j3j9jv
1.1. EVOLUTIE SI ETAPE IN MANAGEMENT


1.1.1 Necesitatea conducerii stiintifice

Unirea eforturilor pentru atingerea obiectivelor comune si individuale reprezinta unul din factorii obiectivi care explica aparitia colectivelor, al intreprinderilor (organizatiilor) si, implicit, al conducerii -; ca functie speciala in mecanismul de functionare a acestora.
Conducerea a aparut odata cu munca in colectiv si este un proces ce evolueaza paralel cu adancirea diviziunii muncii.
Specializarea, consecinta a cresterii complexitatii productiei, atrage dupa sine nevoia unui
“aparat” de conducere menit sa indeplineasca un dublu rol. Pe de o parte, trebuie sa asigure ritmicitate si uniformitate in activitatea tuturor verigilor (compartimentelor) componente ale intreprinderii si, pe de alta parte, sa ghideze (orienteze) intreaga activitate spre un tel comun.
Nu este mai putin adevarat ca interesul pentru stiinta conducerii depinde de gradul de dezvoltare al societatii.
Analiza si studiul stiintei conducerii, a teoriilor elaborate, in principal, in SUA, Franta,
Marea Britanie, Germania etc. ne releva o serie de concluzii utile oferindu-ne, in acelasi timp, un bogat arsenal de metode, metodologii, tehnici etc. elaborate, practicate si “testate” in tarile de origina, de catre “manageri” de mare succes.
Rapiditatea schimbarilor (tehnologice, organizatorice, economice, sociale, politice etc.) este poate una din cele mai caracteristice trasaturi ale acestui inceput de mileniu. In aceste conditii adaptarea “din mers” este vitala iar eforturile ce se fac pentru aceasta sunt cel mai adesea de ordin intelectual.
Mutatiile, din toate domeniile, presupun si inlocuirea vechilor metode de conducere.
Inlocuirea cu metode stiintifice a intuitiei si a empirismului a devenit o necesitate de care depinde, in final, eficienta muncii de conducere si, implicit, a intregii munci prestate intr-o organizatie.
Conducerea stiintifica, se bazeaza pe metode si tehnici stiintifice de culegere si prelucrare a informatiilor si de analiza a realitatilor economice si sociale.
In contextul conducerii stiintifice intuitia, flerul, bunul simt, experienta de viata -
“metodele” de baza ale conducerii nestiintifice - vor capata o noua valoare in masura in care vor fi utilizate in concordanta si in completarea mijloacelor stiintifice.


1.1.2. Conceptul de management

Este unanim acceptata afirmatia: conducerea stiintifica este principala cale de ridicare pe o treapta superioara a eficientei muncii si aceasta datorita obiectivului ei major: valorificarea integrala a resurselor de care dispune intreprinderea.
Sau, altfel spus: de succesul unei organizatii, dar si de esecul ei, poate fi “acuzat” in primul rand managementul.

De la acceptarea acestui adevar pana la intelegerea faptului ca, in cele din urma o tara este bogata sau saraca dupa cum conducerea microeconomica este sau nu de calitate, nu mai este decat un pas*.
In spiritul ultimei afirmatii in Cartea sfanta a Budismului, “Parabola orbilor si a elefantului” explica extrem de plastic, necuprinderea de catre oameni a lui Buda, a complexitatii Sale.

“ Un club al orbilor a organizat o vizita la o gradina zoologica. In cursul acesteia au
“vazut” doar animalele care puteau fi vazute de un orb, prin pipait.
La urmatoarea intalnire au inceput sa-si depene impresiile culese cu ocazia ultimei actiuni in comun, discutiile civilizate, la inceput, au degenerat, la un moment dat, intr-o adevarata cearta.
Cand?
Atunci cand au inceput sa-si povesteasca despre elefant.
Imaginea pahidermului era atat de diferita in mintea lor incat cu greu se puteau intelege.
Unul din ei pusese mana pe fildesul elefantului si sustinea pana-n panzele albe ca elefantul este un animal de forma unei sulite, a unei lanci. Acesta era puternic combatut de cel care pusese mana pe picior si care sustinea ca elefantul este ca un pom; cel care pusese mana pe trompa spunea ca este un sarpe, in vreme ce cel care pipaise trunchiul spunea ca este un perete. Toti acestia erau strasnic combatuti de cel care-l trasese de coada, foarte galagios de altfel, care spunea extrem de convingator ca elefantul este de fapt o funie si nu-i intelege de loc pe cei care sustin altfel” (traducerea si adaptarea -; E.R.).

Morala imediata a parabolei este evidenta: nu poti defini ceva examinand doar parti ale intregului.

Precum elefantul in viziunea orbilor, managementul are multiple dimensiuni si, prin urmare, multe acceptiuni -; care se completeaza reciproc. Iata cateva dintre ele care releva parti ale unui unic “elefant”: MANAGEMENTUL.

• Managementul este o arta. Rezultatele extrem de diferite obtinute de conducatori care au la dispozitie metode, instrumente, principii etc. identice, precum si resurse similare sunt argumentele principale ale acestui punct de vedere. Pentru a obtine rezultate bune, spun sustinatorii acestui punct de vedere, nu este suficient sa-ti insusesti stiinta conducerii, trebuie sa ai si talent.
• Managementul este o stiinta. Respectiv un corp sistematizat de legi, principii, teorii, instrumente si cerinte ce trebuie sa fie respectate in procesul conducerii efective a activitatii intreprinderilor, organizatiilor etc. care au sau nu drept obiectiv final profitul.
• Managementul este o categorie sociala. Managementul poate fi privit si drept un grup de oameni (cadre de conducere, manageri) a caror caracteristici de comportament si stil de viata sunt similare, atat in timpul serviciului cat si in afara lui.
• Managementul este o profesie, o meserie. Aceasta dimensiune are, la randul ei, mai multe aspecte. Este o profesie, o meserie, similara cu toate celelalte, care presupune un cod etic, obiective si practici de comportament prestabilite, pentru a caror aplicare trebuie acumulate cunostinte si indemanari in perioada de pregatire pentru profesia de conducator. Din aceasta apreciere decurge un alt aspect, cel putin tot atat de important: daca managementul este o

* “Managementul este unul din factorii esentiali care explica de ce o tara este bogata sau saraca” - spune
Richard Farmer in “Advances in international comparative management” (dupa: O.Nicolescu -; coordonator -;
“Management”, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1992, pag.3 -; motto.

meserie atunci este absolut sigur ca pentru a o practica trebuie sa urmezi o “scoala” al carui obiectiv este pregatirea cursantilor in vederea practicarii meseriei de cadru de conducere (nu pe aceea de economist, inginer, medic, jurist etc). Consecintele acestei constatari sunt evidente si dramatice. In acelasi timp, pentru a fi cadru de conducere de nivel superior intr-o organizatie, un economist sau un inginer trebuie sa urmeze o scoala de profil. De exemplu, studiile de tip masterat au exact acest rol, si anume acela de a pregati cadre de conducere, pornind de la o pregatire superioara de baza (medic, jurist etc.).
• Managementul este un proces. Dimensiune, foarte populara de altfel, potrivit careia un grup de oameni (cadrele de conducere) directioneaza actiunile colaboratorilor lor (a tuturor celorlalti angajati din intreprinderea respectiva) in vederea atingerii unor obiective comune. In acest scop procesul presupune parcurgerea unei serii coordonate de actiuni, pasi etc.
Nu am trecut in revista toate partile ”elefantului”, dar pentru a intregii imaginea noastra despre management sa trecem in revista parerilor unora din cei mai importanti specialisti -; creatori de scoala despre rolul si esenta conducerii.

Mary Parker Follett, afirma in anii ’20 -; ‘30 ca esenta actului de conducere o reprezinta coordonarea colaboratorilor si a activitatilor desfasurate de acestia.
Frederick W. Taylor, aprecia ca un manager trebuie sa fie capabil sa creeze si sa aplice metode stiinteifice de conducere.
Henry Fayol spunea ca un cadru de conducere trebuie sa puna in aplicare functiile
(atributele) managementului.
Frank Gilberth, spunea ca rolul esential al cadrelor de conducere este acela de a descoperi, prin studii si analize, “cel mai bun mod, fel” de a face ceva, de a-si face meseria.
Oliver Sheldon, aprecia ca managerul are rolul de a determina cel mai bun echilibru intre problemele productiei si umanizarea acesteia.
Douglas Mc.Gregor, modul concret de a conduce al managerilor depinde, intr-o mare masura, de presupunerile intime ale acestora cu privire la natura fundamentala a oamenilor, de filozofia lor de viata, recomandand o atentie deosebita laturii umane a conducerii.
Leonard Sayles, este de parere ca, dat fiind faptul ca managerii traiesc intr-o lume aflata in mare parte dincolo de controlul si planificarea lor, trebuie sa fie capabili sa accepte si sa ia decizii in conditii de incertitudine.
Chester I. Barnard, spune ca un conducator are rolul principal de a stabili un climat propice cooperarii intre oamenii din intreprindere, intre diferitele grupuri din care este formata organizatia.
Ralph C. Davis, un conducator trebuie sa-si orienteze intreaga activitate in scopul creeri si oferirii, catre beneficiari, a unui serviciu de calitate.
Rensis Likert, afirma ca un manager trebuie sa desfasoare o astfel de activitate, in special din punct de vedere uman, incat sa-si determine colaboratorii sa-l ajute in actiunile de control.
Peter Drucker, apreciaza ca un cadru de conducere trebuie sa ia decizii cu privire la obiectivele organizatiei tinand seama de faptul ca ele se cristalizeaza in arii care afecteaza supravietuirea si prosperitatea acesteia.

Panorama pe care ne-o ofera mari specialisti (teoreticieni si practicieni, deopotriva) citati reflecta, in acelasi timp, o imagine a insasi evolutiei stiintei conducerii, de la scoala clasica a lui
Taylor si Fayol la scoala relatiilor umane atat de necesara astazi in Romania.
Conducerea trebuie inteleasa si definita evidentiindu-se toate laturile muncii, respectiv economica, psihologica, tehnica etc., la fel de importante si pe care conducerea trebuie sa le

Recunoscand caracterul ipotetic al oricarei definitii, mai ales pentru un fenomen atat de complex cum este managementul, sa analizam cateva definitii importante, mai ales prin reflectiile pe care ni le prilejuiesc*.
Managementul este:
“stiinta si arta de a folosi mijloacele materiale si de a indruma oameni cu functii si specializari diferite (dar care coopereaza inauntrul intreprinderii) pentru a atinge un obiectiv comun”2.
Definitia evidentiaza, in parte, caracterul eterogen al activitatii de conducere si justifica, in consecinta, aptitudinile diferite (tehnice, de conceptie si creativitate, umane) pe care trebuie sa le aiba un manager.
Managementul este:
“realizarea, cu ajutorul comunicarii, a unui proces de influentare intrepersonala exercitat intr-o situatie anumita si indreptat spre atingerea sau indeplinirea unor obiective”3.
Analiza acestei definitii ne conduce la urmatoarele concluzii foarte interesante:
1. Conducerea nu poate exista fara un proces eficient de comunicare prin intermediul caruia conducatorul isi poate influenta colaboratorii, in vederea modificarii comportamentului lor profesional.
2. Conducerea se exercita intr-o situatie concreta care presupune existenta a mai multor factori reali fiecare dintre ei influentand intr-un mod specific relatiile interpersonale din acel moment dat. In randul factorilor includem: celelalte persoane implicate in procesul de munca, intreprinderea, scopurile ei si ale compartimentelor implicate etc.
3. In fine, conducerea este indreptata spre atingerea unui obiectiv (sau mai multe). In acest spirit, conducatorul influenteaza oamenii convingandui sa actioneze pentru indeplinirea lor.
Obiectivele intreprinderii sau ale unui compartiment, au in vedere pe langa cele ale patronatului si/sau managementului si dorintele colaboratorilor.
Din multitudinea definitiilor date conducerii in literatura de specialitate din tara noastra o prezentam pe cea a profesorului T.ZORLENTAN care prin management, ca stiinta, intelege
“studierea procesului de management in vederea sistematizarii si generalizarii unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode si tehnici care sa contribuie la cresterea eficientei activitatilor desfasurate pentru realizarea unor obiective”4.


1.1.3. Etape si scoli in management

Conducerea activitatii a evoluat de-a-lungul timpului odata cu dezvoltarea fortelor de productie, iar teoria conducerii (managementul) a fost influentata de dezvoltarea stiintelor asa-zise premergatoare, din care fac parte stiintele economice, psihologia, sociologia etc.


1 Emil Mihuleac face in “Conducerea. Contributii la elaborarea stiintei conducerii”, Editura Academiei,
Bucuresti, 1977, pag. 13 -; 59, o pertin enta analiza a diferitelor definitii ale conducerii.
* vezi, la sfarsitul capitolului, o serie de cunoscute definitii ale managementului, preluate din literatura de specialitate
2 Jean Tezenas, “Dictionnaire de l’organisation et de la gestion”, Les edition d’organisation, Paris, pag.115.
3 J.D.Dunn, E. Stephens, J.R. Kelley, “Management Essentials: Resource”, Ed. McGraw-Hill Book Company, New
York, pag.177-178.
4 T.Zorlentan (coordonator), “Managementul organizatiei”, Editura Economica, Bucuresti, 1998, pag.38. foloseasca integrandu-le intr-un tot unitar, armonios, care sa permita atingerea, in conditii optime, a obiectivelor fixate pentru o perioada data1.

1.1.3.1. Etape in evolutia gandirii despre conducerea organizatiilor

In Statele Unite -; tara celor mai timpurii preocupari in domeniul conducerii stiintifice, a managementului, P. W. Shay apreciaza ca s-au inregistrat, pana in prezent, patru etape in dezvoltarea gandirii despre conducere5.

Etapa I-a -; a conducerii stiintifice, s-a desfasurat in SUA sub numele de miscarea pentru conducerea stiintifica, conceputa ca o filozofie a utilizarii inteligente a efortului uman.
Conducerea stiintifica punea pe primul plan obtinerea unor realizari maxime cu eforturi minime prin evitarea atat a irosirii cat si a ineficientei muncii direct productive.
In aceasta etapa, principalele metode utilizate au fost: experimentul, elaborarea normelor de munca, planificarea muncii si respectarea normelor stabilite asigurata prin verificarea rezultatelor muncii cu ajutorul unui instrumentar adecvat.
Unele dintre principalele caracteristici ale muncii de conducere, specifice acestei etape, au fost:
Normele erau stabilite cu ajutorul experimentelor si a cercetarilor si se refereau la personal, conditii de lucru, echipament, proceduri si performante.
Planificarea a devenit o activitate separata de productie, fapt ce a condus la preluarea de catre conducere a sarcinii de a elabora planul si a raspunderii pentru corectitudinea acestuia iar salariatii au devenit raspunzatori de executarea muncii, de atingerea obiectivelor stabilite prin planuri.
S-a simtit nevoia crearii unui cadru organizatoric care sa evidentieze specializarea functiilor de conducere si a celor operative; in consecinta, s-au dezvoltat structurii organizatorice de tip functional.
Planurile de salarizare erau concepute in asa fel incat, pe de o parte, sa stimuleze muncitorii iar, pe de alta parte, sa suscite interesul si colaborarea acestora.
S-a dezvoltat functia de control a conducerii in vederea asigurarii corelarii activitatii propriu zise cu planul, normativele elaborate si remunerarea muncii.
In aceasta etapa s-a ajuns la convingerea existentei mai multor functii• ale activitatii de conducere legate de stabilirea obiectivelor, de precizarea instructiunilor privind realizarea acestora si de participarea constienta a oamenilor la executarea planurilor.
Acestei prime etape ii datoram elementele conceptuale ale stiintei conducerii, respectiv: analiza sistemica a muncii, studiul sistematic al structurii organizarii muncii, studiul sistematic al eforturilor si rezultatelor, economicitatea activitatii de conducere si executie, pozitia sociala si responsabilitatea conducerii, relatiile dintre oameni in societatea industriala si locul individului in cadrul ei.

Etapa a II-a -; a organizarii. In aceasta etapa preocuparile in domeniul conducerii se axau, in principal, pe problema organizarii, aceasta determinand structura muncii de conducere.
Administrarea (reprezentand punctul de vedere al proprietarilor) si conducerea (respectiv, punctul de vedere al managerilor) erau parti distincte ale muncii de indrumare a activitatii. Astfel, administrarea preciza politica economica si stabilea schema organizatorica in vreme ce organizarea era considerata un instrument in mana conducerii prin care trasa sarcini, in structura aprobata, care asigurau indeplinirea obiectivelor stabilite si/sau insusite de aceasta.


5 H.B. Maynard, “Conducerea activitatii economice”, vol.I, Editura Tehnica, Bucuresti, pag.52 si urmatoarele.
• Asa cum vom vedea, in capitolele v iitoare vom folosi, din ratiuni p edagogice in principal, mai ales notiu nea de atribute ale conducerii in loc de functii ale conducerii.

Principala functie a conducerii era controlul executiei, in scopul desfasurarii activitatii in conditii corespunzatoare.
La nivelul muncii direct productive, s-au mentinut metodele de conducere specifice primei etape, cu scopul eliminarii risipei si a ineficientei din procesele operative de munca.
Administratiei ii reveneau functiile de planificare generala, organizare si controlul in ansamblu, in vreme ce conducerea (managementul) avea functii specifice: planificarea operativa, indrumarea si controlul operativ in intreprindere.
In aceeasi etapa, pornindu-se de la ideea: fiecare angajat trebuie sa aiba un singur sef direct
(principiul comenzii unice) iar fiecare sef un numar limitat de oameni in subordine s-a ajuns la dezvoltarea formei si structurii piramidale a organizarii unei organizatii.
Criteriile organizatorice se bazau mai curand pe regulamente cu percepte categorice, rigide, in dauna unor conditii stimulative si a muncii novatoare in organizatii.
Practica organizatorica se caracteriza prin organizarea exclusiv de sus in jos, asigurand diviziunea muncii si repartizarea raspunderilor acordandu-se mai putina atentie mobilizarii angajatilor spre munca de conceptie, spre integrarea fiecaruia in munca colectiva. Structura organizatorica rezultata nu incuraja aportul de noi idei si nici munca colectiva.

Etapa a III-a -; a conducerii bazate pe obiective. Cea de a treia etapa in evolutia managementului se caracterizeaza prin alegerea si realizarea unor obiective proprii intregii organizatii sau numai unor compartimente din structura acesteia, ca urmare a evolutiei conceptiei despre conducere care acum era considerata ca un proces orientat in acest sens.
La problemele productiei si la cele de personal specifice conducerii in etapa I-a, respectiv a II a, se adauga acum si probleme referitoare la circulatia marfurilor, finantarea activitatii si politica economica a organizatiei.
Perioadei ii este specifica munca de identificare si rafinare a functiilor specifice procesului de conducere. Aparitia managerilor profesionisti conduce la o diminuare a deosebirilor dintre administratie si conducere (management). Procesele specifice adminstratiei• au inceput sa fie considerate drept procese de conducere cu consecintele firesti asupra rolului si importantei managerului, si a managementului, asupra rezultatelor finale ale unei organizatii.
Etapa a stimulat semnificativ interesul pentru planificare si pentru elaborarea deciziilor pe baze stiintifice.

Conceptul care s-a conturat cu privire la procesul de conducere face ca activitatea sa nu se mai confunde cu un om sau cu un grup de oameni ci, devine o activitate de conceptie cu privire, pe de o parte, la fundamentarea si, pe de alta parte, la rezolvarea tuturor problemelor ce apar in indrumarea unei intreprinderi. In aceste conditii, procesul de conducere (sau arta de a conduce) poate fi predat si, mai important, invatat.

Etapa a IV-a -; a aparitiei teoriei generale a dezvoltarii. Se apreciaza ca actualmente suntem la inceputul acestei etape a evolutiei gandirii despre conducere, despre rolul ei si domeniile prioritare de interes.
Numeroasele concepte aparute pana acum au suferit un proces de definire si precizare in asa masura incat ele pot fi integrate intr-un concept general, integrat, despre “procesul cuprinzator de conducere”.
Se inregistreaza o tendinta marcata de elaborare a unei teorii generale a conducerii care sa ofere perspective mai cuprinzatoare asupra tuturor aspectelor pe care acesta le acopera (economic, social, moral, etic si tehnic). Astfel de orizonturi vor putea fi atinse datorita faptului ca

• in legatura cu raportul administrare -; management, vezi E.Mihuleac, op.citat, pag.17.

Tehnologia a inceput sa aiba astfel de efecte asupra conducerii, incat a devenit evident faptul ca o serie de concepte de baza ale stiintei conducerii vor trebui reexaminate si puse de acord cu modul cum functioneaza azi intreprinderile din punct de vedere tehnic (vezi efectul mecanizarii, a automatizarii, a robotizarii etc.).

1.1.3.2. Scoli de conducere

In stransa legatura cu evolutia gandirii despre conducere au aparut si s-au dezvoltat un numar relativ mare de teorii, s-au elaborat un mare numar de lucrari care abordand managementul au pus pe primul plan metode sau functii diferite ale conducerii. In aceste conditii s-au creat asa numitele scoli de conducere.

Scoala empirica
Reprezentantii acestei scoli abordeaza stiinta conducerii de pe pozitia conducatorilor eficienti, a experientei si a modului lor de a actiona.
Aceasta "scoala" preda stiinta conducerii folosind cu precadere analiza si studiile de caz
(este de altfel, uneori numita "scoala cazurilor"), furnizand, in acest fel, descrieri, observatii, exemple etc., tuturor "ucenicilor" in conducere.
Analiza experientei constituie adesea o baza de referinta pentru modul de a actiona in viitor; totusi, nu putem accepta o stiinta constituita in exclusivitate pe reusitele din trecut si aceasta cu atat mai mult cu cat este imposibila repetarea identica a situatiei care a fost odata rezolvata cu succes.
Totusi adeptii ai acestei scoli sunt foarte numerosi si ca un reflex al modului de a aborda conducerea ei nu gasesc absolut necesara existenta unei teorii stiintifice a conducerii. Daca aceasta ar urma sa apara, ea ar trebui sa se bazeze pe "opiniile, obiectivele si chiar erorile indivizilor (si mai ales ale conducatorilor)" care vor constitui "fapte importante pentru stiinta conducerii care trebuie sa le studieze si sa le analizeze inaintea sperantei de a putea intreprinde o munca intr adevar valabila"1).

Se pot desprinde unele caracteristici ale scolii empirice, astfel: dovedeste o permanenta preocupare pentru ancorarea cercetarilor in domeniul productiei, a organizarii acesteia cu scopul cresterii eficientei afacerilor, pentru a putea evidentia cele mai pragmatice metode si recomandari;
"ieftinirea" structurilor organizatorice prin intermediul descentralizarilor si a delegarii de autoritate este de asemenea o caracteristica a scolii; analiza conducerii cercetarii-dezvoltarii, in vederea evidentierii criteriilor de apreciere a eficientei acestei activitati este tot mai studiata in ultimul timp; fara a nega alte scoli de conducere reprezentantii scolii empirice accepta numai cunostintele care au o valoare practica imediata pentru cresterea eficientei activitatii intreprinderii; comportament a conducatorilor a caror respectare ar crea si mentine un "climat favorabil" realizarii obiectivelor comune.

preocuparile de ordin psiho-sociologic se reduc la elaborarea unor recomandari de

1) Druker P.F.,”La management en question”, Les editions d'organisation, Paris, 1972, pag.267. managementul foloseste instrumente si tehnici specifice altor domenii de investigare, altor stiinte sau discipline.

Iata, de exemplu, regulile de comportament elaborate pentru cadrele de conducere de la
"General Motors":
1. Fii atent fata de critica si propunerile de rationalizare chiar daca pentru tine nu prezinta interes;
2. Fii atent la parerile exprimate, chiar daca sunt incorecte;
3. Fii rabdator;
4. Fii calm si curtenitor;
5. Nu mustra un subordonat in prezenta unei terte persoane;
6. Multumeste-i totdeauna subordonatului pentru o munca buna;
7. Nu te teme de subordonatii capabili, fii mandru de ei;
8. Nu recurge la putere daca nu ai epuizat toate celelalte mijloace de influentare
(convingere);
9. Daca ceea ce fac subordonatii nu contravine flagrant deciziei tale, atunci lasa impresia ca au libertatea totala de a actiona independent;
10. Pentru a evita neintelegerile, formuleaza-ti dispozitiunile in scris, s.a.m.d.

Cu toata marturisita orientare spre empiric si subiectivism, multe din conceptiile, teoriile si mai ales recomandarile facute de scoala empirica, care reflecta in mod obiectiv realitati din marea productie industriala moderna, pot deveni utile pentru conducerea intreprinderilor din tara noastra.

Scoala clasica
Cunoasterea stiintifica si activitatea conducerii intreprinderilor din cele mai dezvoltate tarile, in special SUA, au condus, odata cu lansarea in 1911 a cartii lui F.W. Taylor "Principiile conducerii stiintifice", la aparitia scolii clasice de conducere.
Cei mai de seama reprezentanti ai acestei scoli pe langa F.W. Taylor si H. Fayol - creatorii acesteia - sunt considerati: H. Towne, F. Gilbreth, H. Koontz, L. Urwick, O. Gelenier, M. Follet,
L. Gulick, L. Allen, H. Gantt, M. Weber6.
Toti reprezentantii si-au orientat cercetarea, in principal, asupra structurii organizatorice si, in mod deosebit, au elaborat principii la nivelul functiei de productie.
Taylor intelege prin conducere:
"arta de a sti precis ce trebuie facut cat mai bine si mai ieftin" iar caracteristica stilului sau a fost ca s-a bazat pe investigatii facute incepand de la atelierele de productie, cele mai simple compartimente ale unei intreprinderii.
Sistemul elaborat a vizat, in principal, aspecte privind (a) conducerea activitatii muncitorilor si (b) organizarea si conducerea stiintifica a intreprinderii.
El a situat in centrul preocuparilor sale necesitatea organizarii mai judicioase a productiei si a acordat o mare atentie "studiului muncii".
Cercetarea activitatii celor mai destoinici muncitori (procesele lor de munca fiind, in acest scop, descompuse in cele mai simple operatiuni) pe care ulterior le-a recompus din cele mai reusite “componente”, identificate la diferiti muncitori, si a elaborat "metode ideale de munca".
Utilizarea de catre F.W.Taylor1) a acestora era insotita, printre altele, de aplicarea urmatoarele principii ale conducerii stiintifice a activitatii muncitorilor:

6 Este de subliniat rolul deosebit al modelului birocratic, creat de Max Weber , in care, aprecia el, prin birocratie se atinge perfectiunea dat fiind faptul ca principalele ei caracteristici sunt: “ierarhia clar definita, o inalta diviziune a muncii, inalt grad de specializare, reguli precise privind sarcinile si drepturile lucratorilor, proceduri riguros prescrise, sistem centralizat de documente scrise, impersonalitatea relatiilor in cadrul organizatiei, promovarea pe baza de abilitate si de cunostinte de specialitate”, citat dupa:N.Postavaru, “ Decizie si previziune” Editura Matrix Rom,
Bucuresti, 1998, pag.15.

selectia stiintifica a muncitorilor si perfectionarea calitatilor si cunostintelor lor; aplicarea metodelor stiintifice de munca de catre muncitori stiintific antrenati.
Noile metode de munca preconizate si aplicate in sectoarele productive l-au condus, pe
Taylor, la concluzia ca activitatea conducerii lor s-a complicat prin aparitia unor functii noi, fapt ce conduce la incarcarea cu sarcini a sefilor de atelier si a maistrilor. In aceste conditii a emis ideea crearii unor posturi ajutatoare ceea ce a contribuit la aparitia pentru prima oara a sistemului de organizare cu stat major.
Recunoscand si astazi valabilitatea de necontestat a unora din ideile de baza ale sistemului
Taylor (folosirea metodelor stiintifice in locul celor empirice, dezvoltarea cooperarii intre muncitori, repartizarea in asa fel a sarcinilor incat efectuand fiecare munca pentru care este cel mai bun pregatit sa se obtina o eficienta sporita) nu putem sa nu observam ca aplicarea lui a condus, in cele din urma, la un conflict ireconciliabil. Si anume, intre sistemul Taylorian si oamenii care-i dau viata pe care-i “conduce la starea de masini” -; potrivit aprecierii facuta de
Federatia Americana a Muncii.
Un alt reprezentant al scolii clasice de conducere a fost inginerul francez Henry Fayol care a publicat “deabea” in 1916 cea mai importanta lucrare a sa. "Intarzierea" nu ne impiedica, insa, sa il consideram cel mai de seama teoretician al scolii clasice.
Lucrarea sa "Administration industrielle et generale" este un corolar al precuparilor sale de perfectionare a conducerii (“administrarii”) activitatii intreprinderilor.
Daca inaintasii sai si-au concentrat atentia asupra cresterii productivitatii muncitorului individual prin organizarea muncii acestuia H. Fayol, a inteles conducerea nu numai din punct de vedere al "organismului material"x) ci si din acela al "organismului social"xx), respectiv, a socotit intreprinderea un organism complex, in legatura cu alte organisme economice, pe care l-a analizat si studiat in intreaga sa complexitate.
Printre cele mai importante contributii ale lui H. Fayol, dupa parerea noastra, la crearea si dezvoltarea stiintei conducerii, a managementului, mentionam:
A reusit sa defineasca si sa grupeze, in mod corespunzator partile componente ale intreprinderii din a carei interactiune se atinge insasi obiectivul final al activitatii acesteia.
A identificat sase grupe de activitati ce trebuie realizate, respectiv operatii: tehnice (de productie), comerciale (de aprovizionare si desfacere), financiare, de evidenta (contabila si statistica), de asigurare si de administrare (previziune, organizare, coordonare, control si comanda).
Fayol accepta insa drept conducere propriu-zisa doar grupa de operatii de administratie "A administra inseamna a prevedea (adica a scruta viitorul si a elabora programe de actiune), a organiza (adica a proiecta si construi un dublu organism, material si social, pentru intreprindere), a da dispozitii, sau a comanda (adica a face personalul sa munceasca), a coordona (adica a uni, armoniza, toate actele si toate eforturile) si a controla (adica a verifica daca totul s-a realizat conform regulilor stabilite si ordinelor date) "1), motiv pentru care el separa, pentru prima oara, drept cea mai importanta functie a intreprinderii, pe cea administrativa (vezi fig.nr.1) pe care o deosebeste fundamental de celelalte cinci.

1) Fred W. Taylor, La direction scientifique des entreprises, Dunod, Paris, 1971, pag.70. x) organism material = totalitatea mijloacelor si a obiectelor muncii (H. Fayol). xx) organism social = organizarea relatiilor dintre oameni in procesul mun cii (H. Fayol).
1) H.Fayol, Administration industrielle et generale, Dunod, Paris, 1970, pag.5.

De altfel, plecand de la locul functiei administrativex) formuleaza urmatoarele principii ale organizarii rationale a activitatii celor ce-si desfasoara activitatea in aparatul administrativ al intreprinderii:
1) autoritatea conducerii;
2) unitatea de conducere;
3) initiativa personalului administrativ;
4) subordonarea intereselor individuale celor generale, colective;
5) diviziunea muncii;
6) disciplina;
7) recompensa;
8) ordinea;
9) centralizarea in cadrul unei ierarhii interne etc.







TEHNICA

























Figura nr.1- Locul functiei "administrative" , dupa H.Fayol.
COMERCIALA

ADMINISTRATIVA


FINANCIARA
EVIDENTA
CONTABILA

ASIGURARE

x) Trebuie evitata confuzia intre cele doua acceptiuni ale conceptului de administrare, respectiv: (A) a conduce si (B) executa si creeaza conditii pentru executie, ambele cu o importanta majora pentru atingerea obiectivelor intreprinderi.

Considerand succesul unei intreprinderii, in primul rand, ca un rezultat al muncii conducatorilor, a administratorilor, H.Fayol formuleaza si o serie de calitati pe care acestia trebuie sa le aiba cand spune:
"nu principiile lipsesc; daca ar fi destul sa le proclami pentru a le impune, ne-am bucura peste tot de cea mai buna administratie posibila…. Conducerea este o arta grea care reclama inteligenta, experienta, hotarare si masura - masura dobandita prin tact si experienta "adaugand…"nu avem aproape niciodata de aplicat de doua ori acelasi principiu in conditii identice (observam aici deosebirea fundamentala dintre scoala empirica si cea clasica - E.R.) ci trebuie sa socotim imprejurarile diferite si variabile ale oamenilor, deopotriva de deosebiti si schimbatori, ca si ale multor elemente variabile".

Cu toate ca scoala clasica ridica pentru prima oara problema dublului caracter al muncii de conducere (reglementarea procesului tehnologic si coordonarea activitatii oamenilor) nu reuseste sa ia in consideratie in rezolvarea problemelor de organizare si conducere factorul uman.
Iar atunci cand omul este avut in vedere este privit ca un mecanism, studiat pentru a se stabili care este cea mai eficienta succesiune de miscari.
In aceste conditii, critice scoli clasice de conducere si indeosebi a conceptiei lui W.F.
Taylor, a condus la aparitia scolii relatiilor umane.

Scoala relatiilor umanex)
Elton Mayo in principala sa lucrare "The Human Problems of an Industrial
Civilisation" a pus bazele teoretice si metodologice ale scolii de conducere care a capatat numele de scoala relatiilor umane (sau psihologica, behaviorista etc.).
Dupa elaborarea, in 1977, a studiului "Western Electric - Hawtherne" de catre grupul de cercetare "Harvard", a carui concluzii teoretice au fost expuse de E. Mayo in lucrarea sa, cadrele de conducere au inceput sa inteleaga ca studiul timpului de munca - ideea de baza a scolii clasice - nu mai este suficient, ca este tot mai necesar sa se studieze efectele atitudinii colective si a climatului colectiv asupra rezultatelor in munca.
Concluziile investigatiilor au evidentiat rolul deosebit pe care-l au factorii de ordin psiho sociologic in potentarea muncii in intreprinderi. Este relevanta, in acest sens, conceptia lui E.
Mayo care afirmand ca munca este o activitate de grup ajunge la concluzia ca dorinta de a fi apreciat este deseori mai importanta chiar decat salariul. El pleaca de la idea ca munca si
"cerintele tehnice pure" ce se pun muncitorului "au o importanta relativ mai mica in comparatie cu pozitia sociala si sociologica a muncitorului in procesul muncii…indivizii care compun un atelier de munca nu sunt pur si simplu un numar de indivizi, ei formeaza o echipa, in interiorul careia indivizii dezvolta relatii care devin obiceiuri, relatii intre ei, intre ei si sefii lor, cu munca lor, cu regulamentele intreprinderii"1).
De aici, concluzia fireasca ca oamenii pot fi "determinati" sa produca mai mult, sa aiba o productivitate sporita daca li se satisface unele necesitati psihologice si sociale care ar estompa, in acelasi timp si conflictul aparut, asa cum am vazut, intre om si sistemul de conducere.
Ulterior dezoltandu-se teoriile lui E. Mayo, s-au propus solutii de "optimizare" a relatiilor interpersonale, solutii care urmaresc eliminarea starilor de tensiune ce pot apare in sanul unui colectiv de munca. Organelor de conducere li se cere sa respecte "demnitatea umana" printr-un comportament apropiat, calm, sincer, de bunavointa, politicos, de receptivitate fata de nevoile si propunerile oamenilor etc. x) prin relatii umane intelegem relatiile reciproce ce se stabilesc intre indivizi, intre indiv izi si intreaga colectivitate de care apartine, in toate formele de organizatii, cu deosebire la organizatiile economice.
1) E. Mayo, The Human Problems of an Industrial Civilisation, New York, 1949, pag.116.

Adeptii scolii, in comparatie cu precursorii lor, au facut un pas insemnat in abordarea conducerii in intreaga sa complexitate asezand pe primul plan resursele umane ale intreprinderii si fundamentand dimensiuinile psihologice ale muncii de conducere, evidentiind pentru prima oara importanta factorilor neformali in activitatea intreprinderii.

Scoala sistemica
Este una din cele mai tinere scoli de conducere si reprezinta o sinteza a scolilor precedente, nascuta din necesitatea conducerii de a tine "pasul" atat cu cresterea necontenita a complexitatii economiei, a activitatii, cat si cu dezvoltarea teoriei generale a sistemelor si a conceptiilor structuralist-functionale din sociologie.
Reprezentantii scolii sistemice se situeaza pe o pozitie de mijloc intre scoala clasica si cea a relatiilor umane, realizand o simbioza intre acestea atat conceptual cat si metodologic.
Scoala sistemelor pleaca de la aprecierea intreprinderii drept un sistem complex format dintr-o serie de subsisteme partiale reprezentate printre altele de functiile acesteia, structurile formale si neformale, indivizii etc. In ceea ce priveste managementul, scoala acorda o atentie egala celor cinci functii (planificare, organizare, coordonare, antrenare-comanda si evaluare-control) intr-un sistem echilibrat si analizeaza cu precadere legaturile reciproce ce se dezvolta intre subsisteme prin intermediul comunicatiilor.
Castigul major pe care l-a avut stiinta conducerii odata cu aparitia scolii sistemice l-a reprezentat abordarea intreprinderii intr-o viziune sistemica, multidisciplinara.
Scoala analizata este inca in curs de cristalizare iar o serie de specialisti printre care
O. Nicolescu apreciaza ca este "scoala viitorului", perfectionarea acesteia reprezentand de fapt o noua treapta in evolutia stiintei conducerii.

Nicolae Postavaru (in “Decizie si previziune”, pag.14 -; 23) semnaleaza zece mari scoli de management, trecand in revista principiile de baza, caracteristicile si contributiile majore ale fiecareia, respectiv (pe langa scoala clasia, a relatiilor umane si sistemica, analizate pe scurt mai sus): miscarea cantitativa (aparuta la sfarsitul celui de-al doilea razboi mondia a avut drept principali reprezentanti pe: C.W.Churchman, R.Raffa, S.Beer, J.Lesourne); scoala sistemelor sociale (reprezentata de C.Barnard, H.Siman, R. Cyert, J.Narch,
I.Ansoff, A. Etzioni); scoala neoclasica (aparuta in decniul 6 si avand drept reprezentanti de seama pe
A.Sloan, R.Cardiner, E.Dale, A.Chandler, P.Drucker, O.Gelinier); scoala comportamentista (behaviorista), aparuta in deceniul 7/8; scoala dezvoltarii economice, aparuta in deceniul 6; scoala mediului (environmentalista), aparuta in deceniul 7/8; scoala culturii, aparuta in deceniul 9.
*

* *
Analiza scolilor de conducere, a experientei tarilor dezvoltate, din punct de vedere economic, este o necesitate vitala a modernizarii economiei romanesti.
Insusirea scolilor de conducere, a tehnicilor si metodelor de analiza si decizie este strict necesara pentru orientarea organelor de conducere, a tuturor cadrelor de conducere, indiferent de nivelul ierarhic pe care se situeaza, intr-un mediu a carei caracteristica principala este schimbarea permanenta.

Succesul “Colonelului” in Asia.

Succesul KFC (Kentucky Fried Chicken) in Asia evidentiaza necesitatea adaptarii unei firme la mediul sau extern, mai ales in conditiile extinderii ei la scara mondiala. Daca
KFC ar fi ramas o afacere nationala, americana, viitorul sau ar fi ramas incert. In 1991, vanzarile au scazut la 5%, in vreme ce alti concurenti din domeniul fast-food au inregistrat cresteri, americanii reducand din motive de sanatate consumul produselor prajite.
Nu acelasi lucru s-a intamplat in Asia. KFC -; si nu McDonald’s -; este liderul in domeniul fast-food in China, Coreea de Sud, Malaezia, Thailanda si Indonezia si este al doilea, dupa McDonald’s, in Japonia si Singapore. Vanzarile se ridica aici, in medie, la
1,2 mil.$ pe magazin, cu circa 60% mai mult decat in SUA. In Piata Tiananmen, KFC are deschis un restaurant cu 701 locuri si serveste 2,5 mil. clienti pe an. KFC apreciaza posibila dublarea vanzarilor in Asia, in urmatorii cativa ani.
Succesul KFC in Asia se datoreaza exploatarii oportunitatilor pietei si adaptarii la conditiile sale specifice. In primul rand, multe din marile orase asiatice au o populatie tanara, de clasa mijlocie, cu venituri in crestere. Asiaticii sunt dornici sa plateasca mai mult pentru calitate si confort in stil american. In al doilea rand, femeile au inceput sa munceasca in afara gospodariei, nemaiavand prea mult timp la dispozitie pentru pregatirea mesei acasa. In al treilea rand, carnea de pui este mai pe gustul asiaticilor decat pizza si se gaseste mai usor decat carnea de vita. De asemenea, carnea de pui nu contravine restrictiilor religioase din India (unde este interzis consumul carnii de vita) sau din tarile musulmane (unde este interzis consumul carnii de porc).
KFC ofera carne de pui, cartofi prajiti si salate in intreaga Asie, dar are si oferte speciale,











ca de exemplu “Hot Wings” -; pui picant in Thailanda si pui condimentat in Japonia.

1.2. ORGANIZATIA SI MEDIUL SAU EXTERN


1.2.1. Organizatia -; obiectul exercitarii managementului

Importanta acordata studierii organizatiei de catre teoria economica deriva din faptul ca ea este principala forma prin care oamenii isi satisfac nevoile si isi ating scopurile in societate, principala structura prin care societatea isi indeplineste functia sa economica, referitoare la productia si distributia bunurilor. Pentru a dezvolta aceasta idee, este necesara o clarificare a conceptului de organizatie, a functiilor si responsabilitatilor sale, precum si o trecere in revista a tipurilor de intreprinderi.
Definitii:
Conform Dictionarului explicativ al limbii romane, organizatia este o “asociatie de oameni cu conceptii sau preocupari comune, uniti conform unui regulament sau unui statut, in in vederea depunerii unei activitati organizate7”. Cu alte cuvinte, o organizatie este un grup de doua sau mai multe persoane care lucreaza impreuna, pentru a-si atinge anumite scopuri.
Desigur, organizatia poate fi creata pentru a servi unor variate scopuri, insa noi vom lua in considerare exclusiv organizatiile create in scopuri economice -; respectiv intreprinderile. In acest context, intreprinderea poate fi considerata: o unitate economica ce produce sau distribuie bunuri si servicii, utilizand o serie de resurse -; materiale, financiare, umane si informationale.
Pentru a avea succes, intreprinderea trebuie sa gaseasca cea mai buna combinatie a celor patru categorii de resurse.
Pornind de la definitiile prezentate mai sus, elementele care caracterizeaza o organizatie sunt8:
• obiectivele, strans legate de crearea sa, acestea exprima, intr-o forma concreta si masurabila, scopurile avute in vedere in activitatea desfasurata in organizatie; ele pot fi:
- generale, care corespund rolului intreprinderii si care sunt fixate pentru perioade lungi;
- derivate, esalonate astfel incat realizarea lor prealabila sa conduca treptat spre atingerea obiectivelor generale; realizarea lor constituie obiectul diferitelor functiuni ale intreprinderii;
- specifice, care conditioneaza realizarea obiectivelor derivate si sunt fixate pentru fiecare activitate in parte sau pentru fiecare compartiment al intreprinderii9;

7 * * * DEX, Editura Univers Enciclopedic, Bucuresti, 1996, pag. 727.
8 T. Zorlentan, E. Burdus, G. Burdus, G. Caprarescu, Managementul organizatiei, Vol. I, Ed. Holding Reporter,
Bucuresti, 1995, pag. 153

9 C. Russu, Management, Ed. Expert, Bucuresti, 1993, pag.50

• resursele necesare desfasurarii activitatii, care pot fi materiale (utilaje, materii prime, unelte, mobilier etc.), financiare (capital propriu, credite, dobanzi etc.), umane (ansablul angajatilor, ca numar si structura, cu toate nevoile, motivatiile, cunostintele, experienta, atitudinile, abilitatile, interesele lor) si informationale (informatii propriu-zise si tehnologia aferenta);
• planurile (sau programele de activitate) necesare realizarii obiectivelor propuse;
• conducerea (managementul), respectiv oameni abilitati sa ia decizii care sa duca la fixarea si realizarea obiectivelor.
Functii:
Pentru atingerea obiectivelor sale, organizatia desfasoara o serie de activitati, deosebit de complexe si variate. Identificarea si analiza lor sunt uneori foarte dificil de apreciat. Astfel, a aparut conceptul de functiune, propus pentru prima oara de H. Fayol (1966), desemnand o grupare a activitatilor firmei pe baza unor criterii determinate. Fayol a sustinut astfel existenta a sase functiuni esentiale ale intreprinderii: tehnica (a produce), comerciala (a cumpara si a vinde), contabila (a contabiliza), financiara (a finanta), de securitate (a bunurilor si persoanelor), si administrativa (aceasta din urma constituie, de fapt, functia de conducere, in conceptia lui
H.Fayol, respectiv a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona, si a controla)10.
Acest concept a fost in continuare dezvoltat in teoria economica, suferind frecvente si importante modificari in ceea ce priveste atat definirea cat si continutul.
In prezent este acceptata definitia: functia intreprinderii reprezinta ansamblul activitatilor in cadrul carora se folosesc tehnici specializate in vederea realizarii obiectivelor derivate, rezultate din obiectivele generale ale organizatiei.
Altfel spus, functia intreprinderii reprezinta un grup de activitati omogene, specializate ale acesteia11.

Criteriile care stau la baza gruparii activitatilor pe functiuni sunt:
- de identitate -; se grupeaza activitati identice ca factura (de exemplu cumparari si vanzari in cadrul functiei comerciale);
- de complementaritate -; se grupeaza activitatie care se completeaza reciproc (de exemplu, negocierea si urmarirea derularii contractelor in cadrul functiei comerciale);
- de convergenta -; se grupeaza activitati diferite ca factura, care folosesc tehnici foarte diferite, dar care converg spre realizarea acelorasi obiective derivate(de exemplu, evaluarea performantelor, remunerarea, instruirea si dezvoltarea, ca activitati ale functiei de personal).
Toate activitatile care dau continut functiilor intreprinderii se impletesc strans, se interconditioneaza in diverse moduri, fiind dificila delimitarea continutului fiecareia. Totusi, efortul de a identifica apartenenta fiecarei activitati la una sau alta dintre functiile organizatiei este important pentru intelegerea mecanismului de functionare a acesteia. Astfel, in prezent, majoritatea specialistilor grupeaza activitatile intreprinderii in urmatoarele functii12:
1. cercetare -; dezvoltare: cercetarea produselor, serviciilor, tehnologiilor; proiectarea produselor; prototipuri; realizarea proiectelor de investitii; dezvoltarea capacitatilor de productie; organizarea productiei si a muncii; inventii si inovatii; informarea -; documentarea;
2. productie: programarea, lansarea si urmarirea productiei; fabricatia produsului sau prestarea serviciului; controlul tehnic de calitate; transportul intern etc.;

10 Idem, p. 49
11 Idem, p. 50
12 Idem, pag. 51

incheierea si urmarirea derularii contractelor; gestiunea stocurilor; depozitarea; transportul exterior; publicitatea;
4. marketing: cercetarea pietei, elaborarea politicilor intreprinderii, in consens cu cererea clientelei si cu managementul strategic al intreprinderii, in domeniile productiei, preturilor, distributiei si comunicarii cu mediul ambiant, in special cu clientii;
5. financiar-contabila: planificarea si executia financiara; controlul financiar intern; contabilitatea; analiza economico-financiara a rezultatelor;
6. resurse umane (personal): analiza si evaluarea posturilor; gestiunea previzionala a personalului; recrutarea si selectia; integrarea socioprofesionala; evaluarea performantelor salariatilor; promovarea; gestiunea carierei; remunerarea; instruirea si dezvoltarea profesionala; activitati si servicii cu caracter social; motivarea.
In corelatie cu domeniul de activitate al intreprinderii, anumite functii ale acesteia pot deveni predominante.

Tipologia organizatiilor:
Principalele criterii utilizate in literatura de specialitate13 pentru gruparea pe tipurile de intreprinderi sunt:
A. Dupa forma juridica:
• intreprinderea publica;
• intreprinderea semipublica, cu formele sale concesiunea si societatea in proprietate mixta;
• intreprinderea privata
B. Dupa scopul infiintarii si modul de functionare:
• regii autonome
• societati comerciale, de stat sau particulare (private);
• organizatii non-profit, create in scopul sprijinirii unor activitati de natura sociala, educationala, religioasa sau alte asemenea servicii necomerciale, fara a se urmari obtinerea profitului.
C. Dupa numarul proprietarilor si modul de constituire si exploatare a patrimoniului:
• intreprinderi private individuale, cu variantele intreprindere unipersonala (cu un singur actionar), intreprinderea familiala si intreprinderea cooperatista;
• intreprinderi societare, sub forma parteneriatelor (sau societatilor de persoane) si a corporatiilor (sau societatilor de capitaluri). In tara noastra, otrivit legii, pot functiona urmatoarele tipuri de intreprinderi societare: societate in nume colectiv (SNC), societate in comandita simpla (SCS), societate in comandita pe actiuni (SCA), societate pe actiuni
(SA) si societate cu raspundere limitata (SRL).
D. Dupa apartenenta nationala:
• intreprinderi nationale;
• intreprinderi multinationale.
E. Dupa dimensiuni *:
• intreprinderi mari
• intreprinderi mici si mijlocii, respectiv: micro-intreprinderi cu 1-5 angajati; intreprinderi mici cu 6-20 angajati si intreprinderi mijlocii cu 21-150 angajati.

13 C. Russu, op. cit., pag. 42 -; 49; T. Zorlentan, E. Burdus, G. Caprarescu, op. cit., pag. 157 -; 164; O. Nicolescu, I.
Verboncu, management Ed. Economica, Bucuresti, 1995, pag. 85 -; 90.
* respectiv marimea factorilor d e productie -; capital financiar si tehnic, forta de munca u tilizata -; sau cifra de afaceri

3. comerciala: aprovizionarea, desfacerea produselor si serviciilor; serviciile post-vanzare;

F. Dupa “forta conducatoare” care defineste profilul activitatii unei organizatii, distingem14:
• organizatii axate pe produs
• organizatii axate pe profit
• organizatii axate pe personal
• organizatii axate pe client
• organizatii caritabile, etnice si religioase.

Responsabilitatea organizatiei:
Definirea rolului unei organizatii sta sub semnul unei tot mai preocupante intrebari: ce trebuie trebuie sa aiba in vedere un manager: responsabilitatea sa economica (altfel spus: realizarea unui profit cat mai mare pentru actionari), sau responsabilitatea sa sociala si a firmei, fata de alte grupuri sociale si fata de mediul natural, in ceea ce priveste productia nepoluanta, echitatea locurilor de munca, produsele fara risc s.a.m.d.? Sau, cu alte cuvinte, care trebuie sa fie raportul dintre cele doua laturi ale responsabilitatii unui conducator?
In teoria economica clasica, intreprinderea trebuie sa produca si sa distribuie bunuri si servicii si sa creeze cat mai mult profit pentru investitori (actionari). Responsabilitatea sa economica este evidenta..
Tot mai des abordat in literatura economica este conceptul de responsabilitate sociala, prin care intelegem recunoasterea faptului ca activitatea organizatiilor are un impact serios asupra societatii si ca acest impact trebuie luat in considerare in procesul decizional15.
Exista doua bine cunoscute modele care definesc atitudinea managementului fata de responsabilitatea sociala: a) Modelul economic. Conform teoriei economice traditionale, intreprinderea exista pentru a produce bunuri si servicii de calitate, pentru a obtine profit si pentru a oferi locuri de munca.
Modelul economic al responsabilitatii sociale evidentiaza faptul ca societatea va beneficia mai mult de pe urma activitatii eficiente a intreprinderilor, respectiv a pietei unor produse profitabile de care ea are nevoie. b) Modelul socioeconomic. Contrar modelului precedent, acesta subliniaza faptul ca managerii sunt responsabili nu numai fata de actionari (proprietari), ci si fata de clienti, angajati, furnizori si in general fata de societate. Deciziile acestora nu trebuie focalizate doar pe profit, ci si pe implicatiile sociale.
Ultimii ani demonstreaza faptul ca tot mai multi conducatori adopta modelul socioeconomic al responsabilitatii si aceasta din cel putin trei motive:
- in primul rand, afacerile sunt dominate de corporatii, iar acestea sunt creatia societatii, deci implicarea sociala este directa;
- in al doilea rand, se poate spune ca exista o competitie intre organizatii in privinta responsabilitatii sociale; fime precum IBM sau Johnson& Johnson sunt foarte mandre de actiunile lor cu caracter social;
- in al treilea rand, multi oameni de afaceri au inteles ca este bine sa ia initiativa actiunilor sociale si ca adeseori nu este suficient sa actioneze legal, ci trebuie sa faca mult mai mult pentru a avea o buna imagine publica, care firesc, nu trebuie scapat din vedere, se va resfrange pozitiv asupra cifrei de afaceri.
Desi se poate spune ca in prezent firmele si-au dezvoltat un comportament social specific, depasind conceptia privind maximizarea stricta a profitului, exista adepti inversunati ai ambelor modele privind responsabilitatea sociala. Argumentele lor sunt prezentate succint in continuare.


14 M.Peel, Introducere in management, FIMAN, Ed. Alternative, Bucuresti, 1993, pag. 166-167
15 W. Pride, R. Hughes, J. Kapoor, Business, 3rd Edition, Houghton Miffin Company, Boston, USA, 1991, pag. 45-48

Argumente pentru cresterea responsabilitatii sociale:
• organizatiile nu pot ignora problemele sociale, deoarece ele insele sunt componente ale societatii;
• organizatiile poseda resursele tehnice, financiare si manageriale de care au nevoie pentru a aborda problemele sociale complexe;
• incercand sa rezolve problemele sociale, intreprinderile pot crea un mediu mai stabil si o eficienta pe termen lung;
• luarea unor decizii socialmente responsabile de catre firme poate preveni cresterea interventiei guvernelor, care le-ar forta sa faca ceea ce este mai bine, s-o faca in mod voluntar.
Argumente impotriva cresterii responsabilitatii sociale: managerii sunt responsabili in primul rand fata de actionari, astfel ca actiunile lor trebuie sa se concentreze asupra recuperarii investitiilor de catre acestia; timpul, banii si experienta organizatiilor trebuie folosite pentru maximizarea profitului si nu pentru rezolvarea problemelor societatii; problemele sociale afecteaza societatea in general, deci intreprinderile nu pot rezolva singure aceste probleme; problemele sociale sunt in responsabilitatea oficialilor aflati la guvernare, care au fost alesi tocmai pentru acest lucru si care trebuie sa dea socoteala electoratului pentru deciziile lor.
O alta comparatie intre punctele de vedere ale modelelor economic si socioeconomic poate fi realizata in felul urmator:
Modelul economic
Modelul socioeconomic
Pune accent pe: Pune accent pe:
1. Productie 1. Calitatea vietii
2. Exploatarea resurselor naturale 2. Conservarea resurselor naturale
3. Rezultate economice (profit) 3. Rezultate economice si sociale
4. Interesele firmei sau ale conducerii 4. Interesele firmei si ale comunitatii
5. Implicare minora a guvernului 5. Implicare activa a guvernului
(Adaptare dupa W. Pride, R. Hughes, J. Kapoor, op.cit.)

In realitate, putine firme sunt apreciate ca actionand pur economic sau pur socioeconomic; cele mai multe au ales o cale de mijloc intre cele doua modele. Oricum, societatea in care traim asteapta in general o anumita implicare sociala din partea organizatiilor.

1.2.2. Mediul extern al organizatiei

Pentru o buna conducere a unei organizatii, pentru atingerea obiectivelor sale, este necesara intelegerea relatiilor sale cu mediul inconjurator, precum si a obligatiilor si responsabilitatilor pe care un manager trebuie sa si le asume, in virtutea acestui rol si a acestei relatii.
Ideile centrale care stau la baza argumentarii celor de mai sus sunt urmatoarele:
- organizatia este o institutie sociala, intr-un mediu complex si turbulent;
- organizatiile si conducatorii lor detin o putere considerabila, dar si multe responsabilitati;
- pentru a-si asuma aceste responsabilitati, managerii trebuie sa inteleaga mediul extern si relatiile cu acesta.
Mediul extern al firmei se constituie din persoane, grupuri, organizatii, conditii, tendinte si orice alt element din afara acesteia, care ii afecteaza activitatea.

Un mediu complex include foarte multe elemente, aflate in relatii stranse unele cu celelalte.
Un mediu turbulent este acela in care schimbarile sunt rapide si uneori dramatice.
In zilele noastre se poate spune ca mediul extern al intreprinderii este, fara indoiala, complex si turbulent. Aceasta inseamna ca a conduce o organizatie poate fi o ocupatie de inalt risc, care presupune multe abilitati si cunostinte; in consecinta succesul nu este niciodata garantat.
Componentele mediului extern al firmei, privit in complexitatea sa, sunt redate in figura nr.2.



Tendinte demografice
Mass-media
Populatia activa Credinte
Etica, morala
Evenimente politice
Concurenti
Taxe
Organizatia
Conditii economice
Reglementari
Furnizori
Tehnologii Negocieri, tratate
Miscari sociale Lege
Investitori
Valori
Probleme sociale
Analisti Clienti Simboluri

Figura nr.2 - Complexitatea mediului extern al organizatiei

Fiind un sistem deschis, organizatia este influentata direct sau indirect de toate componentele mediului extern.16
Complexitatea mediului extern al organizatiei este data de numarul mare si de eterogenitatea componentelor sale. Dar chiar organizatia insasi contribuie la cresterea complexitatii mediului sau extern, prin strategiile pe care le adopta: de penetrare pe noi piete, de largire a gamei sortimentale, de atragere de noi segmente de clienti etc.; complexitatea mediului este adeseori o consecinta a cresterii economice, a dezvoltarii.17
Caracterul turbulent al mediului extern este dat de rapiditatea schimbarilor petrecute in interiorul sau, dar si de incertitudinea creata de interactiunile componentelor mediului. Cu cat va fi mai complex, cu atat mediul va fi si mai turbulent. Acestei caracteristici, organizatia trebuie sa-i raspunda cu o mare flexibilitate a activitatii sale.
De aceea, se spune ca un manager trebuie sa-si axeze munca mai ales pe conducerea