea metodelor adecvate pentru imbunatatirea calitatii.
Acestea includ utilizarea mijloacelor si tehnicilor de imbunatatire a calitatii. Toate
programele de educare si instruire ar trebui analizate din punct de vedere al compatibilitatii
lor cu principiile si practicile din domeniul calitatii. Eficacitatea educarii si instruirii ar trebu
i evaluata in mod regulat. Instruirea rupta de practica este rareori eficace.
D. Pierderi datorate calitatii
Posibilitatile de reducere a pierderilor datorate calitatii orienteaza eforturile de
imbunatatire a calitatii. Pierderile datorate calitatii ar trebui puse in legatura cu procesele
care le genereaza. Este important sa fie macar estimate chiar si acele pierderi datorate
calitatii care sunt dificil de masurat, cum ar fi pierderea bunavointei clientului si nereusita
in utilizarea completa a potentialului uman. Organizatiile ar trebui sa reduca pierderile
datorate calitatii prin utilizarea fiecarei posibilitati de imbunatatire a calitatii.
Introducere
Chestionarul privind satisfacerea clientilor se construieste pe baza asteptarilor clientilor care
au putut fi relevate. Ascultarea "vocii clientului" a devenit un element-cheie in masurarea
performantei
unei firme. Ea permite cunoasterea:
-nivelului de satisfacere a clientilor;
-atasamentului lor fata de marca;
-gradului lor de fidelitate.
Chestionarul nu trebuie sa descurajeze clientii, ci trebuie facut astfel incat sa poata fi
completat rapid si usor. In acest sens, exista cinci reguli de baza in construirea unui
chestionar agreabil:
-sa fie intrebari in limbaj simplu si concret;
-sa fie intrebari inchise de tipul DA-NU;
-sa fie maxim 15 intrebari;
-sa nu fie cerute comentarii la fiecare;
Obiective
In construirea unui chestionar de satisfacere a clientilor, este necesar sa se introduca
atat criteriile care se doresc a fi masurate de catre responsabilii departamentului de vanzari, cat si criteriile primordiale aflate in ochii clientilor.
Pentru identificarea criteriilor esentiale pentru clienti, este recomandat sa se realizeze intrevederi "fata-n fata" cu un esantion reprezentativ de clienti (de la 10 pana la 20 de clienti ).
Metoda
Principiul acestui chestionar este de a porni de la general la particular. Discutia incepe cu o
intrebare generala apoi continua cu intrebari precise.
Chestionarul este compus din patru parti:
- Introducere: prezentarea metodologiei si a scopului chestionarii;
- Discutia (intrebari generale): identificarea celor mai importante criterii de calitate a
serviciilor;
- Nivelul de satisfacere ( intrebari precise ): identificarea punctelor forte si ale punctelor
slabe
privind prestarea serviciilor;
- Concluzie: sugestii venite din partea clientului privind imbunatatirea serviciilor. Discutiile
pot avea o durata de la 45 de minute pana la o ora.
Identificarea criteriilor importante
Analiza si sinteza discutiilor permit identificarea criteriilor importante pentru clienti. Ele se
deruleaza pe urmatoarele patru etape:
a) Retranscrierea discutiilor: intrevederile sunt retranscrise integral, fara interpretare si
rezumat al discursurilor clientilor.
b) Listarea celor importante: Pentru fiecare discutie se efectueaza o lista de criterii. Toate
aceste criterii sunt regrupate intr-una singura. Criteriile sunt clasate pe domenii de servicii
(exemple de criterii: rapiditatea livrarilor, desing-ul produselor, capacitatea comerciantilor
de a intelege cererile exprimate pe piata etc.
c) Selectarea criteriilor: se bazeaza pe trei principii:
-eliminarea criteriilor in care nu exista levier de actiune;
-eliminarea criteriilor foarte specifice unui client sau unei categorii de clienti;
-eliminarea criteriilor care nu corespund unui criteriu de calitate a serviciului ( spre exemplu: pretul prestatiilor, intrebari de imagine );
d) Formularea intrebarilor: se bazeaza pe anumite reguli tehnice care contribuie la garantarea fiabilitatii rezultatelor:
-sa nu se amestece doua notiuni diferite;
-sa nu se construiasca fraze lungi;
-sa nu fie vagi;
-sa nu se utilizeze fraze intero-negative deoarece complica intelesul intrebarii;
-sa nu se deduca raspunsul din intrebare pentru ca cei chestionati sa nu fie influentati;
-sa nu se utilizeze un vocabular prea specific firmei respective.
Structura chestionarului
Este compus din sase parti:
1. Introducerea chestionarului: se indica numele firmei care realizeaza studiul, cererea
participarii la studiu, dar si anumite argumente pentru a maximiza sansele de participare.
Aceasta standardizare asigura o omogenitate in parcurgerea unui chestionar.
2. Intrebarile de satisfacere a criteriilor: sunt regrupate pe domeniu de serviciu pentru a
asigura o anumita coerenta. Se da o nota pe o scara de la unu la zece pentru fiecare criteriu.
Aceasta scara este usor de administrat si interpretat, ceea ce permite a colectare rapida a
informatiilor.
3. Identificarea celei bune performante de pe piata: fiecare client interogat identifica
intreprinderea care-i ofera cea mai buna prestare a serviciului. Aceasta parte prezinta
importanta deosebita pentru ca permite sa compare firma care se afla intr-o analiza de
imbunatatire a calitatii serviciilor sau produselor cu cele existente pe piata si deoarece se
poate cunoaste pozitia ocupata pe piata.
4. Intrebari privind imbunatatirea calitatii serviciilor: este important sa se termine
chestionarul cu o intrebare deschisa care da clientilor posibilitatea de a se exprima. Ei indica
astfel eventuale sugestii de imbunatatire a calitatii serviciilor iar firma isi arata capacitatea de
a lua in considerare sfatul spontan al clientilor.
5. Anonimatul: in general, unii accepta clienti accepta sa participe la ancheta dar doresc ca
raspunsurile lor sa ramana anonime. In aceasta situatie firma se angajeaza sa nu divulge
numele clientilor sai.
6. Concluzii: aceasta structura a chestionarului autorizeaza utilizarea anumitor instrumente
statistice permitand identificarea asteptarilor clientilor, cunoasterea criteriilor de servicii care
influenteaza nivelul de satisfacere a clientilor.
Beneficiile rezultate prin imbunatatirea calitatii se vor acumula permanent atunci cand o
organizatie urmareste indeplinirea proiectelor si a activitatilor de imbunatatire a calitatii,
printr-o serie de etape coerente si riguroase bazate pe colectarea si analizarea datelor.
1) Implicarea intregii organizatii
Atunci cand o organizatie este bine motivata si condusa corespunzator in vederea
imbunatatirii calitatii, un numar de proiecte sau activitati de imbunatatire a calitatii de
complexitate diferita vor fi intreprinse si implementate in mod continuu de catre toti membrii
organizatiei si la toate nivelurile acesteia. Proiectele si activitatile de imbunatatire a calitatii
vor deveni o parte obisnuita a activitatii fiecaruia si vor varia de la proiecte si activitati care
necesita echipe interfunctionale sau manageriale pana la cele care vor fi selectate si
implementate de persoane individuale sau de echipe.
Un proiect sau o activitate de imbunatatire a calitatii incepe de regula cu identificarea unei
posibilitati de imbunatatire. Aceasta identificare se poate baza pe masurari ale pierderilor
datorate calitatii si/sau pe benchmarking fata de organizatii recunoscute drept lideri intr-un
anumit domeniu. Odata definite, proiectul sau activitatile de imbunatatire a calitatii se
desfasoara prin parcurgerea unei serii de etape si se incheie cu implementarea de actiuni
preventive sau corective asupra procesului, cu scopul de a obtine si de a mentine un nivel de
realizare nou, imbunatatit. Odata cu incheierea proiectelor sau activitatilor de imbunatatire a
calitatii, se selecteaza si se implementeaza proiecte sau activitati noi de imbunatatire a
calitatii.
2) Initierea proiectelor sau activitatilor de imbunatatire a calitatii
Toti membrii organizatiei sunt implicati in initierea unor proiecte sau activitati de
imbunatatire a calitatii. Necesitatea, domeniul si importanta unui proiect sau a unei activitati
de imbunatatire a calitatii ar trebui in mod clar definite si demonstrate. Definirea ar trebui sa
cuprinda premizele relevante si istoricul, pierderile asociate datorate calitatii si stadiul
curent, exprimate, daca este posibil, in termeni numerici specifici. O persoana sau o echipa,
inclusiv seful echipei, ar trebui desemnata pentru proiectul sau activitatea in cauza. Este
necesar sa se stabileasca un program si sa se aloce resurse adecvate. Ar trebui stabilite
prevederi pentru analize periodice ale domeniului programului, alocarii resurselor si
evolutiei.
3) Investigarea cauzelor posibile
Scopul acestei etape este de a creste gradul de intelegere a naturii procesului care urmeaza a
fi imbunatatit prin colectarea, validarea si analiza datelor. Colectarea datelor ar trebui
efectuata intotdeauna in conformitate cu un plan intocmit cu atentie. Este important ca
investigatia cauzelor posibile sa fie efectuata cu maxima obiectivitate, fara nici un fel de idei
preconcepute referitoare la ceea ce ar putea reprezenta cauzele sau actiunile preventive ori
corective. Deciziile se vor baza astfel pe fapte.
4) Stabilirea relatiilor cauza - efect
Pentru identificarea in profunzime a naturii procesului care urmeaza sa fie imbunatatit, si
pentru formularea relatiilor posibile cauza - efect sunt analizate datele. Este esential sa se
faca distinctie intre coincidenta si relatii cauza - efect. Relatiile care par sa aiba un grad inalt
de compatibilitate cu datele trebuie verificate si confirmate pe baza unor date noi, colectate
in conformitate cu un plan intocmit cu atentie.
5) Initierea actiunilor preventive sau corective
Dupa stabilirea relatiilor cauza - efect, ar trebui elaborate si evaluate propuneri alternative de
actiuni preventive sau corective asupra cauzelor. Avantajele si dezavantajele fiecarei
propuneri ar trebui examinate de membrii organizatiei care vor fi implicati in implementarea
acestor actiuni. Implementarea cu succes depinde de cooperarea tuturor celor implicati.
6) Confirmarea imbunatatirii
Dupa implementarea actiunilor preventive sau corective, trebuie colectate si analizate date
corespunzatoare pentru confirmarea realizarii unei imbunatatiri. Datele de confirmare ar
trebui colectate pe aceeasi baza ca si cea a datelor colectate pentru investigarea si stabilirea
relatiilor cauza - efect. Este de asemenea necesar sa fie efectuate investigatii referitoare la
efectele secundare, fie dorite fie nedorite, care ar putea aparea.
Daca dupa ce actiunile preventive sau corective, au fost intreprinse continua sa apara
rezultate nedorite, cu aproximativ aceeasi frecventa ca inainte, va fi necesar sa se
redefineasca proiectul sau activitatea de imbunatatire a calitatii, prin intoarcerea la etapa de
initiere.
7) Mentinerea imbunatatirilor
Dupa ce imbunatatirea calitatii a fost confirmata, aceasta imbunatatire trebuie mentinuta .
Acest lucru implica, de regula o modificare a specificatiilor si/sau a procedurilor si
practicilor operationale sau administrative, educarea si instruirea necesare precum si
asigurarea faptului ca aceste modificari devin o parte integranta a activitatii tuturor celor
implicati. Procesul imbunatatit trebuie apoi controlat la noul nivel de realizare.
8) Continuarea imbunatatirii
Daca imbunatatirea dorita este obtinuta, ar trebui selectate si implementate proiecte sau
activitati noi de imbunatatire a calitatii. Intrucat intotdeauna sunt posibile imbunatatiri
suplimentare ale calitatii, un proiect sau o activitate de imbunatatire a calitatii poate fi
repetata pe baza noilor obiective. Se recomanda sa se stabileasca prioritati si sa se aloce
termene pentru fiecare proiect sau activitate de imbunatatire a calitatii. Termenele nu ar
trebui sa impuna restrictii activitatilor efective de imbunatatire a calitatii.
Deciziile luate pe baza analizei situatiilor si a datelor joaca un rol principal in proiectele si
activitatile de imbunatatire a calitatii. Succesul proiectelor si al activitatilor de imbunatatire a
calitatii este sporit prin aplicarea corecta a instrumentelor si a tehnicilor stabilite in acest
scop.
a) Instrumente pentru date numerice
Atunci cand este posibil, deciziile de imbunatatire a calitatii ar trebui sa se bazeze pe date
numerice. Deciziile referitoare la diferente, tendinte si modificari ale datelor numerice ar
trebui sa se bazeze pe interpretari statistice specifice.
b) Instrumente pentru date care nu sunt exprimate numeric
Unele decizii de imbunatatire a calitatii se pot baza pe date care nu sunt exprimate numeric.
Astfel de date joaca un rol important in marketing, in cercetare si in dezvoltare precum si in
deciziile managementului. Ar trebui utilizate instrumente corespunzatoare pentru prelucrarea
corecta a acestui tip de date, in scopul transformarii lor in informatii utile pentru luarea
deciziilor.
Toti membrii organizatiei ar trebui instruiti in ceea ce priveste aplicarea instrumentelor si a
tehnicilor de imbunatatire a calitatii in vederea imbunatatirii propriilor procese de lucru.
Instruirea rupta de practica este rareori eficace. Se pot prezenta cateva din instrumentele si
tehnicile multiple elaborate.
Fiecare instrument sau tehnica este prezentata in forma urmatoare:
a ) Aplicatie: Utilizarea instrumentului sau a tehnicii pentru imbunatatirii calitatii.
b) Descriere : O descriere sumara a instrumentului sau tehnicii.
c) Procedura : Procedura, etapa cu etapa, pentru utilizarea instrumentului sau a tehnicii.
In acest sens se face o scurta prezentare a celor mai importante tehnici si instrumente
folosite:
A. Formulare de colectare a datelor
Aplicatie
Un formular de colectare a datelor este utilizat pentru culegerea sistematica a datelor in
scopul de a obtine o imagine clara a faptelor.
Descriere
Formularul de colectare a datelor este un model de colectare si inregistrare a datelor. Acest
formular promoveaza colectarea consecventa a datelor si faciliteaza analiza.
Procedura
a) Se stabileste scopul specific al colectarii acestor date (intrebarile care urmeaza a fi
adresate).
b) Se identifica datele necesare pentru realizarea scopului (se adreseaza intrebarile).
c) Se determina modul de analiza a datelor si cine va realiza aceasta analiza (instrumentele
statistice).
d) Se intocmeste un formular pentru inregistrarea datelor. Se prevede un spatiu pentru
inregistrarea informatiilor referitoare la:
-cine colecteaza datele;
-unde, cand si cum au fost colectate;
e) Se experimenteaza formularul prin colectarea si inregistrarea unor date;
f) Se analizeaza si se revizuieste formularul, daca este necesar.
B. Diagrama de afinitate
Aplicatie
O diagrama de afinitate este utilizata pentru organizarea pe grupe a unui numar mare de idei,
opinii sau alte considerente referitoare la un anumit subiect, acest instrument organizeaza
informatiile pe grupe, pe baza relatiilor naturale care exista intre ele.
Procesul respectiv este conceput sa stimuleze creativitatea si participarea totala. Procesul se
deruleaza cel mai bine pe grupe de marime limitata ( se recomanda un numar maxim de 8
membri ) in care membrii sunt obisnuiti sa lucreze impreuna. Acest instrument este adesea
utilizat pentru organizarea ideilor generate de brainstorming.
Procedura
a) Se enunta subiectul care urmeaza a fi studiat in termeni generali (detaliile pot dauna
raspunsurilor ).
b) Se inregistreaza un numar cat mai mare posibil de idei, opinii sau considerente individuale
pe fise (una pe fiecare fisa).
c) Se amesteca fisele si se imprastie in mod aleatoriu pe o masa mare.
d) Se grupeaza fisele dupa cum urmeaza :
-se sorteaza pe grupe fisele care par a fi in legatura;
-se limiteaza numarul de grupuri la zece, fara a forta formarea unor grupuri dintr-o singura
fisa;
-se alege sau se creeaza o fisa principala care sa reprezinte semnificatia fiecarei grupe;
-se aseaza aceasta fisa principala deasupra.
C. Benchmarking
Aplicatie
Benchmarking-ul este utilizat pentru compararea unui proces cu procese similare ale unor
lideri recunoscuti, in scopul de a identifica posibilitatile de imbunatatire a calitatii.
Descriere
Prin benchmarking se compara procesele si performantele produselor si serviciilor cu cele
ale liderilor recunoscuti. Acest instrument permite identificarea si stabilirea prioritatilor
pentru intocmirea planurilor care vor conduce la obtinerea de avantaje competitive pe piata.
Procedura
a) Determinarea elementelor supuse benchmarking-ului :
elementele ar trebui sa fie caracteristici esentiale ale proceselor si datelor de iesire ale
acestora:
-benchmarking-ul datelor de iesire ale proceselor ar trebui sa fie in legatura directa cu
necesitatile clientului.
b) Determinarea referintei fata de care se efectueaza benchmarking-ul;
organizatii tipice pot fi concurenti directi si/sau non-concurenti care sunt lideri recunoscuti
in domeniul respectiv.
c) Colectarea datelor :
-datele referitoare la performantele procesului si la necesitatile clientilor pot fi obtinute prin
metode cum ar fi contactul direct, supravegheri, interviuri, contacte personale si
profesionale precum si din reviste tehnice.
d) Organizarea si analiza datelor;
-analiza este orientata catre stabilirea nivelurilor de varf pentru toate elementele relevante.
e) Stabilirea nivelurilor de referinta :
-se identifica posibilitatile de imbunatatire a calitatii pe baza necesitatilor clientilor si a
realizarilor concurentilor si ale non-concurentilor.
D. Brainstorming
Aplicatie
Brainstorming-ul este utilizat pentru identificarea solutiilor posibile ale problemelor si a
posibilitatilor de imbunatatire a calitatii.
Descriere
Brainstorming-ul este o tehnica de stimulare a gandirii creatoare a unei echipe in scopul de a
genera si a clarifica o lista de idei, probleme sau concluzii.
Procedura
Sunt implicate doua faze:
a) Faza generarii : Moderatorul expune liniile directoare pentru brainstorming si scopul
intrunirii de brainstorming, apoi membrii echipei genereaza o lista de idei. Obiectivul este de
a genera un numar cat mai mare de idei posibile.
b) Faza clarificarii : Echipa analizeaza lista de idei pentru a se asigura ca fiecare membru
intelege toate ideile. Evaluarea ideilor va avea loc atunci cand sedinta de brainstorming s-a
incheiat.
Liniile directoare pentru brainstorming sunt:
-desemnarea unui moderator;
-exprimarea clara a scopului;
-expunerea unei singure idei de catre fiecare membru al echipei;
-dezvoltarea ideilor celorlalti de catre membrii echipei, atunci cand este posibil;
-in aceasta faza ideile sa nu fie nici criticate, nici discutate;
-inregistrarea ideilor intr-un loc vizibil pentru toti membrii echipei;
-continuarea procesului pana cand nu mai sunt generate idei;
-analiza tuturor ideilor pentru clarificare.
Brainstorming este o metoda comuna aplicata de o echipa permitand sa genereze un mare
numar de idei, intr-un mod eficace si creativ, pe un anumit subiect.
Brainstorming-ul antreneaza toti membrii echipei la o participare cu entuziasm, iar grupul
trebuie sa fie dominat de cateva persoane.
Exista doua metode principale de brainstorming care pot fi aplicate:
-brainstorming-ul liber;
-brainstorming-ul structurat.
E. Diagrama cauza-efect
Aplicatie
O diagrama cauza-efect este utilizata pentru:
-analiza relatiilor cauza-efect;
-comunicarea relatiilor cauza-efect;
-inlesnirea rezolvarii problemelor, plecand de la simptomul cauzelor, pana la solutionare.
Descriere
Diagrama cauza-efect este a fost conceputa de profesorul Kaoru Ishikawa in 1943 si este un
instrument utilizat pentru analiza profunda si reprezentarea grafica a relatiilor dintre un efect
( de exemplu, variatiile unei caracteristici a calitatii ) si cauzele sale posibile. Cele mai multe
cauze posibile sunt organizate in categorii majore si in subcategorii astfel incat reprezentarea
grafica seamana cu scheletul unui peste. Deci, procedeul este cunoscut si sub denumirea
diagrama "os de peste".
Procedura
a) Se defineste efectul in mod clar si concis.
b) Se definesc categoriile majore de cauze posibile. Factorii care trebuie luati in considerare
includ:
-mediu;
-echipamente;
-materiale;
-masurari;
-metode;
-persoane.
c) Se incepe construirea diagramei, prin definirea efectului intr-o caseta din partea dreapta si
prin pozitionarea categoriilor majore drept canale de alimentare pentru caseta "Efect" (a se
vedea figura 2.1).
d) Se dezvolta diagrama dintr-o analiza profunda si prin completarea tuturor cauzelor de la
nivelurile urmatoare si se continua aceasta procedura la nivelurile de ordin superior. O
diagrama bine intocmita nu va avea ramificatii cu mai putin de doua niveluri si va avea
multe ramificatii cu trei sau mai multe niveluri (a se vedea figura 2.2).
e) Se selecteaza si se identifica un numar mic ( 3 la 5 ) de cauze de nivel superior care sunt
susceptibile sa aiba cea mai mare influenta asupra efectului care necesita actiuni ulterioare,
cum ar fi colectarea datelor, efortul pentru control etc.
Odata construita, diagrama poate deveni un "un instrument viu", cu perfectionari ulterioare
introduse pe masura dobandirii experientei si a cunostintelor noi.
Ea nu permite elaborarea solutiilor, ci da o viziune grafica si ierarhica a problemelor.
Diagrama este adesea construita de grupuri, dar poate fi construita de persoane care poseda
cunostinte si experienta adecvate referitoare la proces.
Figura 2.1- Diagrama cauza-efect
Figura 2.2- Dezvoltarea diagramei cauza-efect
F. Diagrama de flux
Aplicatie:
Diagrama de flux este utilizata pentru:
-descrierea unui proces existent
-proiectarea unui proces nou.
Descriere:
Diagrama de flux este o reprezentara grafica a etapelor unui proces, utila pentru investigarea
posibilitatilor de imbunatatire prin dobandirea unei intelegeri detaliate a modului in care se
desfasoara efectiv un proces. Prin examinarea modului in care diferite etape ale unui proces
se coreleaza una cu alta, una din aceste etape poate adesea sa dezvaluie surse posibile de
probleme. Diagramele de flux pot fi aplicate tuturor aspectelor din orice proces, pornind de
la asigurarea cu materiale pana la etapele in care se realizeaza o vanzare sau se presteaza un
serviciu pentru un produs.
Procedura
Descrierea unui proces existent:
a) Se identifica inceputul si sfarsitul procesului.
b) Se observa intregul proces, de la inceput pana la sfarsit.
c) Se definesc etapele procesului ( activitati, decizii, date de intrare, date de iesire ).
d) Se intocmeste un proiect de diagrama de flux pentru reprezentarea procesului.
e) Se analizeaza proiectul mde diagrama de flux impreuna cu persoanele implicate in proces.
f) Se imbunatateste diagrama de flux pe baza acestei analize.
g) Se verifica diagrama de flux fata de procesul efectiv.
h) Se dateaza diagrama de flux pentru referiri si utilizari ulterioare. ( Diagrama de flux
serveste drept inregistrare a modului in care functioneaza efectiv procesul; poate fi utilizata
si pentru identificarea posibilitatilor de imbunatatire ).
Proiectarea unui proces nou:
a) Se identifica inceputul si sfarsitul procesului.
b) Se vizualizeaza etapele care urmeaza a fi parcurse in cadrul procesului
( activitati, decizii, date de intrare, date de iesire ).
c) Se definesc etapele procesului ( activitati, decizii, date de intrare, date de iesire ).
d) Se intocmeste un proiect de diagrama de flux pentru reprezentarea procesului.
e) Se analizeaza proiectul de diagrama de flux impreuna cu persoanele care se presupune ca
vor fi implicate in proces.
f) Se imbunatateste diagrama de flux pe baza acestei analize.
g) Se dateaza diagrama de flux pentru referiri si utilizari ulterioare ( diagrama de flux
serveste drept inregistrare a modului in care procesul este proiectat sa functioneze; poate fi
utilizata si pentru identificarea posibilitatilor de imbunatatire a proiectului ).
G. Diagrama arbore
Aplicatie
O diagrama arbore este utilizata pentru indicarea relatiilor dintre un subiect si elementele
sale componente.
Descriere
O diagrama arbore este utilizata pentru a descompune in mod sistematic un subiect in
elementele sale componente. Ideile generate prin brainstorming si reprezentate grafic sunt
grupate cu ajutorul unei diagrame de afinitate pot fi transformate intr-o diagrama arbore
pentru indicarea legaturilor logice si secventiale. Acest instrument poate fi utilizat in
planificare si in rezolvarea problemelor.
Procedura
a) Se enunta clar si simplu subiectul care urmeaza a fi studiat.
b) Se definesc categoriile principale ale subiectului ( se utilizeaza brainstormingul sau fisele
principale de la diagrama de afinitate ).
c) Se construieste diagrama prin asezarea subiectului intr-o caseta in parte stanga. Se
ramifica categoriile principale lateral inspre dreapta.
d) Pentru fiecare categorie principala se definesc elementele componente si subelementele.
e) Se ramifica lateral inspre dreapta elementele componente si subelementele pentru fiecare
categorie principala.
f) Se analizeaza diagrama pentru a se asigura ca nu exista lacune in ordinea secventiala sau
logica.
H. Fisa de control
Aplicatie
O fisa de control este utilizata in urmatoarele scopuri:
a) Diagnostic: pentru evaluarea stabilitatii procesului.
b) Control: pentru determinarea momentului in care un proces necesita ajustari si a
momentului in care acesta trebuie lasat asa cum este.
c) Confirmare: pentru confirmarea unei imbunatatiri a unui proces.
Descriere
O fisa de control este un instrument utilizat pentru evidentierea variatiilor datorate unor
cauze desemnabile sau speciale ca urmare a variatiilor aleatorii inerente in proces. Variatiile
aleatorii se repeta in mod intamplator in cadrul unor limite previzibile. Variatiile datorate
unor cauze desemnabile sau speciale indica faptul ca este necesar ca unii factori care
influenteaza procesul sa fie identificati, examinati si tinuti sub control.
Construirea fiselor de control se bazeaza pe statistica matematica. Fisele de control utilizeaza
date operationale pentru stabilirea limitelor intre care se asteapta sa apara observatii
ulterioare, daca procesul ramane neinfluentat de cauze desemnabile sau speciale.
Procedura
a) Se selecteaza caracteristicile pentru aplicarea fisei de control.
b) Se selecteaza tipul adecvat al fisei de control.
c) Se decide asupra subgrupului (o mica colectie de entitati, in cadrul careia variatiile se
presupun a fi datorate numai unor cauze aleatorii ), marimea acestuia si asupra frecventei
esantionarii subgrupurilor.
d) Se colecteaza si se inregistreaza date pentru cel putin 20 pana la 25 subgrupuri, sau se
utilizeaza date inregistrate anterior.
e) Se calculeaza valorile statistice care caracterizeaza esantionul fiecarui subgrup.
f) Se calculeaza limitele de control pe baza valorilor statistice provenite din esantioanelor
subgrupurilor.
g) Se construieste o fisa Si se reprezinta grafic valorile statistice ale subgrupurilor.
h) Se examineaza reprezentarea grafica pentru determinarea punctelor din afara limitelor de
control si a configuratiei care indica prezenta cauzelor desemnabile (speciale).
i) Se decide asupra actiunilor ulterioare.
I. Histograma
Aplicatie
O histograma este utilizata pentru:
-reprezentarea grafica a configuratiei dispersiei;
-comunicarea vizuala a informatiilor referitoare la comportarea procesului;
-luarea deciziilor referitoare la punctele de concentrare a eforturilor de imbunatatire.
Descriere
Datele sunt reprezentate grafic sub forma unei serii de dreptunghiuri de latime egala si
inaltimi diferite. Latimea reprezinta un interval din cadrul domeniului de date. Inaltimea
reprezinta numarul de valori ale datelor din cadrul unui interval dat. configuratia diferitelor
inaltimi indica repartitia valorilor datelor.
Procedura
a) Se colecteaza valorile datelor.
b) Se determina amplitudinea datelor, calculand diferenta dintre valoarea cea mai mare si
valoarea cea mai mica.
c) Se determina numarul de intervale din histograma ( adesea cuprins intre 6 si 12 ) si se
calculeaza raportul dintre amplitudine ( etapa b ) si numarul de intervale, pentru
determinarea latimii fiecarui interval.
d) Se marcheaza pe abscisa scara de valori ale datelor.
e) Se marcheaza pe ordonata scara de frecvente (numar sau procent de observatie ).
f) Se traseaza inaltimea fiecarui interval, care este egala cu numarul de valori ale datelor
cuprinse in intervalul respectiv.
J. Diagrama Pareto
Aplicatie
Diagrama Pareto este utilizata pentru:
-reprezentare grafica, in ordinea importantei, a contributiei fiecarei entitati, la efectul total;
-clasificarea posibilitatilor de imbunatatire
Descriere
Aceasta diagrama este un mijloc simplu de a clasa in ordinea importantei diferitelor
fenomene legate de functionarea unei intreprinderi. Diagrama Pareto ia forma unei
histograme in care inaltimea coloanelor reprezinta frecventa de aparitie a fenomenelor. La
aceste coloane se adauga o curba reprezentand cumulul de efecte vizualizand partea relativa
a fiecarei
cauze. Diagrama este cunoscuta si sub numele de "regula celor 20 /
metoda "ABC".
Inventatorul ei, Wilfred Pareto ( 1848 - 1923 ) a demonstrat ca, in majoritatea situatiilor, un
numar mic de factori are o influenta majora asupra rezultatelor. S-a dovedit la inceputul
secolului ca 20% din populatia italiana detine 80% din bogatia tarii si s-a tras din aceasta
legea spusa de Pareto a celor 80-20 .
Procedura
a) Se selecteaza entitatile care urmeaza a fi analizate.
b) Se selecteaza unitatea de masura pentru analiza, cum ar fi numarul de aparitii, costurile
sau o alta masura a impactului.
c) Se selecteaza intervalul de timp pentru datele care urmeaza a fi analizate.
d) Se plaseaza entitatile de la stanga la dreapta pe abscisa in ordinea descrescatoare a
marimii unitatii de masura. Categoriile care contin cele mai putine entitati pot fi combinate
intr-o categorie denumita "altele". Se plaseaza aceasta categorie in partea extrema dreapta.
e) Se construiesc doua ordonate, cate una la fiecare capat al abscisei. Scara din stanga ar
trebui divizata in unitati de masura iar inaltimea sa trebuie sa fie egala cu suma marimilor
tuturor entitatilor. Scara din dreapta trebuie sa aiba aceeasi inaltime si sa fie divizata de la
0% la 100%.
f) Deasupra fiecarei entitati se traseaza un dreptunghi a carui inaltime reprezinta marimea
unitatii de masura pentru acea entitate.
g) Se construieste linia frecventelor cumulate prin insumarea marimilor fiecarei entitati de la
stanga la dreapta.
h) Se utilizeaza diagrama Pareto pentru identificarea celor mai importante entitati pentru
imbunatatirea calitatii.
Utilizarea unui asemenea instrument are ca scop determinarea prioritatilor. El permite sa se
concentreze asupra fenomenelor cele mai importante. Scopul sau nu este sa parvina la "zero
defecte" , ci sa diminueze rapid principalele fenomene nedorite.
K. Diagrama de dispersie
Aplicatie
O diagrama de dispersie se utilizeaza pentru identificarea si reprezentarea grafica a relatiilor
dintre doua ansambluri asociate de date si pentru confirmarea relatiilor anticipate dintre doua
ansambluri asociate de date.
Descriere
O diagrama de dispersie reprezinta o metoda grafica pentru studierea relatiilor dintre doua
ansambluri asociate de date, care apar perechi. Diagrama de dispersie reprezinta grafic
perechile sub forma unei multimi de puncte o relatie pozitiva intre cele doua coordonate x si
y inseamna ca o crestere a valorilor lui x este asociata cu o crestere a valorilor lui y. O relatie
negativa inseamna a o crestere a valorilor lui x este asociata cu o scadere a valorilor lui y.
Procedura
a) Se colecteaza datele pereche ( x, y ) provenite din doua ansambluri asociate de date ale
caror relatii vor fi studiate. Este de dorit sa se obtina aproximativ 30 perechi de date.
b) Se marcheaza axele x si y.
c) Se identifica valorile minime si maxime atat pentru x, cat si pentru y, si se utilizeaza
aceste valori pentru gradarea abscisei ( x ) si a ordonatei ( y ). Ambele axe ar trebui sa aiba
aproximativ aceeasi lungime.
d) Se reprezinta grafic datele pereche ( x, y ). Atunci cand doua perechi de date au aceleasi
valori, fie se desemneaza cercuri concentrice in jurul punctului reprezentat, fie se reprezinta
cel de-al doilea punct in apropiere.
e) Se examineaza configuratia multimii de puncte, pentru a descoperi tipul si puterea
relatiilor.
Calitatea serviciilor furnizate de o organizatie este determinata de satisfactia clientilor care
beneficiaza de acestea si rezulta din eficacitatea si eficienta proceselor utilizate pentru a le
crea si a le asigura sustinerea.
Imbunatatirea calitatii se obtine prin imbunatatirea proceselor. Orice activitate sau element al
unei lucrari din cadrul unei organizatii comporta unul sau mai multe procese. Imbunatatirea
calitatii este o activitate continua prin care se urmareste atingerea unor niveluri tot mai
ridicate de eficacitate si eficienta a proceselor.
Eforturile de imbunatatire a calitatii trebuie sa fie dirijate direct de catre o cautare constanta
a posibilitatilor de imbunatatire, mai degraba decat asteptarea unei probleme susceptibile de
a evidentia aceste posibilitati.
O corectare a iesirilor proceselor micsoreaza sau elimina o problema care se manifesta.
Actiunile preventive sau corective elimina sau micsoreaza cauzele unei probleme, si in
consecinta, orice manifestare viitoare a acestei probleme. Astfel actiunile preventive si
colective imbunatatesc procesele dintr-o organizatie si sunt primordiale pentru imbunatatirea
calitatii.
Responsabilitatea si decizia de a crea un mediu favorabil imbunatatirii continue a calitatii
revine managerului de varf. Numai datorita propriilor actiuni, constantei lor si dezvoltarii de
mijloace, membrii conducerii isi pot comunica vointa si angajamentul necesar crearii unui
mediu propice imbunatatirii calitatii.
Membrii conducerii orienteaza imbunatatirea calitatii comunicand scopurile si obiectivele,
imbunatatindu-se constant propriul proces de munca, incurajand un climat de libera
comunicare, de munca in echipa si de respectare a individului si dand fiecaruia mijloacele de
imbunatatire a propriului proces de munca in cadrul organizatiei.
Mediul pentru imbunatatirea calitatii cere adesea un nou ansamblu de valori, de atitudini si
de comportamente impartasite, centrate pe satisfacerea necesitatilor clientului si fixand
obiective din ce in ce mai ambitioase. Valorile, atitudinile si comportamentele esentiale
pentru imbunatatirea continua a calitatii cuprind:
-atentia centrata pe satisfacerea necesitatilor clientilor interni si externi;
-implicarea totalitatii lantului de aprovizionare, de la furnizor la client in imbunatatirea
calitatii;
-demonstrarea angajamentului, a rolului inspirator si a implicarii managerului;
-evidentierea imbunatatirii calitatii ca fiind o munca a fiecaruia, in echipa sau in activitati
individuale;
-abordarea problemelor prin imbunatatirea proceselor;
-imbunatatirea continua a tuturor proceselor;
-stabilirea unei comunicari deschise, cu acces la date si la informatii;
-promovarea lucrului in echipa si respectarea individului;
-luarea de decizii bazata pe analiza datelor.
Literatura de specialitate prezinta numeroase tehnici si metode denumite "instrumentele
calitatii". Desi aplicarea acestora furnizeaza o anumita imbunatatire, potentialul
instrumentelor calitatii nu poate fi bine valorificat decat daca sunt aplicate si coordonate intr-
un cadru structurat. Aceasta cere organizare, planificare, masurarea imbunatatirii calitatii si
examinarea tuturor activitatilor de imbunatatirea a calitatii.
Beneficiile unei imbunatatiri a calitatii vor creste constant daca o organizatie isi conduce
proiectele de imbunatatire conform unei serii de etape coerente si disciplinate, bazate pe
culegerea si analiza datelor.
In imbunatatirea continua a calitatii se utilizeaza asa-numitul PDCA ( cercul lui
SHEWHART,
cercul lui DEMING ) ( figura 3.1).
Acest cerc cu cele patru parti ale sale a fost introdus pentru prima data de Shewhart iar pe
baza teoriilor sale a fost continuat si consolidat de William Edwards Deming.
Intr-una din schitele sale, Deming aprecia ca in prima parte a cercului trebuie planificata o
schimbare sau un test. In a doua parte trebuie avut mare grija atunci cand se face schimbarea
sau testul (preferabil la scara mica). In a treia parte se studiaza rezultatele, respectiv "Ce am
invatat?" si in ultima parte se actioneaza (se adopta schimbarea sau se abandoneaza sau se
trece de mai multe ori prin celelalte parti ale cercului, probabil se vor gasi conditii diferite in
vederea demersurilor in cadrul celor patru etape).
P - plan (planifica )
D - do ( fa ) C - check ( verifica )
A - act (actioneaza)
Figura 3.1-Cercul lui Deming
Dintre numeroasele abordari din literatura de specialitate, reprezentand toate variatiuni pe
aceeasi tema, pentru imbunatatirea calitatii serviciilor din restaurantul "Al Duomo" a fost
aleasa metoda chestionarului.
Metoda chestionarului este o abordare structurata pentru rezolvarea problemelor si
imbunatatirea procesului, impune o analiza amanuntita a problemei, a cauzelor potentiale si a
solutiilor problemei.
Aceasta metoda consta in analiza rezultatelor obtinute prin completarea chestionarului
privind satisfactia clientilor, prezentat in anexa 1.
Pentru a cunoaste parerea clientilor restaurantului "Al Duomo", in domeniul calitatii
produselor si a prestarii serviciilor, s-a conceput un chestionar difuzat clientilor la ore de
varf, fiind astfel 20 de clienti care au completat.
Chestionarul privind satisfactia clientilor cuprinde 10 intrebari criterii, o intrebare privind
frecventarea restaurantului "Al Duomo", precum si modalitatea de contact a acestuia si o
solicitare de sugestii, remarci concrete.
Raspunsurile la chestionar au fost punctate si apoi totalizate, obtinandu-se astfel un punctaj
pentru fiecare intrebare din chestionar.
Datele obtinute au fost analizate si prezentate in continuare pe baza a unsprezece criterii
numerotate dupa ordinea intrebarilor din chestionar dupa cum urmeaza:
De unde ati auzit de restaurantul "Al Duomo" ?
|
Prin cunostinte |
Prin publicitate |
Din gura in gura |
|
|
|
|
Se constata ca atat faima restaurantului cat si publicitatea pe caile media, au constituit
factorul determinant in rapandirea informatiei despre restaurantul nostru.
Este pentru prima data cand veniti in restaurantul nostru ?
|
Da |
Nu |
|
|
|
Cifrele de mai sus reflecta notorietatea restaurantului. Este imbucurator numarul mare de
clienti fideli ai restaurantului, dar nu trebuie neglijata nici cifra ce reflecta noi clienti. Scopul
este de a aduce cat mai multi.
Cum considerati metoda de aranjare a mesei ?
|
Foarte buna |
Buna |
Slaba |
Foarte slaba |
|
|
|
|
|
Se pare ca o parte din clienti ( cei 5% si ceilalti 5% ) doresc folosirea si a altor metode de
aranjare a tacamurilor si a paharelor, lucru care poate da de gandit conducerii.
|
Foarte bun |
Bun |
Slab |
Foarte slab |
|
9 |
|
|
|
90% din persoanele care au raspuns la chestionar s-au declarat multumite de
aranjamentul preparatelor culinare dar se mai poate lucra la aceasta problema, mai ales ca
una din principalele caracteristici ale restaurantelor italiene o reprezinta design-ul
preparatelor culinare.
|
Foarte bun |
Bun |
Slab |
Foarte slab |
|
7 |
|
|
|
Desi o alta trasatura a restaurantelor alsaciene o reprezinta abundenta in ceea ce priveste
consistenta preparatelor culinare, exista un procentaj minim de clienti care contesta acest
fapt, lucru dovedit de existenta nationalitatilor diverse dar si de varietatea in ceea ce priveste
varsta clientilor, contribuind in mod hotarator la o usoara deviere privind omogenitatea
clientelei.
|
Foarte bun |
Bun |
Slab |
Foarte slab |
|
|
|
|
|
10% dintre clienti care au raspuns "slab" si alti 5%, care au dat raspunsul "foarte slab" la
acest criteriu, au apreciat ca timpul de servire necesita imbunatatiri. Acest lucru a fost
semnalat si conducerii retaurantului, care a demarat o investigatie interna ce ar putea oferii
raspunsul la nemultumirea unei paarti a clientilor.
|
Foarte buna |
Buna |
Slaba |
Foarte slaba |
|
|
|
|
|
10% dintre clienti se declara nemultumiti in ceea ce priveste varietatea bauturilor iar alti 5%
sunt total nemultumiti, lucru care da serios de gandit conducerii in vederea luarii unor masuri
cat mai rapide, mai ales in privinta bauturilor alcoolice tari, tinandu-se astfel cont de
existenta grupurilor de diferite nationalitati care au preferinte proprii.
|
Foarte buna |
Buna |
Slaba |
Foarte slaba |
|
|
|
|
|
Ambianta creata de personal este un criteriu foarte bine vazut, asa cum arata raspunsurile de
60% pentru "foarte bun" si 25% pentru "bun", dar ceilalti clienti care au dat raspunsuri
nefavorabile atentioneaza asupra faptului ca intotdeauna vor exista clienti dificili, drept
pentru care atentia din partea personalului trebuie sa fie foarte mare. Numai astfel personalul
se poate bucura de o calitate de baza si anume crearea ambiantei la scara inalta.
|
Foarte bun |
Bun |
Slab |
Foarte slab |
|
|
|
|
|
Din cei chestionati, un procent de 5% au sugerat ca ar fi necesara prezenta mai multor plante
de decor pentru a se crea un mediu ambiant mai relaxant si mai placut. Acest lucru este
deosebit de important pentru crearea unei stari afective cat mai placute clientului.
Totusi, raspunsurile date de clienti, respectiv 45% "foarte bun" si 50% "bun" pot duce la o
noua caracteristica a italienilor, adica existenta din abundenta a plantelor pentru decor si a
florilor, precum si a aranjamentului floral.
|
Foarte bun |
Bun |
Slab |
Foarte slab |
|
|
|
|
|
45% dintre clienti au dat raspunsul "foarte bun" si 45% "bun" in ceea ce priveste modul de
formare a meniului zilnic dar trebuie luate in considerare si celelalte raspunsuri si celelalte
raspunsuri (5% "foarte slab" si 5% "slab").
Consecinta acestor raspunsuri o reprezinta punerea in practica a ingeniozitatii si a
originalitatii de catre conducere in ceea ce priveste modalitatea de formare a meniului zilnic.
Diagrama Pareto ne ajuta, de asemenea, sa facem o clasificare a criteriilor, pentru a observa
care este problema majora a restaurantului "Al Duomo". In acest sens, criteriile care sunt
supuse analizei sunt urmatoarele:
Cod Motiv
A Cum considerati metoda de aranjare a mesei
B Cum considerati design-ul preparatelor culinare
C Cum considerati consistenta preparatelor culinare
D Cum considerati timpul de servire
E Cum vi se pare varietatea bauturilor
F Cum caracterizati ambianta creata de personal
G Cum considerati ambianta creata de confort, plante si luminozitate
H Cum caracterizati modul de formare a meniului zilnic
In urma clasificarii criteriilor prezentata in grafic (figura 4.2), s-a observat ca problema
majora a restaurantului este motivul B: timpul de servire si motivul serviciului de
primire, precum si motivul varietatii bauturilor.
Problema supusa analizei este timpul de servire si este importanta deoarece clientii s-au
plans, lucru demonstrat de diagrama Pareto, construita cu datele obtinute prin supravegherea
desfasurata timp de o luna. Majoritatea clientilor fac parte din diferite grupuri care au un
program precis. Prin micsorarea timpului de asteptare, va creste abilitatea restaurantului de a
raspunde caracteristicilor - cheie de calitate a serviciului.
Trebuie sa se tina cont de faptul ca exista perioade cand restaurantul nu este completat in
totalitate de clienti dar sunt perioade cand exista doua sau chiar trei grupuri care solicita fie
numai servicii de alimentatie, fie si cazare. Nu trebuie uitat faptul ca se mai organizeaza si
diferite seminarii sau chiar mariaje unde coordonarea lor trebuie sa fie impecabila, mai ales
in ceea ce priveste serviciul de alimentatie. Pe langa acestea mai sunt si persoane cazate in
hotel care isi asigura masa la acest restaurant, fie familii, fie grupuri mai mici sau chiar
diferiti indivizi. De asemenea, exista si meniul zilnic care este expus pentru clienti exteriori
adica pentru cei care doresc sa serveasca masa ocazional, sau chiar pentru clienti fideli din
cadrul orasului respectiv.
S-a construit diagrama ISHIKAWA a cauzelor si efectului pentru a identifica principalele
cauze ale faptului ca timpul de servire este destul de mare, adica mesele nu sunt rapid
curatate (anexa 3). Aceasta diagrama, impreuna cu celelalte date stranse anterior, au dus la
concluzia ca personalul nu este disponibil , mai ales in situatia existentei diferitelor grupuri
care sunt programate cu suficient timp inainte.
De asemenea, sunt si intarzieri la bucatarie, aceasta problema fiind consecinta lipsei de
personal, dar si datorita dificultatii de a aduce felurile de mancare deoarece bucataria se afla
la subsol, iar scarile sunt destul de inguste. Desi exista lift, este mai greu de manuit ducand
la pierdere de timp dar este util atunci cand se pregatesc aceleasi preparate culinare.
S-a constatat in urma culegerii unor informatii ca lipsa de personal se datoreaza salariilor
mici si a timpului mare de lucru.
Ca o concluzie in urma analizei diagramei, se poate afirma ca personalul insuficient atat la
bucatarie, cat si la servire reprezinta cauza principala a efectului studiat.
O solutie imediata si principala la motivul asteptarii o reprezinta mobilizarea de personal
suplimentar in situatii de varf dar si existenta permanenta a unui personal calificat, capabil,
care sa raspunda cu promptitudine cererilor clientilor. Acest lucru presupune respectarea
unui program de lucru iar orele suplimentare sa fie platite sau sa se realizeze recuperari. De
asemenea, salariile sa fie direct proportionale cu forta de munca efectuata de personal. In
vederea contribuirii la aceasta solutie, trebuie sa se asigure si o mai buna coordonare a
personalului, fiecare angajat trebuind sa aiba sarcini precise, pentru a nu se pierde timp din
cauza dezorganizarii.
Din cele relatate anterior rezulta ca o mai buna instruire a personalului poate sa reprezinte o
consecinta majora in cresterea satisfactiei clientilor si, deci, a calitatii serviciilor oferite
acestora.
O alta solutie care ar putea fi implementata este mutarea bucatariei la acelasi nivel cu locul
de servire pentru a scurta pierderile de timp ce se datoreaza si a cestui lucru, sau cel putin
crearea unei bucatarii de dimensiuni mai mici pentru pregatirea rapida a felurilor de
mancare.
In urma analizei chestionarului de ancheta privind satisfactia clientilor, precum si a
informatiilor culese pentru acest studiu, se poate veni cu o serie de propuneri in vederea
imbunatatirii calitatii serviciilor:
1. Calificarea personalului pentru a raspunde in cele mai bune conditii cererilor clientilor;
2. Suplimentarea personalului in situatii de varf ( in timpul organizarii de seminarii, mariaje
sau alte activitati, precum si in timpul existentei grupurilor care sunt de diferite nationalitati );
3. Respectarea tabieturilor si principiilor apartinand nationalitatii fiecarui grup, ducand astfel
la existenta unor preparate specifice;
4. Existenta unei cat mai mari diversitati in ceea ce priveste micul dejun;
5. Varietatea bauturilor sa fie cuprinzatoare, mai ales in domeniul aperitivelor;
6. Existenta de propuneri cat mai multe si o selectare corecta privind modul de formare a
meniului zilnic, tinandu-se cont de varietatea imprejurarilor;
7. Realizarea unor schimbari de spatiu in privinta bucatariei pentru a scurta timpul de
servire.
Studiul privind imbunatatirea calitatii serviciilor la restaurantul "Al Duomo" a condus la
urmatoarele concluzii:
-Restaurantul "Al Duomo" este o unitate viabila, a carei conducere a inteles importanta
calitatii serviciilor pe care le presteaza, dar si faptul ca trebuie luate in considerare diferitele
propuneri si sugestii privind satisfactia clientilor, propuneri care pot veni, fie din partea
clientilor prin completarea chestionarului de ancheta, fie rezultate din studiul realizat in acest
sens.
-Ancheta pe baza de chestionar privind satisfactia clientilor constituie un punct de plecare in
perspectiva intreprinderii de actiuni de imbunatatire a calitatii serviciilor. Construirea
diagramei Pareto a evidentiat prioritatile.
-Studiul ce s-a realizat la restaurantul "Al Duomo" a contribuit mult la dezvoltarea spiritului
de echipa si la motivarea personalului pentru imbunatatirea calitatii si satisfacerea
asteptarilor clientilor.
-Pentru a se investi mai mult in calitatea serviciilor, se propune construirea si implementarea
unui sistem al calitatii, care sa conduca in viitor la certificarea pe baza SR EN ISO 9002
-Totodata, aplicarea metodei chestionarului, precum si a instrumentelor de imbunatatire a
calitatii serviciilor (diagrama Pareto, diagrama cauza si efect) poate consolida afirmatia:
"Calitatea este gratuita", imbunatatirile fiind de fapt la indemama personalului implicat in
procese, atunci cand managerul este constient si dispus sa opereze modificari ale sistemului.
Imbunatatirea calitatii este constituita din actiunile intreprinse in intreaga organizatie pentru
cresterea eficientei activitatilor si proceselor in scopul obtinerii de avantaje sporite atat pentru
organizatie cat si pentru clienti.
Strategia imbunatatirii continue, considerata ca o strategie integratoare, transfunctionala a
organizatiei, are in vedere imbunatatirea treptata a calitatii serviciilor cu participarea
intregului personal.
Pentru construirea unui mediu favorabil imbunatatirii calitatii, este recomandat sa se ia in
considerare urmatoarele:
-incurajarea si intretinerea unui stil de management gata de a sustine actiunea;
-promovarea valorilor, atitudinilor si comportamentele care stimuleaza imbunatatirea;
-fixarea obiectivelor clare in materie de imbunatatire a calitatii;
-incurajarea unei comunicari reale si a muncii in grup;
-recunasterea succeselor si a realizarilor;
-formarea si intruirea pentru imbunatatire.
O imbunatatire a calitatii intr-un context dat nu se poate face decat prin motivarea, formarea si
participarea oamenilor implicati in proces. Pentru a obtine imbunatatiri semnificative ale
calitatii este necesar ca eforturile de imbunatatire sa nu se faca pe baza de voluntariat sau in
mod accidental. Imbunatatirea calitatii trebuie sa faca parte din munca fiecarui angajat, si, mai
mult, sa fie trecuta in fisa postului.
Organizatia prestatoare de servicii trebuie sa construiasca un program de imbunatatire continua
a calitatii serviciului, urmarind totodata identificarea:
-caracteristicii care daca este imbunatatita, va aduce cel mai mare beneficiu atat clientului cat
si organizatiei;
-necesitatile de schimbare a pietei, de natura sa influenteze clasa serviciului ce urmeaza a fi
prestat;
-abaterile de la calitatea specificata a serviciului, datorate controalelor ineficiente sau
insuficiente ale sistemului calitatii;
-posibilitatilor de reducere a costului, mentionand si imbunatatind in acelasi timp calitatea
serviciului prestat.
Organizatia prestatoare de servicii trebuie sa prevada actiuni de imbunatatire a calitatii atat pe
termen scurt cat si pe termen lung care sa includa:
-identificarea datelor relevante de a fi culese;
-analiza datelor si acordarea prioritatii acelor activitati care au impactul cel mai nefavorabil
asupra calitatii serviciului;
-feed-back-ul rezultatelor analizei catre managementul operativ, cu recomandari de
imbunatatire imediata a calitatii serviciului;
-raportarea periodica catre managementul superior, destinata analizei, efectuata de catre
management asupra recomandarilor de imbunatatire a calitatii pe termen lung.
Strategia imbunatatirii continue se bazeaza pe serie de metode si tehnici cum ar fi: ciclul lui
Deming (PDCA), sistemul de sugestii, Just in time, etc.
Deming sugereaza prin intermediul unei reprezentari grafice sub forma de cerc ( a se vedea
figura 3.12), ca, pentru a imbunatati calitatea, circuitul "planifica-executa-verifica-actioneaza
(Plan-Do-Check-Act) trebuie reluat permanent. PDCA reprezinta succesiunea activitatilor
pentru imbunatatire, evidentiind faptul ca este esential a fi intelese si evaluate corect
consecintele, inainte de a actiona. Cele patru etape ale ciclului sunt:
-Planifica -se analizeaza situatia data, stabilindu-se ce se doreste in perspectiva; se stabilesc
prioritatile, elaborandu-se un plan de imbunatatire, pe baza evaluarilor facute.
-Executa -se aplica planul de imbunatatire pentru a obtine primele informatii privind efectele
(rezultatele) posibile ale acestuia.
-Verifica -se evalueaza rezultatele aplicarii planului de imbunatatire, identificandu-se punctele
critice.
-Actioneaza -se studiaza rezultatele si daca au fost realizate imbunatatirile preconizate se iau
masuri pentru efectuarea modificarilor necesare; in continuare se reia planificarea,
imbunatatind rezultatele obtinute printr-un nou ciclu.
DIAGRAMA ISHIKAWA A CAUZELOR SI A EFECTULUI
Personalul suplimentar in perioadele de varf periovarf Personalul Politica Procedurile Mediul
fizic Nu
existǎ o instruire standard Curatarea
nu poate incepe repede Personalul
nepǎsator Plata dureaza Figura 4.1
Spatiul mic al bucǎtǎriei si
restaurantului
DIAGRAMA PARETO Figura 4.2
In speranta ca am putea sa va satisfacem necesitatile, noi am dori sa va cunoastem
opiniile in ceea ce priveste serviciile noastre, si poate parerile dumneavoastra ne vor
ajuta in perfectionarea lor.
1.De unde ati auzit de restaurantul "AL DUOMO" ?
Prin Cunostinte Prin
publicitate Din gura-n
gura
2.Este pentru prima data cand veniti in restaurantul nostru ?
DA NU
3.Cum considerati metoda de aranjare a mesei ?
Foarte buna Buna Slaba Foarte slaba
4. Cum considerati design-ul preparatelor culinare ?
Foarte bun Bun Slab Foarte slab
5.Cum considerati consistenta preparatelor culinare ?
Foarte buna Buna Slaba Foarte slaba
6. Cum considerati timpul de servire ?
Foarte bun Bun Slab Foarte slab
7. Cum vi se pare varietatea bauturilor ?
Foarte buna Buna Slaba Foarte slaba
8. Cum caracterizati ambianta creata de personal ?
Foarte buna Buna Slaba Foarte slaba
9. Cum considerati ambianta creata de confort, plante si luminozitate ?
Foarte buna Buna Slaba Foarte
slaba
10. Cum caracterizati modul de formare a meniului zilnic?
Foarte buna Buna Slaba Foarte slaba
Puteti sa va exprimati, daca doriti, ideile dumneavoastra, opiniile, parerile in ceea ce priveste serviciile restaurantului "Al Duomo".
DATA:
Va rugam sa completati acest chestionar si sa-l depuneti in cutia care se gaseste langa bar.
Va multumim !
1. Danaiata I., Nicolae A., Mariana Prediscan. - Management
Bazele teoretice, Editura Mirton editia a III a-2006.
2. Turcu V.- Economia Intreprinderii de Turism. Timisoara, Editura
Eurostampa, 2003.
3. Dobre C., Negrut C. - Marketing, Timisoara, Editura Brumar, 2001
4. Jivan A. - Managementul serviciilor, partea a II-a, Timisoara,
Tipografia Universitatii de Vest, 1996
5. Florea V.- Managementul Serviciilor, editura Eurostampa 2008
6. Mihut I., Pop M. - Consumatorul si managementul ofertei, Cluj-Napoca,
Editura Dacia, 1996
7. Morariu Daniela - Comportamentul consumatorului, Deva, Editura
Bibliofor, 2001
8. Morariu Daniela - Tehnici promotionale, Deva, Editura Bibliofor, 2001
9. Stanciu I. - Managementul calitatii totale, Bucuresti, Universitatea Crestina
Dimitrie Cantemir, 1996
10. Wilhelm B., Ulriche V. - SR EN ISO 9001-2008 pentru servicii;
rapid si sigur spre certificare, Bucuresti, Editura Tehnica, 1998
11. xxx-SR ISO 9004-2 - Conducerea calitatii si elemente ale sistemului
calitatii, partea a II-a: Ghid pentru servicii.
13. SR EN ISO 9001 Sisteme de management al calitatii. Cerinte.
|
|
